Вертикальная интеграция: как запустить новое направление и о чём подумать заранее Вертикальная интеграция — это объединение нескольких звеньев производства в один процесс. Например, вы открыли кофейню и зарабатываете на приготовлении и продаже кофейных напитков. Вы всё посчитали и выяснили, что если будете производить стаканчики сами, а не закупать их, то сможете раскачать и монетизировать дополнительное направление бизнеса. Или же вы открыли студию дизайна. Вы создаёте крутейшие макеты, но потом они уходят куда-то в разработку, и на выходе вы получаете совсем не тот продукт, который планировали. Тогда вы решаете создать отдел разработки, чтобы контролировать весь цикл. Суть вертикальной интеграции в том, что вы берёте звено производства — предыдущее или следующее за вами — и начинаете заниматься им самостоятельно, а не отдаёте на аутсорс. Мы заговорили об этом, потому что в нашей практике попадаются кейсы, когда компания осознанно или не совсем внедряет вертикальную интеграцию. И у этого есть свои последствия. Так, несмотря на то что в команде появляется люди других специальностей и создаётся инфраструктура для работы нового направления, бизнес продолжает держаться за свои корни и по-прежнему считает себя «кофейней» или «студией дизайна». Как если бы в Apple утверждали, что они производители компьютеров и всё тут. Какие у этого бывают последствия ▪️Новое направление хуже развивают — всех сотрудников-звёзд забирают в основное направление, его лучше бюджетируют, здесь же производят инновации, а ещё — больше платят сотрудникам и больше о них заботятся. ▪️Новое направление становится cash cow (дойной коровой) или таким операционным отделом, которым все занимаются на сдачу. Часто оно живёт без стратегии или сильного лида. ▪️Для нового направления нельзя составить EVP и начать развивать хороший бренд работодателя. Сюда тяжело привлекать сильные таланты — запускаются системные проблемы с командой. ▪️Сотрудники чувствуют себя «вторым сортом», это демотивирует, вызывает недовольство и конфликты. В результате вы теряете людей (а значит, деньги), портится репутация компании. ▪️Так как команда в новом направлении «другая» и не всегда довольная, она может сталкиваться по культуре с «основной» командой — это будет демотивировать уже всех сотрудников компании. ▪️Конфликт культуры может распространяться и на работу — и тут обнаружится, что новое направление работает по другим стандартам качества и вообще «не хочет оказывать услугу под тем же брендом». Как запускать новое направление ▫️Создавайте новое направление в рамках продуманной стратегии. Зачем оно вам? Кто будет там работать? Как вы будете его развивать? Какая будет синергия с текущим направлением? Ответы хотя бы на эти вопросы позволят действовать более осмысленно. ▫️Начинайте запуск со структуры, а не с пилота. Пилот — это часть спланированного запуска. Без примерной структуры компании и понимания, как её развивать и масштабировать, пилот будет просто на вас давить. «О, у нас получилось, давайте гнать и расти, с остальным разберёмся потом» — обычно это работает так. Если же в случае успешного пилота есть структура, ваш рост будет на неё опираться и станет более качественным. ▫️Во главе нового направления должен быть сильный топ-менеджер — с такими же правами, как у остальных топов. Он будет отстаивать интересы своей команды и сможет на равных влиять на судьбу компании. ▫️Раздваивайте практически все инициативы. Запускаете систему мотивации для дизайнеров — делайте это и для разработчиков. Выступаете с дизайнерами на конференциях — это же спрашивайте с разработчиков. Равные права, инициативы и ожидания позволят наладить культуру равноправия. ▫️Создавайте больше синергетических инициатив. Кросс-функциональные команды, общие демо и синки — всё это позволит командам чувствовать себя одним целым. Бежать в одном направлении также поможет единая для всех система целеполагания. Заложить основу гораздо проще, чем чинить иногда фатальные последствия. Растите с умом.