TYPICAL. Страница 13
2819
@typicalcompany
Мы выстраиваем и развиваем команды и помогаем компаниям работать с талантами. К нам обращаются, чтобы вырастить HR-бренд, наладить процессы найма, оценить топ-менеджеров, составить планы развития или разработать оргструктуру.
-
TYPICAL
Что будет происходить с наймом в ближайшее время Поведение рынка труда в кризис зависит от разных факторов. Например, на темпы роста безработицы и действия компаний влияет структура экономики. Кризис гораздо быстрее расползается по финансовым институтам: чем больше населения задействовано в финансовом секторе, тем выше риски. Также на ландшафт рынка труда во время и после кризиса критично влияет рынок жилищного строительства и промышленных товаров для экспорта. Соответственно, от этих секторов зависит количество талантов, которые окажутся под угрозой сокращения, и объём их притока на рынке. Все прогнозы сейчас — не более чем просто прогнозы. Тем не менее, и они должны быть основаны на данных и опыте. Вот что мы успели для себя заключить: #1 Хаотичная релокация куда угодно. Число обращений в компании, которые занимаются релокацией, возросло, появляется всё больше инструкций и чек-листов, которые помогают найти работу зарубежом. По некоторым данным, Россию может покинуть около 5000 IT-специалистов. С одной стороны, в стране станет меньше талантов, и компаниям будет сложнее искать сотруников. С другой — мы не знаем, насколько осознанным и взвешенным будет выбор этих людей, как долго они продержатся на «хоть какой-то работе» и как справятся со стрессом больших перемен. Отдельно отметим, что, даже если люди релоцируются, они могут остаться в компании, если вы предусмотрите для них соответствующие условия. Подумайте о том, есть ли у вас комфортные условия, которые помогут людям перформить и на дистанции. Может быть, вы сами поможете им с релокацией? Может быть, вы сможете перевести часть платежей в валюту? #2 Крупные компании (которые не попали под санкции) продолжат нанимать. Приостановить найм может банковский сектор или авиасектор, как это уже случилось с S7. Срок остановки найма непонятен, так как санкции могут закончиться, а возобновлять найм и навёрстывать упущенное будет сложно. Остальные крупные компании, которые так же, наверняка, пострадали от проблем с экономикой, в ближайшее время продолжат нанимать. Для компаний-гигантов тоже наступила эра неопределённости, но их обьём, обороты, число и концентрация интеллекта, скорее всего, создадут новые возможности, под которые нужны будут специальные люди. Среди наших клиентов есть довольно крупные бизнесы с историей. Их основатели и генеральные директора пережили уже ни один кризис и точно умеют доставать из него возможности для роста — возможности, под которые нужны люди. #3 Средние и мелкие компании остановят найм на неопределённый срок. Несмотря на то что Михаил Мишустин заявил об отмене налогов для IT-компаний на ближайшие 3 года, мы верим, что средние и небольшие компании приостановят найм. Для организаций такого размера каждый сотрудник или команда — значительная статья расходов, и к ней стоит относиться с умом. Возвращение к найму будет медленным и осторожным: за каждым новым сотрудником нужно «закреплять» место в финансовой модели. Перспективы роста и переориентация бизнеса на новые рельсы займёт время. Пока этого не произойдёт, компаниям будет тяжело прогнозировать и понимать, кто им нужен. -
TYPICAL
Что будет происходить с наймом в ближайшее время. Часть вторая #4 На рынке будет больше свободных талантов, чем в последние пару лет. Страх, санкции и сокращения выведут на рынок множество специалистов. Часть из них пойдёт по сценарию номер 1, часть устроится в компании из сценария номер 2, а часть будет в активном поиске. #5 Талантов станет больше, и на них появится новый спрос. В связи с изменениями в экономическом ландшафте, прекращением работы иностранных компаний на территории РФ и запрете на поставки части продукции и технологий, появятся новые компании. Всё это укрепляется новыми льготами, условиями кредитования для IT-бизнесов и программами грантов на разработки. Можно сказать, что Россия становится микроофшором для IT-компаний и специалистов. Поведение Европы в отношении российских олигархов может означать возврат их капитала из иностранных рынков на родину. А это тоже деньги, которые попадут в экономику и поспособствуют появлению новых предприятий. #6 Вырастет спрос на людей, владеющих английским и азиатскими языками. Очевидно, что стратегия диверсификации и интернационализации бизнеса из nice-to-have превратилась в must-have. Люди, которые владеют бизнес-английским смогут помочь компаниям выходить на рынки запада. Сотрудники, которые владеют китайским, помогут отлаживать отношения с партнёрами из Китая. #7 Начнётся усиленная конкуренция HR-брендов. Чтобы поделить свободные таланты или отговорить людей от пожизненной релокации, нужны будут сильные предложения со стороны компаний. Не формата «карты, деньги, ДМС», а поистине интересные: разработка значительных секторов бизнеса или принципиально новой для России компании или технологии, работа в компаниях, построенных на сильных миссиях и командах с общими ценностями. Наступает время убеждений и идеалогий, время сложных и полезных для мира и экономики проектов. -
TYPICAL
