Как мы определяем, какой компании сможем помочь, а какой нет Мы делаем что-то новое, клёвое, с хэштегами «люди», «таланты». Это вызывает много разных реакций и запросов. Некоторые из них выливаются в коллаборацию — сотрудничество, в рамках которого мы помогаем выстроить процессы найма, обучить топ-менеджеров управлять людьми или перепроектировать оргструктуру. Некоторые же запросы, которые оставляют потенциальные клиенты, не доходят до совместных проектов. Чаще всего мы понимаем это после первого звонка, на котором дотошно изучаем компанию, культуру и задачи бизнеса. После этого мы всегда объясняем, почему сейчас инвестиция в проект — не самая удачная инициатива. Рассказываем, когда лучше вернуться к обсуждению, советуем экспертов из других областей и функций бизнеса или какие-то материалы для изучения. Как мы определяем, кому мы сможем помочь, а кому нет? Тщательно сканируем запрос. ▪️Самое важное — оценить актуальность запроса: • запрос «чтобы всё стало хорошо» — чаще всего неактуален. Бизнес так устроен, что естественным образом, будто волна или течение, направляет всю энергию и внимание туда, где больше всего болит, где узкое горлышко, где проблемы. Поэтому задачи-улучшайзеры всегда деприоритезируются. В таком случае не получится добиться нужных результатов, так как внимание топов всё равно будет притягиваться к проблемам и узким горлышкам, а не к нашим инициативам. • запрос «потому что все сейчас над этим работают» — веяние моды. В нём тоже недостаточно мотивации, чтобы мы смогли осуществить настоящие изменения в компании. Чтобы лечить, нужно чтобы хоть немного болело или беспокоило. Инициатива «пить таблетки от похудания, просто потому что их пьют все», — как правило, заканчивается заброшенной пачкой. • ещё один тип запросов, за которые мы стараемся не браться, — «нам пришла задача от хэдофиса в Лондоне» или «нас попросил разобраться СЕО». Работать лучше всего с идейными вдохновителями и инициаторами проекта — они смогут раскрыть нам всю глубину проблемы и будут всячески поддерживать изменения. ▪️Дальше мы проверяем, насколько запрос соответствует стратегии компании, и оцениваем готовность к её реализации. Если компания говорит о выходе на международный рынок и о масштабировании команды, но при этом процесс найма, онбординга и адаптации людей хаотичен, — мы не будем делать HR-бренд. В первую очередь, нужно отладить процесс работы с существующими кандидатами. ▪️Также мы оцениваем позицию и уровень влияния человека, который пришёл с нами работать. Все изменения запускаются сверху, если они запущены снизу, это называется революцией — мы таким не занимаемся. Ролевая модель, образ мышления — всё это лид транслирует своей команде. Если мы не можем работать с лидом — мы не добьёмся результатов. Мы должны чётко понимать, что этот человек готов вовлекаться и участвовать, что проблема его по-настоящему волнует, что он готов к коллаборации. Если мы должны повлиять на всю компанию, мы работаем с бордом или с СЕО. Если нужно повлиять на конкретную команду или департамент, мы работаем с руководителем этой команды или департамента. ▪️Мы не работаем с командами, в которых больше 5 лиц, принимающих решения. Иначе проект превращается в бюрократию или 12 разгневанных мужчин. Наша задача — быстро, максимально концентрированно и эффективно запустить изменения в организации. Долгие раунды принятия решений этому мешают. Понятно, что когда есть несколько фаундеров, многоличие неизбежно. Но когда никто не может взять на себя ответственность, просто потому что так принято — сперва нужно разобраться с этим, а потом переходить к изменениям.