TYPICAL, страница 12, все посты канала

TYPICAL

Сегодня хотим поговорить об устойчивости бизнеса и о том, из чего она складывается Задача любого основателя, СЕО или топ-менеджера — построение устойчивого бизнеса, проекта или команды. И конечно, это работает и в рамках управления талантами. То, как вы взаимодействуете с людьми, определяет, как долго они будут вкладываться в развитие вашего бизнеса — 3 месяца или 3 года. Несколько измерений устойчивости команды или компании: 1. людям интересно долго работать и развиваться: сотрудники не уходят от вас, а зреют, раскрываются и становятся настоящими профессионалами; в компании есть директора и лиды, а не только джуниор-специалисты; 2. вы не испытываете сложностей в том, чтобы привлекать в команду новые таланты: у вас есть, что им предложить, и люди рады к вам присоединиться; 3. процессы работают самостоятельно без вашего ручного управления и постоянного вмешательства, у вас есть время и силы на большие стратегические и аналитические задачи; 4. вы выполняете поставленные перед собой цели и реализовываете выбранные для себя стратегии; 5. бизнес растёт и развивается: у команды появляются новые идеи и гипотезы, направления и рынки — и всё это происходит в рамках вашей большой миссии. К подобной устойчивости приводят регулярные действия и практики. Подобная устойчивость невозможна, если думать только о проблемах сегодняшнего дня, постоянно тушить пожары, и принимать решения, нацеленные на краткосрочные результаты и не учитывающие работы со стратегией. Среди таких краткосрочных решений могут быть: • найм без осознанной потребности, чтобы потушить внезапный пожар или «разгрузить» неэффективного сотрудника • найм без чётко описанных целей, компетенций и уровня искомого кандидата • не спроектированная воронка найма, которая хранится на бумажке • последовательность этапов отбора, «потому что так принято», а не с учётом особенностей бизнеса и позиций • отсутствие чётких, прозрачных и проверенных критериев скоринга • непродуманные интервью, которые проверяют компетенции лишь точечно • лишние собеседования, на которых кандидатам задают одни и те же вопросы — просто разными словами и разные люди • тестовые задания с непонятными критериями оценки • отсутствие своевременных отказов и полезной обратной связи кандидатам • убеждение, что «мы готовы сделать тебе оффер» равно «закрытая позиция» Процессы найма — лишь один из аспектов устойчивости бизнеса. В долгосрочной перспективе все эти действия приводят к ошибкам найма, демотивации команды, трате времени и денег, а также сказываются на HR-бренде компании. Но есть и хорошие новости: каждую большую задачу можно разложить не небольшие первые шаги. Так, чтобы начать строить устойчивый бизнес, для начала можно разобраться с тем, как вы отбираете людей в команду и спроектировать вокруг этого понятный для всех участников процесс. Мы придумали, как можем с этим помочь! Расскажем об этом уже совсем скоро

TYPICAL

Мы давно не рассказывали, над чем работаем с клиентами прямо сейчас и какие проекты уже завершились. Сегодняшняя история — о том, как мы помогли компании Rusprofile начать развивать HR-бренд. А именно: • увеличили узнаваемость на рынке кандидатов и спроектировали консистентный путь от первого касания до целевого действия; • описали сильные стороны компании в EVP и сделали так, чтобы каждая из них красной нитью проходила через все каналы коммуникации Rusprofile: сайт, описания вакансий, сообщения рекрутеров, общение на интервью, подкасты, статьи в медиа; • научили команду продавать себя как работодателя: интересно рассказывать о задачах, транслировать культуру через тон и честно подсвечивать плюсы и минусы. Это было увлекательное приключение! Теперь Rusprofile могут поддерживать и развивать HR-бренд самостоятельно. Все наши споры «по дороге», инсайты и впечатления основателей Rusprofile мы как всегда собрали в подробный кейс: https://go.typical.company/rusprofile-hr-brand

