Обложка канала

TYPICAL. Страница 14

2819 @typicalcompany
Открыть

Мы выстраиваем и развиваем команды и помогаем компаниям работать с талантами. К нам обращаются, чтобы вырастить HR-бренд, наладить процессы найма, оценить топ-менеджеров, составить планы развития или разработать оргструктуру.

  • TYPICAL

    В проблеме содержится половина решения — если проблема сформулирована правильно 85% топ-менеджеров из 17 стран говорят, что в их компании плохо диагностируют проблемы, а 87% считают, что такая некачественная диагностика ведёт к существенным затратам. Каждый проект мы начинаем с глубокого анализа проблемы — и проводим его вместе с клиентом, а не за него. Если к нам приходят с запросом развить HR-бренд, самое худшее, что можно сделать, — приступить к развитию HR-бренда. Как будто пациент сам поставил себе диагноз, пришёл к врачу, и задача врача — просто прописать ему лечение и лекарства. Но, вообще-то, сначала врач всегда проводит осмотр и диагностику, чтобы понять первопричину вашего самочувствия и искоренить её. Мы действуем так же. Однако клиенты зачастую хотят получить быстрый результат. А вот взглянуть в глаза настоящей проблеме обычно страшно — ведь с ней придётся долго, дотошно и дорого разбираться. Из-за этого диагностику часто саботируют — хотя без неё просто нельзя приступать к работе. Прикладывать подорожник — плохое решение Да, оно может дать краткосрочный результат, но уже спустя некоторое время вы увидите, что глубинная проблема не решена. Это как чинить в продукте привлечение клиентов без того, чтобы убедиться, что продукт ценный и пользователи остаются в нём надолго. Допустим, мы всё-таки взялись за развитие HR-бренда без предварительного чек-апа и придумали, как привлечь кандидатов, и вот... они попадают в неструктурированную воронку из десяти этапов и встречаются с лидами, которые не готовятся к интервью. Все ваши старания зря, траты на HR-бренд ушли в стол. Всё потому что сначала важно было оценить, как в компании устроен процесс найма и какого уровня ваши топы и лиды, и после этого — прийти к более системному решению. Правильное определение проблемы и её разбор не просто дают маржинальный эффект вашему бизнесу. Вся эта работа и есть ценность: обычно в одиночку сложно расставить приоритеты и понять, что чинить в первую очередь, чтобы увидеть результат как можно быстрее.

  • TYPICAL

    Как мы проводим диагностику проблемы ▪️Во-первых, нужен сбор анамнеза. Да, на словах. Для этого важно провести интервью с клиентом и понять, что его реально беспокоит, а не просто фокусироваться на идеях по решению проблемы. Он не может нанимать, и из-за этого снизились темпы роста? Некого повышать на топ-позиции? Не работает совет директоров, и у сотрудников растёт производство? Чтобы узнать правду, также можно и стоит говорить о том, как всё будет выглядеть, когда проблема будет решена. И, конечно, стоит помнить правила проведения по-настоящему глубоких интервью, а не интервью по опросникам и без специального опыта. После этого появляются первые гипотезы по проблеме. ▪️Во-вторых, понадобится фанендоскоп. Слова — это отлично, а что на самом деле с организмом клиента? Чтобы это понять, нужно поговорить с определёнными людьми из компании. Иногда — провести наблюдения, прямые или скрытые, иногда организовать фокус-группу. На этом этапе важно исследовать беспристрастно. Использовать гипотезы из пункта один, но относиться к ним как к настоящим гипотезам, а не как к фактам. ▪️В-третьих, иногда могут понадобиться внешние источники. Если не хватает знаний в индустрии, могут пригодиться экспертные интервью или кабинетное исследование. Иногда этот шаг меняется со вторым местами — когда чтобы провести исследование внутри, нужно опереться на опыт внешних экспертов. ▪️В-четвёртых, гипотезы по проблеме нужно вынести на обсуждение с клиентом. Диагностика — это синхронное плавание: нельзя делать заключений без обсуждения с клиентом. Он — эксперт в своём бизнесе. Вам надо быть его исследователем, а он поможет знаниями. Если общение с клиентом подтверждает проблему — у нас есть первый результат. ▪️В-пятых, не стоит расслабляться с ощущением: «Ну всё, проблема найдена». Обычно проблема — это комплекс, а значит, её нужно разделить на логичные части. Это позволит выделить несколько направлений работы и приоритезировать их. За диагностикой проблемы следует её решение, но это уже совершенно другой процесс. Есть куча фреймворков и подсказок, как подойти к решению проблем, — об этом мы ещё поговорим. Как сказал философ и социолог Карл Поппер, all life is problem solving.