Релокация: плюсы и минусы В 2019 году у нас был подкаст, в котором мы среди прочего обсуждали релокацию. Среди наших гостей были: • Дима Мельников, который работал в офисе Atlassian над продуктом Jira в Сиднее; • Алина Вербенчук, которая развивает Youtube в Лондоне; • Коля Березовский из Revolut, Лондон; • Аня Наумова из команды Zello, Остин. Часовые разговоры с ребятами, истории знакомых и друзей, а также личный опыт жизни и учёбы в Роттердаме Валерии, основательницы TYPICAL, мы превратили в небольшой список плюсов и минусов релокации. Решение о том, как поступать и во что верить, — за вами. Наша задача — запустить механизм критического мышления, чтобы ваш выбор стал более осознанным и, как следствие, правильным. ▪️Плюсы релокации Зарплата в валюте. К тому же, платят зачастую больше. Однако важно учитывать другой уровень жизни и считать прибыль, а не выручку. Разнообразие карьерных возможностей. Разнообразие компаний и ролей действительно впечатляет: если вы готовы к релокейту, вам по-настоящему будет из чего выбирать. Особенно это актуально для специалистов тех областей, которые слабо или никак не развиты в вашей стране. Другая культура — в команде, у клиентов, в жизни. А это всегда свежий взгляд и возможность поучиться. Кросс-культурная коммуникация — это повышенная когнитивная нагрузка, которая расширяет вашу картину мира, и, как следствие, ваши возможности и адаптивность. Новые возможности для путешествий. Релокация позволяет не только сменить место жительства, но и приобрести новые возможности для путешествий. Например, жизнь в Сингапуре — это два часа до Индонезии, Камбоджи, Малайзии, Таиланда. Вместе с путешествиями открывается и новый опыт: еда, книги, природа, музеи. Практика иностранного языка. Лучший способ освоить язык — пожить в стране, в которой на нём говорят. Знание иностранного языка может повысить вашу стоимость как сотрудника. -
Реклама
-
TYPICAL
▫️Минусы релокации Сложности с поиском работы. Принято считать, что разработчика, продакта и дизайнера ждут везде и всегда, но это не совсем так. Топовые компании дотошно отбирают сотрудников, вне зависимости от их специальности. Правила отбора часто тоже отличаются: вам понадобится освоить новые форматы резюме, научиться иначе писать рекомендательные письма и по-другому готовиться к интервью. Конечно, в небольшие и пока не устоявшиеся организации можно попасть хоть завтра. Но если вы хотите чего-то большего, вам нужно будет изучить подход, адаптироваться и научиться устраиваться на работу по совершенно новым правилам. Скорее понижение, а не рост. Во многих странах действуют другие грейды и квалификации. Часто — более формальные: «нужно Х лет опыта», «должна быть степень MBA». Также некоторые компании автоматизированно проверяют резюме по ключевым словам, так что, если их нет, никакая фотография или шаблон не конвертируют вас в интервью. «Я талантливый — сейчас им покажу», скорее всего, не сработает. Поэтому часто после переезда в Нью-Йорк московские арт-директора попадают на позиции сениоров: в итоге первые несколько лет им приходится себя проявлять и всячески зарекомендовывать, прежде чем они вернутся на прежний уровень. Культурный и языковой барьеры. Про это мы советуем прочитать книгу Culture Map. Но, если коротко: культуры живут в разных контекстах. То, как вы привыкли давать и получать обратную связь, вести переговоры и строить отношения с коллегами, может стать совершенно нерелевантным и бесполезным опытом в новой стране, культуре и команде. Французское общество может вас не «впустить», а британское — оказаться более иерархичным, чем вы привыкли. К этому тяжело подготовиться, с этим по-настоящему сложно справиться. Не зря у эмигрантов самый высокий спрос на психотерапию: адаптация к новому — это непросто. Смена образа и уровня жизни. Со многими новыми правилами придётся мириться: от выбора еды и воды до впечатлений от общественного транспорта. Закрытые по воскресеньям магазины в Европе и убер от 12 фунтов в Лондоне — это мелочи. А вот цены на съёмные квартиры, общественный транспорт и продукты, доступ к цифровым государственным и коммерческим услугам, траты на коммунальные платежи — всё это существенно изменит ваш быт и возможности. Трудности с поиском друзей. Особенно это актуально для тех, кто переезжает, чтобы работать удалённо. Если у вас будет компания из коллег — постепенно это создаст нетворк, связи и чувство общности, которые так нужны для счастья и эмоциональной стабильности. Если же вы едете не к кому-то, а просто чтобы сменить локацию, то искать друзей и связи может быть непросто. Людей объединяет деятельность и история — а без них найти знакомства не так легко. -
TYPICAL
Посткризисный период: чего будут ждать кандидаты и сотрудники от компаний и как работать над своим ценностным предложением Кризисы всегда связаны с увольнениями, но также они запускают и найм. Например, в компаниях, у которых диверсифицирован бизнес или чьи сектора не пострадали от санкций. В компаниях, которым кризис открывает новые бизнес-возможности — рынки, продукты, сегменты и сервисы. Тем, кому нужно будет привлекать таланты в кризисное или посткризисное время, предстоит работа над EVP (employee value proposition) — ценностным предложением для кандидата. Мы проанализировали, что должно включать EVP, чтобы быть актуальным в новом мире. 1. Яркое и открытое проявление позиции со стороны компании — и соответствие этой позиции ценностям сотрудников. Это становится особенно важным в условиях кризиса, возникшего из-за политических причин: для людей растёт ценность свободы слова, самовыражения. Все мы стали свидетелями того, как сотрудники увольняются из компаний, которые не смогли открыто поддержать какую-либо сторону текущего конфликта. Людям важна идеалогическая связь с местом, в котором они работают. 82% сотрудников хотят, чтобы организация видела в них полноценных людей со своей жизненной позицией, а не просто «сотрудников, которые делают эту конкретную часть работы». 2. Адаптивность к внешней среде. Компаниям важно уметь реагировать на изменения, быстро перестраивать процессы на новые и подстраиваться под контекст таким образом, чтобы видеть возможности и использовать их. Адаптация и гибкость — новая безопасность. Именно умение адаптироваться помогает компаниям жить и процветать в условиях меняющейся обстановки. Даже самые консервативные и устойчивые организации могут страдать от пандемий, войн и кризисов, поэтому страховка, стабильность и надёжность становятся для кандидатов всё менее весомыми аргументами. 3. Обучение. Но не в формате «мы вам всё оплатим» или «пройдите этот тренинг». Процесс обучения должен пронизывать все операции и действия компании. Если организация способна учиться сама и умеет учить людей — это тоже фактор «новой безопасности»: «Если мы быстро учимся, меня не уволят за то, что я не сумею пользоваться новым языком программирования или не знаю китайский, а помогут их освоить». Это значит, что компания не просто «использует людей и их компетенции», но находит своих людей и вместе с ними учится познавать новое и расти. 