TYPICAL

Кейс Boeing: что произойдёт с сотрудниками и компанией, если сместить фокус с качества на прибыль В одном из постов мы писали про миссию и то, как она влияет на ежедневные решения сотрудников и формирует культуру. Сегодня мы хотим продолжить развивать эту тему и поговорить о значении людей и миссии на примере истории Boeing. Кейс Boeing — яркая иллюстрация того, как смещение миссии с качества и инноваций на прибыль может повредить все части организации. Компания Boeing выпустила самолёт 737 MAX, который оказался ненадёжным. Два таких судна потерпели крушение. В Boeing же не сознались и не забили в колокол после первого падения. Оказалось, что в компании просто решили не сообщать пилотам об изменениях в конструкции, потому что не хотели тратить деньги, силы и время на переобучение. Как такое решение сказалось на компании и сотрудниках: 1. Инженерам меньше хотелось работать в таком ключе и с такой мотивацией. В интервью они рассказывали про принципиально новую организацию, которая во всём отличалась от старого доброго Boeing. 2. Поменялась оргструктура и процессы: менеджеров по качеству сократили, согласование и контроль вывели в производственный цех, чтобы сразу окать инженерные решения, быстрее доставлять продукт на рынок и растить показатели прибыли. 3. Даже HQ компании перевезли из родного Сиэтла в Чикаго, чтобы топы были подальше от нарушающих спокойствие инженеров, ведь они могли продолжить борьбу за качество, которое ушло на второй план. 4. Новая миссия критично повлияла и на культуру: всё стало непрозрачно, за честность наказывали, документы скрывали. Люди были несчастливы, а истинные инновации сменились на пятиминутные. 5. Череда подобных чудовищно неэтичных и непрофессиональных решений привела к потере человеческих жизней и сильному удару по репутации компании. 6. Не менее важную роль в этой истории сыграло и недавнее слияние Boeing с другой компанией. Слияния и поглощения (M&A) — один из самых сложных вызовов для организации. Сочетание двух культур и процессов всегда вызывает стресс и требует огромных усилий со стороны менеджмента и времени на адаптацию и трансформацию. Времени, в течение которого не стоит делать больших запусков или сложных разработок — только если это не инструмент адаптации команд друг к другу. Каждая история важна. История целой страны складывается из истории компаний и людей, которые в ней живут. Этим постом мы хотели напомнить себе и вам, что решения фаундеров, топов и лидов могут изменить мир к лучшему и обогатить, а могут привести к катастрофе. Будьте осознанными, преданными себе и берегите свои ценности. Если захотите изучить кейс Boeing подробнее — советуем посмотреть фильм DOWNFALL: The Case Against Boeing.

TYPICAL

Задваивание задач, нелогичные повышения и постоянная смена миссии. Что должно заставить вас задуматься, стоит ли оставаться в компании 01 Вчера у вас была одна миссия, а сегодня — уже другая. Вчера нужно было сделать медицину доступной, а сегодня — растить уровень грамотности в Центральной Африке. Изменения — это важно, но не менее важно, чтобы команду не кидало из горячего в холодное, как будто бизнес хочет заработать хоть на чём-то. В таких условиях вряд ли можно удовлетворить потребность менять мир или делать что-то хорошее. 02 Вы не понимаете, кто ваш начальник, и такая проблема есть не только у вас. Вы часто ловите себя на том, что не знаете, к кому идти с вопросом, у кого узнать про стратегию и цели, кто может вас уволить и у кого брать обратную связь. Обычно так выглядят последствия хаоса в оргструктуре. Это значит, что вам будет сложно расти и развиваться, потому что вами никто не занят и нет понятных алгоритмов увеличения зоны ответственности. 03 Как минимум двое ваших коллег делают ту же самую задачу, что и вы. Конечно, с этим можно попробовать разобраться. Если же проблема встречается часто и повсеместно, вы рискуете долго проработать в стол. В таком случае причина опять же в «сломанной» структуре и, как следствие, процессах. 04 Коллеги позволяют себе повышать на вас голос, вас унижают. Любые элементы токсичного поведения со стороны более чем одного коллеги и тем более начальника должны заставить вас задуматься о том, подходит ли вам такая культура. В перспективе это может оказать значительное негативное влияние на вашу психику. В таком состоянии будет сложнее добиваться результатов, какова бы не была потенциальная выгода. 05 Вы проводите большую часть времени на совещаниях, куда регулярно приходит больше пяти людей. И эти люди — не ваша команда разработки. Обычно это означает, что в компании не выстроена система принятия решений. Если такое количество участников обусловлено тем, что «это решение нужно принять всем вместе», — значит, в компании также не договорились об иерархии, делегировании и понятных принципах работы. В итоге на этих встречах вы тратите время, которое могли бы инвестировать в развитие. 06 Вы видите, что клиентов или инвесторов обманывают. Если это происходит системно и никого особо не волнует, стоит задуматься. Беспринципность компании может сказаться и на отношении к вам. А возможные последствия необоснованной убеждённости в том, что «за это ничего не будет», — на вашей репутации. 07 Вы делали срочную задачу, работали сверхурочно, а оказалось, что она никому не нужна. Откуда появилась эта задача? Почему она была срочной? Точно ли в компании умеют работать со стратегией и целеполаганием? Если в компании нет прозрачной для всех стратегии и отсутствуют цели, сотрудникам тяжело работать так, чтобы приносить пользу. Это, в том числе, сказывается на мотивации. 08 Бизнес не растёт, клиенты не становятся счастливее — зато выполняются все ОКR. Если компания игнорирует такой яркий индикатор проблем с целеполаганием — особенно на протяжении долгого времени — возможно, это не лучшее место для вашей реализации. 09 В компании повышают только тех, кто давно работает вне зависимости от их результативности. Получается, что главная ценность компании — лояльность. Однако это никак не связано с результатами, успехами, достижениями, инновациями и вашим развитием. 10 В компании повышают только тех, кто дружит с руководством. Иметь отличные отношения с начальством здорово, и может положительно сказаться на эффективности работы. Но дружба не может быть обязательным условиям роста. Может быть, вы не хотите тратить на это ресурсы или вам в принципе не близка концепция дружбы с начальником. Такое странное поведение со стороны компании вряд ли можно назвать профессиональным.