  • TYPICAL

    Как изменить оргструктуру так, чтобы команды заработали по принципу самостоятельных продуктов, компания могла легко масштабироваться, а основатели вышли из операционки В этом году будем много и подробно рассказывать о наших проектах и клиентах! Первые на очереди — Алексей Тактаров и Тихон Белоусько, основатели компании Resume.io. Наше сотрудничество было насыщенным, поэтому мы решили разделить эту историю на три части. Первая — про работу над оргструктурой компании. Дано: • основатели как узкое горлышко бизнеса: все знания о разных частях продукта замыкались на Лёше и Тихоне — без их участия не принималось ни одно решение; • развитие продукта «вручную»: основатели делали всё сами — от ревью кода до проведения продуктовых исследований; • размытые зоны ответственности между разными частями бизнеса. Решение: • мы реструктурировали команды и разделили их по принципу самостоятельных подпродуктов; • образовали крупную кор-команду, которая работает над тремя ключевыми подпродуктами; - описали возможные варианты развития продукта и масштабирования оргструктуры; • перефокусировали основателей с опенрационки на на верхнеуровневое управление командой продактов и командой техлидов; • составили план найма и приоритезировали позиции. Почитать о том, что именно представляет из себя работа над оргструктурой, понять, как именно мы пришли к таким решениям и с какими трудностями столкнулись, а также узнать, что общего у TYPICAL и открытой форточки — можно по ссылке: https://go.typical.company/orgchart_resumeio

  • Реклама

  • TYPICAL

    Из-за удалёнки появляется всё больше ненужных бесконечных встреч Опрос глобальной организационно-консалтинговой фирмы Korn Ferry показал, что более 67% респондентов тратит слишком много времени на встречи и звонки, что негативно влияет на их производительность. От лишних встреч страдают все: календарь забит, скучные и неструктурированные встречи выматывают, в итоге времени на свершения меньше, результаты работы скромнее, и мотивация падает. Наши клиенты тоже в один голос говорят: «На встречах стало много людей, они длятся всё дольше и дольше, непонятно, как это заменеджерить», «Кто-нибудь обязательно жалуется, что до них что-то не доходит или доходит не вовремя и не так». Сотрудники компаний в среднем посещают 207 совещаний в год, 67% из которых — непродуктивны, поскольку участники не достигают поставленных перед началом совещаний целей. Какие могут быть причины: • вы забываете обозначить цель встречи. Пойдёте вы в магазин просто пошататься или за конкретными ингредиентами для супа — вы получите разные результаты. Цель забывают поставить не только для себя, но и озвучить её окружающим. Поэтому встреча часто превращается в самоцель: «У всех есть синк — нам тоже надо»; • встречи плохо модерируются. В итоге люди ругаются, переключаются на другой предмет или теряют фокус. Встречи выматывают и забирают много сил: «Вроде сидели два часа, а результата никакого». Что происходит в итоге: • вы тратите больше времени на решение проблем: чтобы добиться хоть какого-то результата, вам нужно посетить десятки встреч; • пропадает мотивация ходить на встречи или проводить их; • тратятся деньги компании, так как вместо работы, мы сидим на встречах. 37 млрд долларов теряет бизнес США из-за непродуктивных совещаний. Давайте разберёмся, как сделать встречи более эффективными. Для этого обсудим — зачем нужны встречи, как к ним готовиться, как их вести и что делать после. Часть 1. Зачем нужны встречи У любой встречи есть конечный набор целей: • поделиться информацией: презентовать стратегию отдела на год, рассказать про новую систему грейдов, объяснить, какие есть ключевые клиенты в компании и над какими проектами вы работаете. Вы даёте информацию — члены вашей команды получают её и задают вопросы. • собрать информацию. В этом случае вы, наоборот, хотите что-то узнать, чтобы потом с этой информацией работать. Например, кто и как из членов вашей команды нанимает людей, как они делают исследования или что их не устраивает в работе системы мотивации. Здесь ваша задача — организовать всё так, чтобы каждый мог комфортно высказаться, а вы были бы одно большое ухо. • решить вопросик. Наверное, самый сложный вид встреч, который предполагает активную работу и принятие решения прямо на встрече. В этом случае вы решаете, например, каким должен быть онбординг клиентов, как работать со скорингом лидов, какая у вас политика скидок или как вам поступить с плохо работающим пиар-отделом.