4. Чувство общности и команды. Команда всегда в приоритете, и особенно — во время кризиса. Когда внешняя среда давит и создаёт небезопасность, людям хочется иметь «островок надёжности». Им и становится команда, её настроение и всё, происходящее внутри. 5. Финансовая стабильность. Её подтверждением могут быть валютные платежи, «белая» зарплата, бонусы. Всё это покажет, что в компании не будет проблем с оплатой и поможет сотрудникам испытывать меньше стресса — именно к этому мы стремимся в условиях любого кризиса. 6. Диверсификация бизнеса. Любые элементы хеджирования бизнеса помогают людям чувствовать себя увереннее: международные операции и офисы, международные клиенты, несколько бизнес-моделей. Всё это открывает больше возможностей и создаёт ощущение более устойчивого бизнеса. 7. Причастность к чему-то осмысленному и великому (релевантно для посткризисного времени, так как во время кризиса для людей важнее базовая безопасность). Кризис оставляет людей один на один с собой и своими жизненными целями. Они начинают задаваться вопросом: «Зачем и во имя чего я всё это делаю?» Если у компании есть мощная миссия, которая вправду напрямую направлена на улучшение жизни людей и изменение мира, то она может привлечь кандидатов в эти нестабильные времена. Вывод Кризис — самое время для работы над EVP. К тому же, именно сейчас на рынке могут оказаться таланты, до которых вы не могли дотянуться в более стабильное время. Если вам нужно спроектировать EVP и выстроить стратегию его коммуникации на рынок кандидатов — мы можем помочь. -
TYPICAL
Мы начали работать над этим текстом в январе, и сегодня он стал ещё более актуальным. Периоды затяжной неизвестности каждый проживает по-своему: к кому-то возвращаются панические атаки, у кого-то снова подскакивает тревожность, кто-то впадает в оцепенение. Одни бьют, вторые бегут, третьи замирают. Этот материал мы посвящаем важности психического здоровья и взаимоподдержки, потому что любой бизнес — это, в первую очередь, люди. Рассказываем, как понять, что ваш сотрудник столкнулся с психическим расстройством, и как действовать в подобных ситуациях. Ссылка на текст: https://go.typical.company/mentalhealth 
-
TYPICAL
Какие ошибки компании могут совершить сейчас сгоряча. Часть вторая 4. Устраивать ежедневные собрания по поводу текущей ситуации или другими способами саботировать работу людей Конечно, важно быть на одной странице и придерживаться повестки. Непрозрачная и несвоевременная коммуникация мешает людям и порождает сплетни. Однако ежедневные кризисные комитеты будут стрессовать и сбивать людей, отвлекать их от работы. Попробуйте сфокусироваться на больших апдейтах раз в 5-8 дней, чтобы у людей был какой-то адекватный горизонт планирования, и при этом вы могли своевременно их информировать. 5. Отказаться от ритуалов: синхронизаций, перформанс-ревью, квартальных встреч Все мы прекрасно знаем, что через 10-15 минут после взлёта нас попросят оставлять ремни пристёгнутыми и предложат еду и напитки. Это сообщение — своего рода гарант безопасности, наше надёжное плечо при небольшом полётном мандраже. Так вот, для ваших людей регулярные рутинные процедуры — знак того, что всё идёт хорошо. Так они будут чувствовать уверенность и смогут продолжать работать. Важно, чтобы хоть что-то в эпоху неопределённости оставалось надёжным. 6. Давить на людей сроками и срочностью В кризисные ситуации вы хотите, чтобы люди действовали молниеносно и быстро, что зачастую не оставляет им времени для того, чтобы изучить все опции. Подобные решения подрывают ценности и культуру компании, могут даже идти в разрез со стратегией. Лучше постараться не распространять давление, предлагать сотрудникам самим устанавливать сроки и челленджить их, если это необходимо. Сейчас важно принимать решения с холодной головой. Если не получается, обращайтесь к нам — мы можем помочь адаптировать команды к кризисным ситуациям. Почитать об услуге подробнее можно по ссылке. -
TYPICAL
Какие ошибки компании могут совершить сейчас сгоряча. Часть первая Пока предприниматели борются за стабильность, мы хотим стать для вас опорой, хладнокровной и здравомыслящей поддержкой. Подготовили список действий, которые вы можете захотеть предпринять прямо сейчас, но над которыми мы предлагаем подумать дважды. 1. Директивно отправить всех на удалёнку Курение повышает риск смертности в 1.6 раз, социальная изоляция увеличивает его вдвое (журнал Science, 1987 г.). Лучше всё же оставить сотрудникам площадку для встреч, коворкинга и общения. Причастность, сообщество, единение — всё это позволяет сотрудникам справиться со стрессом, отвлечься от чтения новостей и почувствовать себя лучше. Люди, которые заботятся друг о друге и имеют общие цели, могут справиться с волатильностью и поддерживать высокие результаты работы. В 2003 году во время отключения электроэнергии из-за вулканического пепла сотрудники Сontinental Airlines решили не отступать от своей цели обеспечить своевременное прибытие самолётов. Это сподвигло их сделать всё возможное и пойти на риски. В итоге компания нашла многочисленные креативные решения, чтобы обеспечить своим авиалиниям перелёты — в то время как у конкурентов были отменены сотни рейсов. 2. Уволить людей Понятно, что иногда сокращение — это единственный ответ на вопрос о том, как выжить. Но кого сокращать? Тех, кто развивает бизнес, — значит, точно попасть в застой. Тех, кто поддерживает операции, — значит, потерять деньги уже сегодня. Мы так долго ищем таланты — можно ли ужаться где-то ещё? Сокращение людей всегда выглядит более простой опцией, чем попытки занять их другой работой и перевести в другой отдел. Однако в таких случаях мы рискуем потерять топ-перформеров. Стоит хорошо взвесить, кого действительно нужно сократить, а кого всё же можно релоцировать. Сокращения могут быть постепенными — в процессе кризис может стать менее жестоким, вы сохраните людей. 3. Сокращать затраты на всё Сокращения требуют приоритезации. Что даст вам сокращение в краткосрочной и долгосрочной перспективе с точки зрения выгоды и рисков? Об этом стоит думать именно в таком контексте. Например, развитие на паузе — это чреватая затея. Кризис точно кончится, но как вы будете обеспечивать гонку за ростом, если совсем не вкладывались в него в эти времена? Когда после крымских санкций в Siemens перестали поставлять газотурбинные насосы, они пошли на кардинальные меры и пришли к решению о стопроцентной локализации производства. Благодаря этому теперь мы присутствуем на рынке мощных газотурбинных двигателей, а в экономику, институты, производства и технологии влилось 2 триллиона долларов. Всё потому, что Siemens не стали сокращать развитие и производство. -