TYPICAL

Мы в TYPICAL регулярно проводим исследования. Они помогают нам сосредоточенно погрузиться в выбранную тему, собрать мнения компаний разных размеров и из разных индустрий, провести аналитическую работу и пополнить свою базу знаний. Все исследования мы проводим без коммерческой составляющей — руководствуясь только личным интересом, своей инициативой и желанием сделать вклад в сообщество. Так, наше исследование того, как российский компании используют систему целеполагания OKR, позволило нам аккумулировать опыт разных руководителей и команд в одном месте и стать хранителями знаний по этой теме. Мы провели уже 3 больших исследования, а в этом году готовим ещё 2. Мы занимаемся ими, потому что нам близок подход, когда группа инициативных компаний объединяется для достижения лучшего результата. И вот, из чего он складывается: ▪️Исследование предполагает, что мы смотрим на компанию широко открытыми глазами, проводим глубинные интервью и опросы и пытаемся понять, как всё устроено на самом деле. Наша задача — выяснить правду, которая может помочь начинающим и опытным компаниям, а также самой компании-респонденту. Потому что к ней придут с советом или вопросом, потому что она изучит опыт коллег, посмотрит на себя со стороны и увидит свои зоны ближайшего развития. ▪️Исследования должны показывать правду и тем самым привносить в мир ценность. Идеальных организаций не бывает, а цель исследования — не подловить компании на тех или иных ошибках, а всем вместе разобраться, как можно стать лучше. Именно поэтому респондентам не стоит приукрашивать действительность и пытаться казаться лучше. Участие в исследовании — отличная возможность как можно глубже закопаться в проблему, на которую раньше, например, могло не хватать времени, чтобы потом прийти к её решению. ▪️Исследования доказывают, что обнаружить ценные наблюдения и открытия можно в самых разных организациях. Нас очень расстраивает, когда компании просят убрать их упоминание, потому что они не хотят стоять в одном ряду с другими брендами. Мы всегда подбираем самые инициативные и небезразличные организации, которые хотят двигать индустрию вперёд и искать ответы на сложные вопросы. Даже если компания работает в другом ценовом сегменте, она все ещё остается достойным бизнесом, который приносит пользу своей аудитории. Исследования помогают быть более осведомлёнными, учат относиться к информации критически и, как следствие, принимать более осознанные профессиональные решения. В эру ненадёжности СМИ именно исследования помогают найти правду, увидеть весь контекст и в итоге быть по-настоящему информированными. Давайте попробуем сохранить исследования независимыми. Так мы все сможем расти быстрее.

TYPICAL

Не нужно ждать этого от нового сотрудника: как сделать онбординг комфортным для всех Онбординг нужен, чтобы познакомить нового сотрудника со стратегией, процессами, правилами и ценностями компании. Однако смена работы и первые несколько месяцев на новом месте — огромный стресс для сотрудника любого уровня. В этот период энергия тратится не только на знакомство с коллегами и процессами, но и на то, чтобы справиться со стрессом и перестать бояться ошибиться или не «проявить себя». Если параллельно с этим руководитель не инвестирует время и силы в человека и то и дело сообщает о тревожных звоночках, ситуация только ухудшается. 30% сотрудников увольняется в течение первых 90 дней. Иногда это происходит, потому что была ошибка найма. Часто — потому что в компании плохо спроектирован онбординг, а на адаптацию отводится 2-3 дня. Не стоит ждать, что новый сотрудник: • стремительно вольётся в культуру компании — станет уместно шутить, резко отвыкнет от привычки «работать строго 8 часов в день» и тем более разберётся, какая в команде скорость работы и правила. • сразу со всеми подружится и всем понравится: в период онбординга гораздо важнее наладить профессиональную коммуникацию и познакомиться с процессами, чем выстроить дружеские отношения со всеми коллегами. • возьмётся за задачи стратегического масштаба — каким бы продвинутым и опытным ни был сотрудник, он не сможет сразу разобраться в специфике компании. Человеку потребуется минимум полгода, чтобы перейти к по-настоящему сложным стратегическим задачам. • справится с задачами на испытательный срок без предоставленных ему инструментов: без понятного документа со стратегией, чёткой оргструктуры, которая объяснит ему, кто чем занят и как принимаются решения. Новый сотрудник — не волшебная таблетка. Не стоит ждать, что он решит проблемы, которые были в компании ещё до него. • посмотрит на компанию свежим взглядом, увидит все её проблемы и тут же привнесёт инновации. Новый сотрудник ещё не разбирается в вашей истории и причинно-следственных связях, поэтому его наблюдения могут быть поверхностными, а предложения — не до конца продуманными. • будет работать на максимуме продуктивности. Нет, во время онбординга человек будет бороться со стрессом, который естественным образом возникает в результате больших перемен. Хороший онбординг — это не просто тест, документ или встреча с основателями и разговор о том, как всё начиналось. Это комплексный процесс, который должен научить человека работать в конкретной компании. В следующих сериях мы расскажем о том, как можно подойти к проектированию онбординга и почему его важно улучшать итерациями.