  • TYPICAL

    У 63% встреч нет заранее запланированной повестки Определить цель очень важно: это фокусирует и вас, и участников. Лучше придерживаться правила «1 встреча — 1 цель», потому что даже самым талантливым менеджерам тяжело за одну встречу достичь нескольких целей. В конце концов, многозадачность — это миф. Исследования также показывают, что многозадачность, то есть попытка взять на себя вдвое большую когнитивную нагрузку, просто не может быть выполнена: наш мозг так не работает — даже если вы решите запараллелить когнитивную деятельность с более автоматической. Часть 2. Как подготовиться к встрече 1. Продумайте структуру. 2. Определите участников. Подумайте дважды, чтобы не звать лишних, но и не забыть тех, без кого встреча будет неполноценной. 3. Составьте повестку и отправьте всем событие в календарь. Сюда же прикрепите повестку — так её никто не потеряет. 4. Забронируйте место встречи, подготовьте его. Отдельно подумайте, какие дополнительные инструменты могут понадобиться. Если это онлайн-встреча, позаботьтесь о доступах, заложите время на знакомство участников с инструментом, если он новый для команды. 5. Подготовьте материалы для визуализации. Распечатайте графики, составьте и отправьте презентацию. Часть 3. Как вести встречу Во-первых, вы сами должны быть максимально вовлечены в происходящее от и до. Это основа крутого результата. Во-вторых: 1. Начните с обозначения целей: «С этой встречи мы выйдем с пониманием того, как в компании работает система мотивации сотрудников». 2. Обозначьте структуру: «Сегодня встреча будет иметь следующую структуру. Во-первых, во-вторых, в-третьих». 3. Синхронизируйте вокабуляр. Если кто-то не понимает обозначений, их можно заранее выписать на доске. 4. «Ведите всех за ручку» по обозначенной структуре: «Начнём с», «Напомню, сейчас мы вот здесь». 5. Модерируйте, если встреча отходит от структуры или из обсуждения пропадает конструктив. 6. Выносите офф-топики и выписывайте их на будущее: «Вернёмся к этой теме позже, так как это не цель встречи». 7. Фиксируйте важное. Можно даже назначить ответственного за «минутки» или фоллоу-апы. 8. Делайте промежуточные выводы в соответствии со структурой. 9. Общий результат встречи обязательно озвучивайте в конце: «Мы не будем запускать проект по смене эквайринга потому что», «Теперь вы все знаете, как нужно онбордить сотрудника и вот как вы сможете применить это на практике». 10. Сообщите, какие офф-топики вы вынесли и что будете с ними делать. Часть 4. Что делать после встречи 1. Пришлите всем записи со встречи, в которых вы перечислите, с чем с неё вышли, какими будут дальнейшие шаги, кто несёт за них ответственность, какие нашли офф-топики и что будете делать с ними дальше. 2. Пришлите материалы со встречи: презентацию, данные, которые вы демонстрировали, что-то, что вы обещали отправить после встречи. 3. Возьмите фидбек в индивидуальном формате — пусть команда расскажет, что вы могли сделать лучше. Любая встреча требует подготовки, внимания и концентрации. Да, это занимает много времени — но лучше так, чем тратить ресурсы и мотивацию команды. Проводите встречи с умом!