TYPICAL
Как работать с миссией и стратегией компании в периоды турбулентности Миссия позволяет фокусироваться на долгосрочных мечтах. Стратегия служит маятником на ближайшие годы. Что делать со всем этим в периоды турбулентности и высокой неопределённости? Как сохранить себя, свои настоящие мечты и своих людей? Несколько тезисов, о которых мы хотим вам напомнить. Миссия незыблема. Она создавалась, чтобы в том числе помогать вам в болезни и здравии, радости и горести. В пандемию было хорошо видно, как многие медицинские проекты — например, BestDoctor — перестраивали себя, чтобы стать ещё более полезными для своих клиентов. Ребята действовали в рамках своей миссии — помогали людям, заботясь об их здоровье, — и временно меняли под это модель работы. Сейчас миссия должна помочь вам ответить на несколько вопросов. Как именно вы можете быть полезны миру? Как применить вашу экспертизу, чтобы сделать жизнь и ситуацию лучше? Как вернуть сознание и силы вашим сотрудникам, чем их замотивировать? Напомните себе и людям о миссии и переформатируйте под неё свои действия — даже если локально это отсрочит вас от реализации стратегии. Стратегия создана с учётом того, что она может пересматриваться. Стратегия помогает вашим людям ежедневно принимать решения, не задавая вам каждый раз вопрос «что мне делать?» Скорее всего, стратегию придётся пересмотреть, учитывая новый контекст. Только контекст — это не домыслы или сплетни. Контекст — это факты. Какие факты известны уже сейчас? Неопределённость — факт. Волатильность — факт. Ограничения в финансовых и логистических вопросах — факт. Пользуясь этими фактами, пересмотрите стратегию на ближайшие 3-6 месяцев с возможностью очередного пересмотра по истечении этого срока. Помните, что новые решения необходимо максимально прозрачно транслировать командам, чтобы у них была возможность изменить свою рутину. И чтобы они понимали, что именно от них сейчас требуется. В разработке стратегии отнеситесь бережно к будущему. Кост-каттинг, увольнения, отказ от офиса — всё это выглядит как первая мера, которую нужно осуществить уже сегодня. Особенно если это сработало во время предыдущих кризисов. Особенно если вам страшно. Однако сейчас самое время учесть в стратегии будущее. Посмотрите на ошибки прошлого, когда вы сократили слишком много ресурсов или когда отказались от офиса и пожалели об этом. Попробуйте агрегировать свой опыт так, чтобы на этот раз антикризисные меры работали не только в ближайшем квартале, но и после. Кризис — это возможности. Новые возможности требуют смены контекста и стратегии. Учтите это при формировании нового подхода к работе. Достаньте свой золотоискатель и попробуйте найти новые продукты, новые сегменты клиентов и новые подходы к коммуникации. Попробуйте сфокусировать людей на поиске и экспериментах — это может лечь в основу стратегии, настроить людей на режим проб и ошибок и даже открыть новые таланты внутри вашей компании. Двигайтесь аккуратно, пользуйтесь фактами, знанием и пониманием контекста. Анализируйте официальные отчёты и сайты ведомств, а не СМИ. Уважайте свою миссию и делайте стратегию гибкой. We'll be here for you. -
TYPICAL
Завтра не будет поста — поддержите своих коллег Как можно прямо сейчас помочь своим командам и сотрудникам? 1. Мы рекомендуем собрать всех на общую встречу или звонок. На этой встрече стоит рассказать о том, что происходит, как возникший политический военный конфликт повлияет на цели, ежедневную жизнь и будущее ваших сотрудников. Открыто расскажите про ваши переживания, про проблемы — будь то банковские счета, сложности с клиентами или с международными операциями. Информация и прозрачность помогут людям чувствовать себя надёжнее, а общее собрание — ощутить коллективную поддержку и общность, которая так им сейчас нужна. В рамках звонка большую часть времени посвятите Q&A сессии — позвольте каждому задать вопрос СЕО, ответьте на каждый вопрос детально, убедитесь, что каждый получил внимание и свой ответ. 2. Оставайтесь открытыми и после собрания. Мы рекомендуем СЕО и топам сподвигнуть сотрудников писать, звонить топам, если у сотрудников возникнет тяжелая ситуация. Нужно оставаться открытыми и оказывать поддержку не только по профессиональным вопросам. 3. Предложите проактивную помощь своим сотрудникам в очаге опасности. Если есть возможность, предложите её их семьям и друзьям. Вероятно, вы можете вывезти людей или помочь им другим способом. 4. Дайте людям возможность выдохнуть. Позвольте им взять выходной, если им это нужно. При этом не стоит делать его обязательным, так как кто-то, наоборот, захочет спрятаться в офисе поближе к любимым коллегам. 5. Подумайте о том, как вы можете обезопасить свой бизнес краткосрочно и долгосрочно: позаботьтесь о финансах, ключевых клиентах, активах. Миру — мир. -
TYPICAL