TYPICAL

На нас подписалось много новых людей — привет! Онбординг в TYPICAL занимает около двух месяцев, но сейчас мы попробуем уложиться в один пост. Раз Многие из вас узнали про нас благодаря опросу руководителей. Во-первых, спасибо всем, кто уже поучаствовал. Супер увлекательно читать ваши ответы! Во-вторых, исследование продолжается. Мы видим, что у руководителей из разных индустрий есть потребность в обмене опытом, знаниями и полезными ресурсами. Как сказал один из наших клиентов: «Когда ты фаундер, тебе не у кого учиться, никто не говорит тебе, как надо». Мы хотим это исправить — и обязательно представим результаты опроса в виде подробного документа, в котором структурируем ваш опыт и компетенции, соберём лучшие практики и проанализируем потребности. Пройти опрос можно тут: https://forms.gle/2Qo35HcMSNi8TddM8 Два Всё, что мы делаем и над чем работаем, мы всегда стараемся превратить в полезный контент. Такой, который поможет компаниям и талантам по-новому взглянуть друг на друга и на свою работу. Для этого мы: • приглашаем экспертов и целые компании к участию в наших исследованиях • просим клиентов делиться открытиями, которые они делают, пока мы работаем вместе • развиваем собственную библиотеку, для которой пишем тексты сами или с другими экспертами Три Сейчас команда TYPICAL — это 10 человек: консультанты и креативный отдел. Удивительным образом (на самом деле, благодаря дотошно продуманной системе отбора, о которой мы ещё расскажем) мы постоянно учимся друг у друга, подталкиваем на эксперименты и привносим свой разный бекграунд в ежедневную работу. С этого года мы решили показывать, из чего состоят наши будни: что мы читаем, как выстраиваем процессы и кем вдохновляемся. Обо всём этом мы рассказываем на экстремистской площадке, поэтому не забудьте включить VPN. Добро пожаловать в TYPICAL!

TYPICAL

В марте мы выпустили текст о психических расстройствах и других тяжёлых состояниях, с которыми всё чаще сталкиваются сотрудники. Изучили первопричины, рассказали, как действовать в сложившемся контексте, и собрали лучшие практики компаний со всего мира. Несмотря на то что рабочая культура не является причиной возникновения психических заболеваний, она может триггерить различные травмы и погружать сотрудников в состояния, с которыми они ещё не умеют справляться. Так, усугубить тяжёлое состояние человека может, например, культура, которая требует долгих часов работы. Нехватка сна, невозможность поддерживать необходимые рутинные бытовые дела, нехватка времени с близкими, — всё это может привести к ухудшению психического здоровья, что, в свою очередь, повлияет на снижение продуктивности. Что ещё может усугублять тяжёлые состояния сотрудников 01 Непрозрачность и некачественная коммуникация. Исследование Qualtrics и SAP показало, что среди сотрудников, у чьих руководителей плохо развита коммуникация, склонность к психическим заболеваниям на 23% выше. 02 Хоум-офис как последствие пандемии. То, что мы больше не отличаем дом от работы, не даёт нам отдыхать и расслабляться после того, как дела закончены. Согласно недавнему опросу 1500 респондентов из 46 стран, подавляющее большинство из нас по-настоящему борется за то, чтобы чувствовать себя психически здоровыми — в то время как экзогенные факторы приобретают всё новые масштабы. 03 Длинные рабочие дни и часы, которые так же усугубила пандемия и кризис. Новые данные, полученные Национальным бюро экономических исследований, показали, что сегодня рабочий день стал уже на 48.5 минут дольше, чем раньше. Количество встреч и отправленных имейлов возросло соответственно. Вместе с ними — и переутомление. 04 Слабое чувство общности и нехватка поддержки от коллег и руководителей. Людям нужно быть частью социальной группы, и без регулярного контакта с единомышленниками они испытывают стресс. При этом тяжелее всего минорным группам. Это джуниоры, с которыми пока ещё никто не общается, специалисты, мало представленные в силу национальности, языка, пола, семейного положения, люди, релоцировавшиеся без команды. 05 Деятельность, которая опустошает эмоционально: скучные задачи, монотонная работа, невовлечённые коллеги. 84% сотрудников признались, что на ухудшение их ментального здоровья повлиял как минимум один подобный рабочий фактор.

