Ошибки, которые мы чаще всего встречаем в компаниях Первый этап нашей работы с любым клиентом — это исследование. Неважно, пришли вы за кастомным обучением сотрудников, за оргструктурой или чтобы оценить топов. Первое, что мы делаем, — узнаём компанию и команду, формируем гипотезы и фиксируем наблюдения. Для этого мы используем разные методы исследований: глубинные и экспертные интервью, скрытые и прямые наблюдения, контент-анализ, коридорные исследования и бенчмарк-анализ. Реже — фокус-группы и опросы. На этом этапе мы делаем бесконечное количество открытий, которые могут критично влиять на проект. Иногда настолько, что нам приходится отказываться от работы. Мы хотим поделиться некоторыми наблюдениями, которые чаще остальных встречаются нам во время исследований. Возможно, это сподвигнет вас обратить внимание на эти вопросы у себя в компании, или, может быть, вам тоже захочется поисследовать эти зоны с нами. #1 Компании часто работают без стратегии Или выдают за стратегию тактический план, финансовые цели или, наоборот, — миссию и видение. Такие компании можно сравнить с поездом, который не понимает, на какую станцию ему надо прийти. Это порождает бардак в структуре, проблемы с целеполаганием, мотивацией, перформансом или достижением целей. #2 Cтратегия не прозрачна для большинства сотрудников Расхожая ситуация — когда несколько топов, которые общаются друг с другом каждый день, на интервью с нами совершенно по-разному обозначают стратегию компании. Соответственно, так же они транслируют её и своим сотрудникам. Отсюда берутся многочасовые встречи в попытках разобраться, кто что делает, неконсистентное развитие команд и даже частей одного продукта, противоречащие друг другу цели в соседних департаментах, разногласия, стрессы и увольнения. #3 Cтратегия и целеполагание часто не связаны «Мы хотим быть лучшими в качестве, но цели у нас стоят в финансовых показателях, а не в показателях качества». Это вызывает напряжение, проблемы с принятием решений и недопонимание со стороны сотрудников. #4 Оргструктура — это бумажка, которая лежит где-то в Miro или в 1С Мы уже писали про это для РБК, и материал не перестаёт быть актуальным. Очень-редко-где-есть-работающая-оргструктура. Из-за этого у многих сотрудников задваиваются обязанности, аналитики следят за тем, чтобы в офисе было достаточно кофе, менеджеры продукта отвечают за деньги совместно с ещё пятью людьми, а директор по маркетингу не имеет реальной силы. #5 Компания выросла, а топы — нет Их не увольняют, не растят, а только платят им бонусы и держат на местах, потому что они привели компанию в эту точку. На самом же деле, ограничения этих топов — это ограничения в притоке новых талантов («Я не пойду работать к тому, кто меня ничему не научит») и ограничения в росте («То, что привело вас сюда, не приведёт вас туда»). #6 Найм — боль и задача рекрутеров, а не нанимающих менеджеров Или, наоборот, другая крайность: «Рекрутеры плохо нанимают — буду делать всё от и до сам». Как итог — неэффективные процессы и потерянные кандидаты. Про это можно говорить вечно, поэтому скоро у нас выйдет отдельный большой продукт, который будет лечить эту боль. Это только часть хайлайтов, которые встречаются нам чаще всего. Помимо этого — есть множество уникальных особенностей и проблем, которые мы обнаруживаем для каждого клиента отдельно. Все счастливые компании похожи друг на друга, каждая несчастная компания несчастна по-своему.