Как нанять космонавта Ситуация, когда нужно нанять специалиста не вашей профессии, — частая, особенно для С-level менеджеров. СЕО нужно нанимать CFO, COO, CPO, CMO. CPO нужно нанимать Design Lead, Analytics Lead и т.д. Всё это подразумевает некоторые сложности. Как определить искомые компетенции, описать вакансию, выбрать каналы размещения? И, главное — как скорить кандидатов по резюме и как оценивать их на интервью? Вот несколько шагов, которые помогут вам выстроить такой найм грамотно и не вызывать у кандидатов недоумение рассказами о том, чем им предстоит заниматься. #1 Начните с концептуализации Опишите, откуда взялась потребность в найме и какие цели вы хотите поставить перед человеком на ближайшие полгода-год. Что кандидат должен уметь, исходя из этих целей? Ответы на эти вопросы станут вашей отправной точкой. #2 Проведите кабинетное исследование Выберите компании, которые вам симпатичны, и посмотрите, как они описывают эту позицию, какие компетенции выделяют. Посмотрите профили кандидатов — что обычно перечислено в их опыте? Действительно ли под ваши цели подойдёт человек этой профессии? Правда ли ваши компетенции соответствуют опыту этих кандидатов? #3 Поговорите с рекрутером или HR-менеджером Если это опытные специалисты, у них может быть видение и кейсы — они могут скорректировать вашу позицию, компетенции и ожидания. #4 Воспользуйтесь знаниями коллег Почти у всех ваших коллег была предыдущая работа. Они уже могли сталкиваться или даже тесно взаимодействовать со специалистом, который вам нужен — поговорите с ними. Покажите им цели и компетенции кандидата и обсудите, чего там не хватает, а что — лишнее. #5 Отправляйтесь в поля Найдите а) тех, кто уже решал такую проблему — других СЕО, предпринимателей, которые поделятся своим опытом и подсказками; б) опытных искомых специалистов — они скорее всего не выйдут к вам на работу, но могут подсказать на экспертном уровне, кого и где искать. Более того, опытных специалистов можно привлечь к разработке описания вакансии, брейншторму о том, где её лучше размещать, разработке первичных критериев оценки и даже к интервью с кандидатами. Конечно, за вознаграждение. #6 Погрузитесь глубже в специальность Вам будет на руку узнать больше про ту функцию, куда вы ищете специалиста. Почитайте статьи, телеграм-каналы на тему, посмотрите эфиры на ютубе, поймите, что происходит на рынке. Так у вас с кандидатом будет общий контекст и вы сможете модерировать интервью. В то же время, во время общения не стоит строить из себя эксперта и пытаться поймать человека за хвост — это не скажет о вас как о хорошем работодателе. #7 Идеально проработайте воронку найма и каждый её этап В таких случаях это важно как никогда. Кто будет скорить резюме? Какие вопросы задавать на интервью? Сначала собеседуете вы или эксперт? Даёте ли вы тестовое и как его проверяете? В условиях неопределённости идеальная воронка поможет вам повысить шансы на успех и сосредоточиться на главном. #8 Анализируйте Пользуйтесь своим опытом, чтобы корректировать компетенции, описания, ожидания. Все эти знания пригодятся при поиске специалистов и других профессий. -
TYPICAL
На прошлой неделе мы поделились тем, что не каждый запрос, с которым к нам приходят, перерастает в совместный проект. И честно рассказали, как именно сканируем потенциальных клиентов, чтобы понять, будем мы сейчас полезны или нет. Честность — это вообще обязательная составляющая работы консультанта. Правда, только правда и ничего кроме правды. Её же мы придерживаемся в рассказах о наших проектах. На этот раз мы хотим поделиться с вами трудностями, с которыми сталкиваются бизнес-консультанты. Но не просто перечислить проблемы, а разобрать способы их решения — на примерах из нашей практики. Из текста вы узнаете, зачем в начале каждого проекта нужен «пилот», а в конце — этап «поддержки», каким образом мы сообщаем клиентам даже самые «плохие» новости и почему никогда не работаем с готовыми решениями. Ссылка на текст: https://go.typical.company/typicalconsultant 
-
TYPICAL
Персональный план развития: что это и зачем он нужен В рамках некоторых проектов мы учим клиентов работать с таким инструментом, как PDP. Под персональным планом развития обычно понимают документ, отражающий компетенции человека, их текущее состояние и способы развития (теоретические и практические). На деле же это целая инфраструктура, которая также подразумевает регулярные встречи с фидбеками, собственно развитие компетенций и отслеживание прогресса. Обычно над PDP работают вместе с руководителем. PDP есть у большинства членов нашей команды, у некоторых он появился совсем недавно. Мы не понаслышке знаем, что работа с этим инструментом — не всегда история про любовь с первого взгляда. На PDP нужно тратить много времени и сил, его нельзя «сделать и забыть», а по пути вам предстоит постоянно задаваться множеством экзистенциальных вопросов и более того — искать на них ответы. Поэтому работа над PDP часто начинается с отрицания и тревоги: «Когда всё это делать, если у меня и так гора задач?», «Почему мои компетенции нужно оценивать, если меня уже взяли на работу?», «Что, если после оценки меня решат уволить?», «Это просто очередная попытка навязать всем культ успешного успеха и лучшей версии себя». На самом деле, можно привести ещё с десяток отговорок и причин «почему нет». Однако главный фокус PDP даже не в том, что вы будете расти и развиваться как профессионал — ведь этого так или иначе можно добиться «в бою». Суть в том, что это будет происходить планомерно, с расставленными приоритетами, осознанно и «по делу», и в результате — приведёт вас из точки А ровно в точку Б. Развиваться наощупь и расти интуитивно, конечно, можно. Однако если постоянно набираться опыта, но не выделять время на рефлексию, он просто не будет оседать. А отсюда и фомо: «Какой бы ещё курс пройти?», «Чему бы ещё научиться?» Чем полезен PDP ▫️Вы начинаете осознавать свои сильные и слабые стороны. Такие открытия отрезвляют: «Ого, я даже не знал, что должен это уметь». При этом вы начинаете понимать карту местности: «Ага, мне нужно развивать управленческие компетенции, и вот почему». ▫️У вас появляется понятный трек развития: «Сейчас я умею это — в ближайшие 3 месяца буду работать над этим». С пониманием того, что вас ждёт, приходит и уверенность. Это, в свою очередь, помогает лучше приоритезировать задачи. Работа перестаёт быть «горой задач, которые просто надо когда-то сделать», но как бы раскладывается по «ступенькам». У вас появляется фокус, и команда об этом знает. ▫️Попутно у вас происходит второе «первое знакомство» с вашим «напарником» по заполнению PDP. Вы задаёте друг другу много иногда неудобных вопросов, ищете своим знаниям и умениям подтверждение, обсуждаете способы развития и делитесь наблюдениями. ▫️Вы привыкаете следить за своими затыками в росте и анализировать причины. Узнаёте, как развивать ту или иную компетенцию, а когда «дорастаете» до определённого уровня — учитесь продумывать своё развитие самостоятельно: ищете полезные источники, придумываете себе задания и т.