TYPICAL

У каждой компании есть ценностное предложение — просто его нужно правильно сформулировать «Смотрите, какая красивая страница с вакансией. Хотим такую же», — часто запрос на работу с HR-брендом начинается именно с этого. Компании действительно поднаторели в красивой подаче. Однако мы всегда советуем проделывать такое упражнение: представьте, что это не лендинг известной корпорации, а гугл-документ какого-нибудь стартапа «Солнышко». Обычно в этот момент становится ясно, что самое привлекательное там — симпатичный дизайн и бесконечные финансовые плюшки. Ценностное предложение работодателя, или EVP, — это reasons to believe компании как работодателю. Чем глубже оно проработано, чем уникальнее ваши ценности, тем лучше это будет работать на привлечение талантов. «Плюшки», которые касаются финансов, удобства офиса и ДМС — на самом деле, далеко не всё и совсем не то, что должно быть в первых рядах вашего ценностного предложения. Есть множество измерений ценностей, которые используются для создания устойчивого EVP. А наполнение этих измерений — тысяча различных интересных комбинаций. Например, EVP можно наполнять возможностями — сложностью стека и задач, вариативностью проектов и вызовов, количеством и качеством пользователей, уровнем влияния на людей и на мир, темпами роста и развития, нетворком людей. Или вы можете работать с организационными характеристиками — размером компании, процессами, разнообразием людей, перспективностью индустрии. EVP важно прорабатывать по нескольким причинам: 1. Именно он лежит в основе вашей конкурентной стратегии. Как вам бороться с условным Яндексом за кандидатов? Почему люди должны идти к вам, а не к конкурентам? 2. EVP помогает усиливать то, на чём вы фокусируетесь — вместо того чтобы бежать во все стороны, пытаться дать сотрудникам все возможности мира и в итоге так и не стать лучшими в чём-либо. Вы можете смотреть на свои действия, на развитие сотрудников, на систему мотивации через призму EVP — так вы будете принимать более эффективные и точные решения. 3. С помощью него вы можете выстроить консистентную коммуникацию с кандидатами на всех этапах Candidate’s Journey Map. Вы будете представлять целостный бренд на всех этапах взаимодействия — от первого контакта до оффера или отказа. 4. Привлекать нужных и отсеивать неподходящих можно, только если у вас есть чёткие критерии отбора, если ваша коммуникация сфокусирована на ЦА. EVP позволяет с этим справиться и сэкономить время на подбор. Разработка EVP — первый шаг при создании сильного и эффективного HR-бренад, который будет работать на привлечение единомышленников. Для этого совсем необязательно быть Яндексом — важно делать системную работу, которая состоит из следующих шагов: создание EVP, перепроектирование Candidate’s Journey Map, разработка стратегии коммуникации и её реализация. Постепенно мы будем делиться чек-листами, правилами и открытиями по каждому этапу процесса. А пока — напоминаем, что недавно у нас в библиотеке вышел текст о том, как развивать HR-бренд.

TYPICAL

Трудности перевода: как понять, откуда появились проблемы в коммуникации, и с чего начать их решать. Часть первая Бó‎льшая часть запросов в наш сервис «Поделиться проблемой» связана с трудностями коммуникации: о чём-то не договорились, не так друг друга поняли, не обсудили ожидания, не зафиксировали итоги. В результате — противоречия, недомолвки, недовольство друг другом и вишенка на торте — мысли об увольнении, своём или сотрудника. Сегодня мы разберём ситуацию, когда основатель какое-то время не погружался в дела компании, а затем столкнулся с тем, что ему «некомфортно работать» с определённым сотрудником. С чего начать распутывать клубок запутанной коммуникации? а) попробовать прояснить ситуацию безоценочно б) понять, какого результата вы хотите добиться. Мы разложили этот процесс на 6 шагов. 01 Вычлените факты и конкретику • Приземлите оценочные суждения на конкретные действия. Не «человек мне хамит», но «когда на прошлой неделе я попросила менеджера подготовить отчёт, он сказал, что не хочет этого делать». Это снизит накал эмоций и поможет точнее объяснить проблему. • Оцените, как проблемы взаимодействия влияют на бизнес. Может быть, от вас ушёл клиент? Или в команде сотрудника большая текучка, и это влияет на качество услуги или увеличивает затраты на найм и онбординг новых людей? Это поможет рассмотреть вопрос в двух плоскостях — материальной и эмоциональной. • Зафиксируйте свои эмоции и чувства. Это может быть страх, что в случае увольнения человек уведёт клиентов, или грусть — от того, что нужно расстаться с ним после 4 лет. Такой подход поможет вам договориться или как минимум сохранить отношения. 02 Дополните свою картину картиной сотрудника Чтобы решать проблему вместе, сначала нужно убедиться, что вы решаете одну и ту же проблему. Ваша задача — понять, как видит сложившуюся ситуацию вторая сторона, что думает и чувствует по этому поводу, чего хочет от вашего взаимодействия. Например, человек может испытывать недоумение от того, что вы начали активно участвовать в тех вопросах, где раньше он принимал решения сам. В таком случае он может хотеть вернуть себе былую автономию и воспринимает ваше возвращение в бизнес как недоверие. А может, он и сам переживает, что не справляется со своими задачами и ему нужна помощь, но молчит. Собрав картину действительности с двух сторон, вы сможете определить причины проблемы, найти точки соприкосновения и подумать, какие есть решения, помимо увольнения. 03 Определите причины проблемы Например: • «мы с сотрудником не договорились о том, как перераспределим обязанности после того, как начнём работать вместе более тесно» • «мы не договорились о том, как будем давать друг другу обратную связь» - «у сотрудника проседает компетенция коммуникации и/или управления командой» • «во время найма я не проверил, разделяет ли менеджер нашу рабочую культуру» Первые три проблемы нужно решить, чтобы продолжать совместную работу. С последней — важно разобраться, чтобы не допустить эту же ошибку при найме других сотрудников.