  • TYPICAL

    Нам нужны новые люди, которые будут заботиться о талантах и компаниях Прошлый год стал для TYPICAL чудесным. Мы реализовали большое количество проектов для самых разных клиентов, возобновили работу над исследованиями и каналом, обновили сайт и даже открыли библиотеку. И всё это — головами и руками шести сотрудников. Теперь нам нужны ещё два человека, которые гармонично впишутся в нашу культуру, будут вместе с нами искать правду и разбираться в самых сложных задачах бизнеса. Вакансия первая Мы ищем бизнес-консультанта, который будет работать над проектами — для наших клиентов и вместе с ними. Вам нужно будет стать HRBP (HR бизнес-пертнёром) для одной из компаний: проводить исследования и диагностику, разрабатывать процессы и методологии, внедрять всё это через воркшопы, участие в рабочих встречах и перестраивание всей работы организации. Нам нужен человек, который хорошо разбирается в бизнесе и в организационном управлении, тот, кто умеет проводить исследования, формировать логичные выводы и менять устройство организации. А ещё — всем этим по-настоящему горит. Подробнее о том, кого мы ищем и что предлагаем — можно почитать тут. Вакансия вторая Мы ищем ещё одного бизнес-консультанта — но ему предстоит сфокусироваться на развитии HR-брендов наших клиентов. У нас большой поток запросов на проработку бренда работодателя: нужно будет делать аналитику, разрабатывать EVP и стратегию его коммуникации на рынок кандидатов, а затем — постепенно её имплементировать. Мы видим на этой позиции человека с опытом работы в пиаре. Идеально, если вы также умеете проводить исследования. Подробнее о том, кого мы ищем и что предлагаем — можно почитать тут. Если вы видите себя в команде самоироничных нердов, которые раз в две недели устраивают групповые Crying Sessions, постоянно покупают в офис свежие цветы и в это непростое время по правде хотят изменить мир, то, пожалуйста, спасибо — присоединяйтесь!

  • TYPICAL

    Для многих зимние каникулы — лучшее время, чтобы зарыться в свой бэклог и наконец почитать всё то, до чего не доходили руки в течение года. Мы подумали, что наши материалы тоже вполне могли бы оказаться в чьём-то подобном списке и решили подсобрать все наши самые интересные тексты и не только. ▪️Во-первых, у нас на сайте заработала библиотека (читательский не нужен!). Здесь можно найти наши лучшие материалы за всё время существования TYPICAL — например: • Как поступать с токсичными сотрудниками; • Как спасти сотрудников от выгорания; • Зачем нужна оргструктура. ▪️Во-вторых, на сайте появился раздел «Коллаборации», в котором собраны истории о работе с нашими клиентами. После каникул тут появится много нового! ▪️В-третьих, все наши исследования теперь хранятся в одном месте. Среди респондентов — Яндекс.Еда, Aviasales, Skyeng, «Сбер», ИКРА, BestDoctor, «Кухня на районе» и другие. Если откладывали чтение из-за объёмов — сейчас самое время! Что мы уже исследовали: • корпоративную культуру в компаниях разного возраста и размера; • эффективность работы по системе целеполагания OKR; • трудности, с которыми сталкиваются компании, работающие на стыке онлайна и офлайна, и способы с ними справляться. ▪️Если не хочется покидать пределы телеграма, можно почитать несколько наших самых популярных постов: • Почему нельзя повышать до лидерских позиций без оценки; • В каких случаях не стоит нанимать джуниоров; • О чём на самом деле говорит низкая текучка в компании. ▪️Если читать всё-таки не хочется, можно посмотреть (или послушать) стрим нашей Валерии с CPO из четырёх компаний: «Пятёрочки», «Райффайзенбанка», «Делимобиля» и «Мегафона». Говорили о том, почему так сложно нанимать продактов, чего обычно не хватает кандидатам и что проверять во время собеседования. Интересных мыслей было так много, что не хватило даже выхода за тайминги. ▪️Но есть и хорошие новости В этом году мы будем много говорить про трудности найма и способы с ними бороться — много и куда более основательно. Скоро обо всём расскажем!