д. Это упражнение попутно прокачивает и вашу самостоятельность. ▫️Из-за того, что рост становится предсказуемым, вы также можете сделать PDP «на вырост»: «Окей, через полгода я хочу стать креативным директором — какие ещё компетенции мне понадобится освоить?» ▫️Работа над PDP учит вас растить и развивать свою команду — даже если сейчас её нет. Всё то, что вы встроите в свой план развития сейчас, заложит фундамент для такой же работы уже с вашими сотрудниками. ▫️PDP может быть обоснованием для продвижения по карьерной лестнице и повышения зарплаты: «Вот новые задачи, которые я научилась решать, а вот — как усовершенствовала работу над текущими». ▫️И приятный бонус: работа, которую вы проделываете в рамках PDP, начинает влиять и на вашу жизнь вне работы. План развития меняет образ мышления, такое нельзя «отключить» в пятницу вечером. Красота этого инструмента в том, что при правильном обращении осознанность ненасильственно встраивается и в другие составляющие вашей жизни. -
TYPICAL
Как мы определяем, какой компании сможем помочь, а какой нет Мы делаем что-то новое, клёвое, с хэштегами «люди», «таланты». Это вызывает много разных реакций и запросов. Некоторые из них выливаются в коллаборацию — сотрудничество, в рамках которого мы помогаем выстроить процессы найма, обучить топ-менеджеров управлять людьми или перепроектировать оргструктуру. Некоторые же запросы, которые оставляют потенциальные клиенты, не доходят до совместных проектов. Чаще всего мы понимаем это после первого звонка, на котором дотошно изучаем компанию, культуру и задачи бизнеса. После этого мы всегда объясняем, почему сейчас инвестиция в проект — не самая удачная инициатива. Рассказываем, когда лучше вернуться к обсуждению, советуем экспертов из других областей и функций бизнеса или какие-то материалы для изучения. Как мы определяем, кому мы сможем помочь, а кому нет? Тщательно сканируем запрос. ▪️Самое важное — оценить актуальность запроса: • запрос «чтобы всё стало хорошо» — чаще всего неактуален. Бизнес так устроен, что естественным образом, будто волна или течение, направляет всю энергию и внимание туда, где больше всего болит, где узкое горлышко, где проблемы. Поэтому задачи-улучшайзеры всегда деприоритезируются. В таком случае не получится добиться нужных результатов, так как внимание топов всё равно будет притягиваться к проблемам и узким горлышкам, а не к нашим инициативам. • запрос «потому что все сейчас над этим работают» — веяние моды. В нём тоже недостаточно мотивации, чтобы мы смогли осуществить настоящие изменения в компании. Чтобы лечить, нужно чтобы хоть немного болело или беспокоило. Инициатива «пить таблетки от похудания, просто потому что их пьют все», — как правило, заканчивается заброшенной пачкой. • ещё один тип запросов, за которые мы стараемся не браться, — «нам пришла задача от хэдофиса в Лондоне» или «нас попросил разобраться СЕО». Работать лучше всего с идейными вдохновителями и инициаторами проекта — они смогут раскрыть нам всю глубину проблемы и будут всячески поддерживать изменения. ▪️Дальше мы проверяем, насколько запрос соответствует стратегии компании, и оцениваем готовность к её реализации. Если компания говорит о выходе на международный рынок и о масштабировании команды, но при этом процесс найма, онбординга и адаптации людей хаотичен, — мы не будем делать HR-бренд. В первую очередь, нужно отладить процесс работы с существующими кандидатами. ▪️Также мы оцениваем позицию и уровень влияния человека, который пришёл с нами работать. Все изменения запускаются сверху, если они запущены снизу, это называется революцией — мы таким не занимаемся. Ролевая модель, образ мышления — всё это лид транслирует своей команде. Если мы не можем работать с лидом — мы не добьёмся результатов. Мы должны чётко понимать, что этот человек готов вовлекаться и участвовать, что проблема его по-настоящему волнует, что он готов к коллаборации. Если мы должны повлиять на всю компанию, мы работаем с бордом или с СЕО. Если нужно повлиять на конкретную команду или департамент, мы работаем с руководителем этой команды или департамента. ▪️Мы не работаем с командами, в которых больше 5 лиц, принимающих решения. Иначе проект превращается в бюрократию или 12 разгневанных мужчин. Наша задача — быстро, максимально концентрированно и эффективно запустить изменения в организации. Долгие раунды принятия решений этому мешают. Понятно, что когда есть несколько фаундеров, многоличие неизбежно. Но когда никто не может взять на себя ответственность, просто потому что так принято — сперва нужно разобраться с этим, а потом переходить к изменениям. -
TYPICAL
Как мы определяем, какой компании сможем помочь, а какой нет. Часть вторая ▪️Мы проверяем ожидания по срокам. Каждый запрос имеет свой срок, который формируется исходя из того, где вы сейчас (это раз) и куда вы хотите прийти (это два). Если клиент хочет поработать «очень быстро» — «построить HR-бренд за квартал», «вырастить лидов за месяц» и «начать нанимать звёзд через три недели», — мы не сможем помочь. Люди, мозги, привычки, процессы и взаимоотношения, меняются очень и очень комплексно. ▪️Нам важно видеть, что команда готова выделять на работу с нами время. Иногда — 2-3 часа в неделю. Нужно, чтобы у людей они были. Наша работа — это парное программирование, а не монолог. ▪️Также нам важно убедиться, что команда готова к изменениям не только на словах. У нас есть специальные вопросы и методы, с помощью которых мы это проверяем. ▪️Ну и, конечно, очень важна этика рода деятельности клиента, этика его отношения к своим сотрудникам и к нам. Важно, чтобы компания не причиняла вред людям, поэтому мы не работаем с производителями оружия и другими проектами, которые нацелены на разрушение, даже в формате самообороны. Важно, чтобы клиент не хотел, чтобы все «молчали и делали своё дело», но относился к нам с уважением и воспринимал как экспертов, а не как руки, которые работают по тз. Если вы тоже хотите браться за по-настоящему полезные задачи и доводить их до прекрасного результата, — мы по-прежнему ищем в команду консультантов. Здесь можно подробно изучить первую вакансию, а здесь — вторую. -
Реклама
-
TYPICAL
Вертикальная интеграция: как запустить новое направление и о чём подумать заранее Вертикальная интеграция — это объединение нескольких звеньев производства в один процесс. Например, вы открыли кофейню и зарабатываете на приготовлении и продаже кофейных напитков. Вы всё посчитали и выяснили, что если будете производить стаканчики сами, а не закупать их, то сможете раскачать и монетизировать дополнительное направление бизнеса. Или же вы открыли студию дизайна. Вы создаёте крутейшие макеты, но потом они уходят куда-то в разработку, и на выходе вы получаете совсем не тот продукт, который планировали. Тогда вы решаете создать отдел разработки, чтобы контролировать весь цикл. Суть вертикальной интеграции в том, что вы берёте звено производства — предыдущее или следующее за вами — и начинаете заниматься им самостоятельно, а не отдаёте на аутсорс. Мы заговорили об этом, потому что в нашей практике попадаются кейсы, когда компания осознанно или не совсем внедряет вертикальную интеграцию. И у этого есть свои последствия. Так, несмотря на то что в команде появляется люди других специальностей и создаётся инфраструктура для работы нового направления, бизнес продолжает держаться за свои корни и по-прежнему считает себя «кофейней» или «студией дизайна». Как если бы в Apple утверждали, что они производители компьютеров и всё тут. Какие у этого бывают последствия ▪️Новое направление хуже развивают — всех сотрудников-звёзд забирают в основное направление, его лучше бюджетируют, здесь же производят инновации, а ещё — больше платят сотрудникам и больше о них заботятся. ▪️Новое направление становится cash cow (дойной коровой) или таким операционным отделом, которым все занимаются на сдачу. Часто оно живёт без стратегии или сильного лида. ▪️Для нового направления нельзя составить EVP и начать развивать хороший бренд работодателя. Сюда тяжело привлекать сильные таланты — запускаются системные проблемы с командой. ▪️Сотрудники чувствуют себя «вторым сортом», это демотивирует, вызывает недовольство и конфликты. В результате вы теряете людей (а значит, деньги), портится репутация компании. ▪️Так как команда в новом направлении «другая» и не всегда довольная, она может сталкиваться по культуре с «основной» командой — это будет демотивировать уже всех сотрудников компании. ▪️Конфликт культуры может распространяться и на работу — и тут обнаружится, что новое направление работает по другим стандартам качества и вообще «не хочет оказывать услугу под тем же брендом». Как запускать новое направление ▫️Создавайте новое направление в рамках продуманной стратегии. Зачем оно вам? Кто будет там работать? Как вы будете его развивать? Какая будет синергия с текущим направлением? Ответы хотя бы на эти вопросы позволят действовать более осмысленно. ▫️Начинайте запуск со структуры, а не с пилота. Пилот — это часть спланированного запуска. Без примерной структуры компании и понимания, как её развивать и масштабировать, пилот будет просто на вас давить. «О, у нас получилось, давайте гнать и расти, с остальным разберёмся потом» — обычно это работает так. Если же в случае успешного пилота есть структура, ваш рост будет на неё опираться и станет более качественным. ▫️Во главе нового направления должен быть сильный топ-менеджер — с такими же правами, как у остальных топов. Он будет отстаивать интересы своей команды и сможет на равных влиять на судьбу компании. ▫️Раздваивайте практически все инициативы. Запускаете систему мотивации для дизайнеров — делайте это и для разработчиков. Выступаете с дизайнерами на конференциях — это же спрашивайте с разработчиков. Равные права, инициативы и ожидания позволят наладить культуру равноправия. ▫️Создавайте больше синергетических инициатив. Кросс-функциональные команды, общие демо и синки — всё это позволит командам чувствовать себя одним целым. Бежать в одном направлении также поможет единая для всех система целеполагания. Заложить основу гораздо проще, чем чинить иногда фатальные последствия. Растите с умом. -
TYPICAL
Ошибки, которые мы чаще всего встречаем в компаниях Первый этап нашей работы с любым клиентом — это исследование. Неважно, пришли вы за кастомным обучением сотрудников, за оргструктурой или чтобы оценить топов. Первое, что мы делаем, — узнаём компанию и команду, формируем гипотезы и фиксируем наблюдения. Для этого мы используем разные методы исследований: глубинные и экспертные интервью, скрытые и прямые наблюдения, контент-анализ, коридорные исследования и бенчмарк-анализ. Реже — фокус-группы и опросы. На этом этапе мы делаем бесконечное количество открытий, которые могут критично влиять на проект. Иногда настолько, что нам приходится отказываться от работы. Мы хотим поделиться некоторыми наблюдениями, которые чаще остальных встречаются нам во время исследований. Возможно, это сподвигнет вас обратить внимание на эти вопросы у себя в компании, или, может быть, вам тоже захочется поисследовать эти зоны с нами. #1 Компании часто работают без стратегии Или выдают за стратегию тактический план, финансовые цели или, наоборот, — миссию и видение. Такие компании можно сравнить с поездом, который не понимает, на какую станцию ему надо прийти. Это порождает бардак в структуре, проблемы с целеполаганием, мотивацией, перформансом или достижением целей. #2 Cтратегия не прозрачна для большинства сотрудников Расхожая ситуация — когда несколько топов, которые общаются друг с другом каждый день, на интервью с нами совершенно по-разному обозначают стратегию компании. Соответственно, так же они транслируют её и своим сотрудникам. Отсюда берутся многочасовые встречи в попытках разобраться, кто что делает, неконсистентное развитие команд и даже частей одного продукта, противоречащие друг другу цели в соседних департаментах, разногласия, стрессы и увольнения. #3 Cтратегия и целеполагание часто не связаны «Мы хотим быть лучшими в качестве, но цели у нас стоят в финансовых показателях, а не в показателях качества». Это вызывает напряжение, проблемы с принятием решений и недопонимание со стороны сотрудников. #4 Оргструктура — это бумажка, которая лежит где-то в Miro или в 1С Мы уже писали про это для РБК, и материал не перестаёт быть актуальным. Очень-редко-где-есть-работающая-оргструктура. Из-за этого у многих сотрудников задваиваются обязанности, аналитики следят за тем, чтобы в офисе было достаточно кофе, менеджеры продукта отвечают за деньги совместно с ещё пятью людьми, а директор по маркетингу не имеет реальной силы. #5 Компания выросла, а топы — нет Их не увольняют, не растят, а только платят им бонусы и держат на местах, потому что они привели компанию в эту точку. На самом же деле, ограничения этих топов — это ограничения в притоке новых талантов («Я не пойду работать к тому, кто меня ничему не научит») и ограничения в росте («То, что привело вас сюда, не приведёт вас туда»). #6 Найм — боль и задача рекрутеров, а не нанимающих менеджеров Или, наоборот, другая крайность: «Рекрутеры плохо нанимают — буду делать всё от и до сам». Как итог — неэффективные процессы и потерянные кандидаты. Про это можно говорить вечно, поэтому скоро у нас выйдет отдельный большой продукт, который будет лечить эту боль. Это только часть хайлайтов, которые встречаются нам чаще всего. Помимо этого — есть множество уникальных особенностей и проблем, которые мы обнаруживаем для каждого клиента отдельно. Все счастливые компании похожи друг на друга, каждая несчастная компания несчастна по-своему. -
TYPICAL
«Что, если я и есть токсичный сотрудник?» В наш сервис «Поделиться проблемой» снова обратились с фундаментальным запросом. Он звучит так: «Я узнала, что являюсь токсичным сотрудником. Год назад меня перевели в дочернюю организацию. Сначала я вообще не понимала, зачем это нужно, потом — стала общаться так же грубо, как и все здесь. Начались срывы, апатия — а теперь из-за меня увольняется сотрудник. Мне точно не дадут спокойно работать». Запрос заставил нас попотеть, потому что мы увидели множество ниточек, с которых можно начать распутывать проблему. Также у нас нет возможности узнать позицию компании и понять, какие меры она предпринимает, чтобы сотрудникам было комфортно. Поэтому мы предлагаем два решения. Сначала поговорим о том, что может сделать в такой ситуации сам сотрудник, а затем — обсудим, на что уже сейчас стоит обратить внимание руководству компании. Что может сделать сотрудник ▪️Как мы писали в статье про токсичность, сначала важно определить причину её появления. Вероятно, вас спровоцировала среда, и работать надо с ней — через фидбек, изменения в компании, или иногда через смену самой среды на другую. Могут быть и другие причины: личные переживания, травля, излишняя самоуверенность. На каждую причину своё решение. После того, как вы найдёте очаг возгорания, можно продумывать программу изменений. Работы будет много. ▪️Ещё мы видим проблему потерянной мотивации: «срывы, апатия». Вероятно, не очень-то вам и нравится всё происходящее. Это тоже важно проанализировать. Было бы здорово разобраться, почему вам нужна именно эта работа, роль, компания. Может быть, у вас пропала мотивация, потому что вы делаете не то, что любите или не в той компании? ▪️Страх, что вам не дадут работать, — тоже проблема. Он может быть объективным — например, если вы видели случаи несправедливого и непрофессионального обращения с другими сотрудниками. Тогда важно дать фидбек руководству. Если за этим не последуют изменения — стоит задуматься о поиске новой работы. С другой стороны, страх может указывать на вашу личную неадаптивную эмоцию. Тогда объективных причин бояться нет, и можно попробовать проработать ситуацию с психотерапевтом. ▪️То, что кто-то уволился «из-за вас», — своего рода фидбек на ваши действия. Но обратную связь нужно уметь фильтровать. Подумайте, правда ли вы повлияли на решение человека уйти или скорее стали громоотводом. Если ответ «да, повлияла», но вы этого не хотели, стоит разобраться в причинах. Что, если это не токсичность, а отсутствие каких-то компетенций? С этим уже можно работать. На что обратить внимание компании ▪️Во-первых, сотрудники не понимают, зачем их переводят в другой отдел. Вероятно, стоит пересмотреть подход к стратегии. Есть ли она вообще? Насколько она прозрачна для сотрудников? Понимают ли они, как действия каждого из них и их руководителей связаны с этой стратегией? Проблемы могут быть и с коммуникацией. Как сотруднику сообщают о переходе? Это ультимативная форма или выбор? Также переход предполагает онбординг и адаптационный период — есть ли у вас такие практики? ▪️В компании напряжённая обстановка и все грубо общаются. Это может сигнализировать о токсичной среде, которая и провоцирует людей на такое поведение. Стоило бы разобраться в причинах такой среды и начать распутывать клубок. С этим вам поможет наш подробный материал о том, как действовать, если в компании обнаружились признаки токсичности. ▪️Почему у сотрудника есть ощущение, что он токсичный и ему не дадут работать? Это может быть продолжением второй проблемы — токсичной среды, которая заставляет его так думать. А может быть, в компании в целом такое отношение к людям — запугивающее, нагнетающее страх. Отсюда тревога и снижение эффективности. В конце напомним: трудности на работе — это нормально. Ненормально — не пробовать их решать. Если по каким-то причинам вы испытываете на работе дискомфорт — заполните эту анонимную форму. Мы постараемся найти решение вашей проблемы или сформулируем первые шаги, чтобы вы могли начать менять ситуацию.