TYPICAL

Трудности перевода: как понять, откуда появились проблемы в коммуникации, и с чего начать их решать. Часть вторая 04 Сформулируйте цель переговоров и возможные решения Основная сложность на этом этапе — отделить решения от целей. Цель должна быть позитивно-сформулированной, обеспечивать вариативность решений и быть в зоне вашего контроля. Допустим, наша цель — вернуть контроль над бизнесом. Тогда решениями могут быть: • «пересмотреть зону ответственности сотрудника, чётко разделить, за что отвечаю я, а за что он» • «выстроить прозрачный процесс отчётности, который позволит сотруднику работать так же автономно, как и раньше, а мне быть в курсе ключевых решений» • «уволить человека, предварительно погрузившись в его дела» • «построить план развития сотрудника, чтобы развить недостающие компетенции и, соответственно, помочь ему лучше справляться со своей работой» Заранее подготовленный набор решений позволит менять стратегии коммуникации во время переговоров в зависимости от позиции собеседника. 05 Проанализируйте риски и подготовьтесь к худшему сценарию Если взять за худший сценарий увольнение сотрудника — до переговоров нужно: • изучить тонкости текущих обязанностей человека: с чем вы хорошо знакомы, а с чем придётся разбираться, сколько на это потребуется времени, как на это отреагирует команда, а как клиенты. Так, вы поймёте, нужен ли вам человек на замену и как лучше всего организовать передачу дел. • проконсультироваться с юристом по поводу налогов и других нюансов. Он поможет прояснить, насколько реалистичны ваши опасения. • понять, на каких условиях вы готовы расставаться, чтобы как минимум сохранить нейтральные отношения, а что точно не стоит возможных рисков. 06 Поговорите с сотрудником и зафиксируйте результаты обсуждения Беседу можно сразу начать с цели, которую вы перед собой ставите. Затем — поделиться решениями и узнать, как второй человек видит разрешение ситуации. В процессе переговоров внимательно реагируйте на то, что говорит сотрудник, а не просто двигайтесь по заготовленному скрипту. Вне зависимости от решения, обязательно зафиксируйте его результаты — кто, что и когда делает, как вы решите финансовые вопросы. Например: • «Сотрудник заканчивает работу 30 апреля, мы выплачиваем ему 60 000 рублей». • «До 15 апреля он готовит два документа — последние договорённости с клиентами и процесс работы. Я принимаю эти документы».

TYPICAL

Не забудьте поделиться этим постом со всеми знакомыми руководителями — давайте делать большие и важные открытия вместе!

TYPICAL

За несколько лет работы бок о бок с основателями и руководителями мы поняли, что постоянно узнаём благодаря вам что-то новое — о том, где вы берёте мотивацию и вдохновение и как принимаете решения. Поэтому мы решили провести большое исследование руководителей: выяснить, что сегодня подразумевает эта позиция в разных компаниях, определить, какими компетенциями должны владеть эти люди, а каких им пока не хватает, узнать, какие ресурсы помогают им развиваться, а какие кажутся бесполезными. В результате получится супер концентрированное овервью рынка руководителей, которое, мы надеемся, сделает мощный вклад в развитие сообщества и поможет очертить проблемы и вызовы, которые перед ним стоят. • Мы просим участвовать в исследовании руководителей с 1+ подчинённым. • Как только опрос пройдёт статистически значимое количество респондентов, мы проанализируем результаты и опубликуем их здесь же — в нашем телеграм-канале. Пройти опрос можно тут: https://forms.gle/2Qo35HcMSNi8TddM8

TYPICAL

Почему важно читать литературу из самых разных областей Одна из ценностей нашей команды — научный подход. Для нас он подразумевает основание любых суждений и действий на экспериментах и фактах, разработку методологий и теории. Вторая наша ценность — творчество в решении задач и кастомизация каждого решения под клиента, контекст и среду. Сохранять баланс между научностью и творчеством и постоянно обогащать наши подходы к работе нам помогают книги на самые разные темы. Мы решили рассказать, как они попадают в наши списки для чтения и почему именно они. Может быть, это вдохновит вас посмотреть на свою деятельность чуть шире и придумать, откуда ещё можно брать информацию, знания и примеры. Книги и статьи по психотерапии Из них мы забираем практики для общения с клиентами, так как часто ведём разговоры, которые заставляют людей волноваться или пробуждают в них страхи и другие дезадаптивные эмоции. Так, прочитанная в 2021 книга про РЭПТ помогла нам структурировать типы диспутов с клиентами и усилить компетенцию коммуникации. Книги про образование Третий этап нашей работы над каждым проектом — имплементация всего, что мы создали. Поэтому нам постоянно нужны новые практики по тому, как научить клиента новым процессам. Книга The Workshop Survival Guide изменила наше отношение к воркшопам. За последнее время мы провели больше 10 воркшопов по описанной в книге методологии. По отзывам клиентов, они помогают осознать новое, прочувствовать все его составляющие. А ещё наша Тамара осилила работу Желязны «Говори на языке диаграмм» — чтобы и презентации для клиентов стали максимально понятными и вовлекающими. Книги про мозг и интеллект «Эмоциональный интеллект» Голдмана вызывал в команде множество споров. «Скептик» и другие книги из проекта Дмитрия Зимина всячески помогали нам глубже разбираться в интеллекте человека и понимать причины, которые им движут. Брались мы и за «Эстетический интеллект» — правда, он совсем не произвёл на нас впечатления. Книги про оргуправление Мы постоянно находимся в поиске и изучении подобной литературы. Например, в прошлом году мы часто сталкивались с тем, что в организациях неверно трактуется «бирюзовость». Так, в списках для чтения всех членов команды появился Фредерик Лалу и его Reinventing Organizations, что заложило основу для дальнейшего исследования темы и понимания того, что может привести к неправильной трактовке бирюзовости. Читали мы и Щедровицкого, так как встретили его почитателей среди потенциальных клиентов — книга стала способом лучше их понять. Книги и медиа про бизнес В первую очередь, мы разбираемся с проблемами бизнеса, просто наша специфика — таланты. Мы постоянно изучаем материалы про индустрии и функции, с которыми работаем. Например, у нас появилась подписка на The Economist и мы начали регулярно использовать материалы оттуда. Книга про семью, владеющую концерном BMW, история семьи книгоделов и их магазина Foyles — лишь часть тех книг, которые расширяли наш кругозор в этом году. Читали мы и про продажи, так как начали всё чаще с ними сталкиваться — здесь пригодились «Договориться можно обо всём» и Little Red Book of Selling. Изучили мы и Entrepreneurial Myth, чтобы лучше представить себе профили, амбиции и мотивации предпринимателей, с которыми работаем. Книги про искусство и культуру Такие книги помогают нам расширять кругозор и предлагать клиентам более творческие и человечные решения. А ещё — учат и мотивируют, сподвигают на новые креативные идеи и проекты. Так, в конце прошлого года мы все вдохновились автобиографией Марины Абрамович «Пройти сквозь стены». Книга научила нас прислушиваться к собственным идеям и идеалам и напомнила, что провалы обязательны для тех, кто постоянно делает что-то новое. А вот и кое-что новое С этого года мы хотим больше и чаще делиться своим взглядом на рабочие процессы и взаимодействие в команде. Больше и чаще рассказывать о себе, шутить и показывать «закулисье» нашей работы. Для этого мы решили завести отдельную площадку. Не забудьте включить VPN и добро пожаловать!

TYPICAL

В прошлом году мы реализовали 2 проекта по созданию и развитию HR-бренда. Оба выдались увлекательными и поучительными, а в процессе работы мы задались множеством вопросов: • где начинается и заканчивается HR-бренд; • что входит в коммуникационную стратегию HR-бренда: достаточно ли регулярных публикаций в СМИ и участия в подкастах, чтобы привлечь кандидатов; • какое место в процессе работы занимает визуальная коммуникация и тон оф войс; • как готовить клиентов к работе с медиа и другими каналами коммуникации. Все эти вопросы заставили нас взять паузу в работе над HR-бренд-проектами — чтобы перепроектировать процесс, собрать базу знаний и усилить команду. Мы инвестировали в перезапуск, найм и онбординг новых консультантов 3 месяца — и теперь готовы рассказать, как выглядит наша методология 2.0 и почему именно так. Зачем развивать HR-бренд? На какие показатели он влияет? Из чего состоит процесс работы? Ответили на все эти вопросы в нашем новом тексте: https://go.typical.company/HR-brand

TYPICAL

Специализация консультантов — профессиональное решение проблем, кризисы — их естественная среда обитания. Вместе с тем, как это обычно бывает во время интенсивного развития отрасли, появляется всё больше недобросовестных специалистов и самопровозглашённых экспертов. Сейчас для них лучшее время: неопределённость, неустойчивость психики, сила информационного шума, с которой нам всем ещё только предстоит совладать. Чтобы вы могли составить собственное представление о том, нужна ли вашей компании помощь «со стороны», мы написали небольшую исследовательскую работу. Внутри — история индустрии, анализ бенчмарков и разбор основных стереотипов. Самая прикладная информация — в конце статьи. Там вы найдёте подробный чек-лист, по которому сможете скринить консалтинговые компании или индивидуальных консультантов, чтобы понять, стоит ли с ними работать. Читать текст: https://go.typical.company/consultingindustry

TYPICAL

Как понять, что что-то пошло не так, до того, как сотрудник уволится Построение доверительных отношений с другим человеком требует внимания и вовлечённости. Несмотря на это, первое, что отменяют люди, когда у них увеличивается рабочая нагрузка, — это 1-1 встречи. Кажется, что брошенное на бегу «как дела» может помочь понять общее настроение, но так это не работает. Все воспринимают реальность по-разному. В итоге вы считаете, что человек — топ-перформер, а ему может казаться, что у него всё валится из рук. Или на 1-1 сотрудник говорит, что у него всё в порядке, а через неделю приходит увольняться. Как можно улучшить 1-1 встречи и встать на одну страничку с вашим сотрудником 01 Проверьте, что встречи проходят регулярно: вы их не отменяете и не переносите, а также на них не опаздываете. Особенно в кризисы. Если нет, проследите за этим. Дайте сотруднику знать, что ваши встречи не менее важны, чем другие рабочие задачи. 02 Вместе с сотрудником определите темы для обсуждения на 1-1 и придерживайтесь их. Это может быть профессиональное развитие человека, ваши с ним рабочие отношения или обратная связь друг другу. 1-1 — это не проблем-солвинг, не отчёт о проделанной работе, не терапевтическая сессия и не дружеское чаепитие. Темы для обсуждения позволяют задать комфортные для обоих участников рамки встречи и формат подготовки. 03 Договоритесь, к каким встречам вы будете готовиться заранее, а к каким нет. Так, обсуждение развития принесёт больше пользы, если вы и сотрудник проанализируете прогресс и подумаете, на чём стоит сфокусироваться в ближайшее время. Или если вы хотите узнать, почему человек работает с вами, подготовленные вопросы помогут вам приоткрыть завесу «да всё нормально» и добыть конкретику. Также запастись примерами заранее нужно, чтобы дать качественную обратную связь. Подготовка позволит вам чувствовать себя увереннее и модерировать встречу, но если вы или сотрудник хотите поделиться чем-то, что у вас на душе, вы всегда можете это сделать. 04 Начинайте встречу с чего-то хорошего. Вы можете отметить успехи сотрудника, поблагодарить его за что-то или поделиться своими успехами или хорошими новостями компании. Это поможет настроиться на позитивный лад. Например: «Ты так круто провёл презентацию с клиентом на прошлой неделе! Твои аргументы были убедительны». 05 Встречи 1-1 должны быть пространством, в котором можно говорить всё как есть. Чтобы человек мог честно и без цензуры делиться своим мнением и переживаниями, он должен быть уверен, что его услышат. Слушайте внимательно, не отвлекайтесь, не перебивайте, не пытайтесь объяснить, что «всё вообще не так», не дав человеку закончить фразу, задавайте уточняющие вопросы и пересказывайте, как вы поняли собеседника, а уже затем — делитесь тем, что вы думаете по этому поводу. 06 Подводите итоги встречи. Объясняйте, что вы сделаете с обратной связью сотрудника, а как ему стоит поступить с вашей. Договаривайтесь о том, чего вы будете ждать друг от друга к следующей встрече и стоит ли менять её формат. И не забывайте: обратная связь, которая регулярно не приводит ни к каким изменениям, вызывает больше недоверия, чем отсутствие 1-1. Если вы чувствуете, что в свете последних событий, держать фокус на людях стало сложнее, а кризис сказался на ваших взаимодействиях — напишите нам. Мы поможем вам собрать обратную связь с команды и разработать чёткий план действий по тому, как поднять эффективность работы или перестроить бизнес-процессы.

TYPICAL

Наша коллаборация со студией PINKMAN началась с оценки управленческих компетенций всех руководителей в компании, а закончилась важными изменениями в культуре и смещением фокуса на людей. С этим помогло описание зон ответственности, воркшопы и разработка PDP. Чему проект научил PINKMAN: • Паттерны основателей всегда передаются сотрудникам: их «несовершенства» — ваше отражение. Большие изменения в культуре начинаются с ваших небольших шагов. • Руководить людьми — значит не только «давать задачи», но системно растить и развивать, а также нанимать и увольнять: этому важно учить и учиться. Чему проект научил нас: • У каждой компании своя культура. Мы не должны навязывать свои представления, но обязаны постепенно смещать фокус в сторону заботы о людях. • PDP — прекрасный инструмент, но сотрудникам нужно время, чтобы его освоить. • Наши клиенты — герои. Потому что не боятся перемен, потому что учатся учиться и не бросают, потому что после окончания проекта решаются на новый. Обо всём этом — наш новый кейс

TYPICAL. Страница 12

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

Реклама

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

Реклама

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL