TYPICAL, страница 7, все посты канала

TYPICAL

Как подготовиться к консультации, чтобы она не прошла зря Потребность в помощи не перепутать ни с чем. Иногда это ощущение «мне не хватает экспертизы» или замыленность взгляда, иногда — желание убедиться, что вызовы, с которыми ты сталкиваешься, стандартные, и кто-то их уже пережил. При этом есть миллион предрассудков и сомнений, которые не дают обратиться за советом и консультацией. Начиная с “просить помощи — не круто” и заканчивая “пока я буду формулировать проблему, я уже сам ее решу”. Тем не менее, консультация — это возможность получить взгляд со стороны, попросить кого-то помодерировать ваши мысли и пофасилитировать поиск правильного решения. Именно этим мы постоянно занимаемся на наших проектах и именно поэтому мы придумали «Поддержку руководителей». Сегодня — хотим поговорить о том, как подготовиться к консультации, ведь в подготовке кроется половина успеха. Шаг 1. Подумайте о своём запросе — почему возникла потребность в консультации / экспертизе другого человека? зачем мне консультант? — почему сейчас? Шаг 2. Соберите контекст — какую большую задачу я решаю long-term? — какую задачу я решаю short-term? — почему именно ее? — почему возникла та проблема / задача, с которой я пришел? какие обстоятельства связаны с этой проблемой? — как я понял, что эту проблему / задачу вообще надо решать? — как я пойму, что задача решена? — что произойдет, если она не будет решена? — что я уже сделал, чтобы решить эту задачу? Шаг 3. Сформулируйте результат на ближайшую консультацию — чего я жду по итогам консультации? — что я должен получить на консультации, чтобы сделать следующий шаг? (Если на все эти вопросы не удается ответить самостоятельно, можно попросить доверенное лицо вас поинтервьюировать или обратиться к консультанту с задачей проработать запрос) ——— ▪️Напоминаем, что теперь у нас появился формат пробной консультации Вот, чем она будет полезна: 1. мы поможем вам определить проблему и сформулировать текущие цели, над которыми дальше можно будет работать самостоятельно или вместе с нами 2. вы сможете оббить об нас свои гипотезы и идеи 3. также вы получите список рекомендаций и полезных ресурсов 4. и конечно, познакомитесь с нашей командой и поймёте, насколько вам комфортно с нами работать Приходите, будем разбираться со всем вместе: https://www.typical.company/ru/support

TYPICAL

В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте. Q: Как руководить командой с задержкой зарплаты в 1мес+ ? Ситуация объяснена, все понимают, но возможность что-то спрашивать с сотрудников конфликтует с совестью. A: Сложная этическая дилемма. Скажу так, нужно вести себя с командой так же, как и раньше. То, что вы не заплатили, а они согласились — ваш социальный договор. И чувство вины и все прочее тут не важны. Руководите командой, как всегда, и помните, что сейчас не время экстремальной требовательности или переработок, если раньше так не было. И, конечно, надеюсь ситуация исправится в кратчайшие сроки.

TYPICAL

В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте. Q: Как руководителю (СОО) выстроить свою культуру в компании, если компания строится с нуля, но собственники ее не разделяют и вопрос «культуры» вообще вне зоны их интересов. A: Стоит начать с понятия “культуры”. Мы сегодня уже говорили про black boxes, черные коробки, так вот это — еще одна. Мы часто сталкиваемся с ложным убеждением, что культура — это то, что люди в курилке матом ругаются. Хотя культура, на самом деле, более комплексное понятие. Культура — это то, как в компании принимаются решения, какие ценности там царят в ежедневной рутине. Культура напрямую исходит из основателей и топ-менеджеров, как главных опинион-лидеров всей организации. Позиция “я вне культуры” у основателей — заведомо проигрышная, потому что невозможно быть вне культуры, когда эта твоя компания. То, как ты принимаешь решения, твоя мотивация, твое поведение — и есть части этой культуры. Скорректировать, игнорировать или сделать невидимым присутствие основателей нельзя. Только, если они не участвуют в бизнесе вовсе. Поэтому они не могут быть “вне зоны ее интересов”, они ее агенты. Выстроить какую-то свою культуру, отличную от основателей, будучи СОО — можно. Но только работать это будет только на ваш департамент и не дальше. Вы можете привнести свои ценности, обучить людей принимать решения, вербализовать культуру и донести ее важность до основателей — саму культуру все же в одно лицо построить не выйдет, да и не нужно.

TYPICAL

В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте. На этот вопрос отвечает Анастасия Минетто, управляющий партнер TYPICAL. Q: Как понять, что в команде можно отказаться от полноценного руководителя и заменить старший менеджером, тем самым уменьшить штат, увеличить премию другим сотрудникам в команде A: На нашем опыте, от компании к компании меняются названия и представление управленческих должностей. Поэтому я могу только представить на свой вкус, кто такой полноценный руководитель и в чем его существенное отличие от старшего менеджера. Я бы предположила, что в этом случае тот самый полноценный руководитель — человек, занимающийся пипл-менеджментом: выстраиванием процессов в команде, вопросами жизненного цикла сотрудника и управления ресурсами команды. А старший менеджер — это человек, который скорее следит за перформансом и работает с ним на достаточно ручном уровне: тут Машу попушить, там Пете во-время задачку подкинуть. Если так, то я вижу только единственный вариант, при котором такой финт будет успешным. Он состоит из сразу кучи звезд, которые должны сойтись: 1. Определенная оргструктура, которая подразумевает плоское принятие решений и сложные синхронизационные связи, но при этом не противоречит целям компании. 2. Сотрудники, которые соответствуют сразу двум критериям: * они компетентны “в хардах” на столько, чтобы уметь увидеть ограничения не только на своем участке работы, но и на периферии * у них достаточно хорошо прокачены компетенции самостоятельного принятия решений и оунершипа, чтобы не механчески делать работу на своем участке, но и проактивно улучшать ее 3. Команда топов, которая системно, итерационно, по-продуктовому буквально, работает с поддержанием определенной рабочей культуры. Все это, конечно, факторы очень редкие. И тут вы могли увидеть много знакомого с отсылками к популярным Бирюзовым организациям будущего. Один из самых ярких примеров, любимая мной за свои продукты, компания Valve. Когда-то им удалось сделать Steam, который приносит им столько денег, что они могут позволить прокрастинировать командой и жить в состоянии “без руководителей, но со старшими менеджерами проектов”. Их продуктовая команда как творческие гении придумывают самые невозможные и дерзкие идеи и как-то их реализует, если есть вдохновение – мемы про выход новой Half Life могут отлично визуализировать, что команда может позволять себе жить вне сроков и ограничений. Мне принципиально очень хотелось выкрутить ваш вопрос на максимум. Поскольку когда мы говорим, что командой может управлять кто-то послабее руководителя, или вовсе никто, то мы должны очень хорошо понимать “а кто и как будет отвечать за достижение результатов, и способны ли эти сотрудники это делать”.

TYPICAL

В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте. Q: Что делать, когда кажется, что из компании ушли все активные-инициативные сотрудники и что остались в основном довольно пассивные, но исполнительные. А сейчас, как раз у компании новые вызовы и для них нужны лидеры. Как понять стоит ли пытаться найти или вдохновить, воспитать их внутри команды или пора начинать искать извне? A: Лидеров не нужно вдохновлять или воспитывать, с этими двумя вещами они справляются сами. Лидерам нужно давать полномочия и развивать компетенции. Если в команде есть лидеры, вы можете им помочь с компетенциями и поставить их на нужные места. Если в команде пассивные исполнители, они не станут лидерами, и вам нужны внешние люди. Easy as it goes, но сделать тяжело. Удачи!

TYPICAL

В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте. Q: Наша компания растет, сейчас это 40 человек, поэтому внедряем новые процессы. Раньше что-то можно было на словах, а сейчас информация теряется, не доходит до всех, кому нужна. Приходится фиксировать. Используем для этого джиру. Но половина команды саботирует: мне проще сказать, да, все нормально, у меня на бумажке все записано. Стараемся объяснять, рассказывать, разбирать ситуации, обучать, но даже если на словах соглашаются, на деле все равно не делают. И реально у них-то все хорошо, другие из-за них страдают. Хочется наорать и депремировать, но это не тот метод, которым хочется пользоваться. A: Общий ответ такой — люди должны понимать ценность ведения базы знаний, мотивация кнутом не работает. Зачем мне это вносить в джиру? Что это даст? Ценность формируется несколькими инструментами: 1. База знаний — реально рабочий инструмент, и все сотрудники ею пользуются. Так ли это сейчас? Можно ли ее как-то улучшить, сделать более удобной для всех? 2. База знаний внедряется с участием сотрудников, с учетом всех их сценариев использования. Так, они чувствуют причастность и могут сообщить, что им на самом деле в этой базе нужно. Это повышает вовлеченность и дальнейшее использование, как следствие. 3. Про базу знаний все регулярно говорят, отсылают к ней и информируют. Важно, чтобы это делало руководство в первую очередь. Если вы сами не показываете на примере, не остылаете с вопросами идти и читать базу знаний, то это не сработает и на сотрудников. 4. Можно устроить месяц-два по внедрению базы. То есть сделать рабочую группу, которая будет на ежедневной основе приучать людей польховаться базой. Отлавливать в мессендежрах сообщения, отправлять в базу, улучшать и ее саму. 5. Покажите, как использование базы влияет на KPI сотрудников. Или включите наполнение базы и ее аккуратность в часть KPI, пусть люди знают, что это влияет на их перформанс. Пожалуйста, не депримируйте за это, просто помогите людям освоить этот инструмент. Привычки прививаются 21 день, откаты случаются, а лидеров мнений внутри компании никто не отменял. Это должно помочь.

TYPICAL

В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте. Q: Какую часть рабочего времени следует уделять учёбе для менеджмента и специалистов? Что эффективнее - выделять фиксированный бюджет или фиксированные часы? A: Кажется, что тут нет квот. Обучение должно быть резонным. То есть, если понятно, зачем и чему учиться — обучаемся. Если это учеба ради учебы, спуск бюджета или времени — не обучаемся. Иногда, человек может потратить всю неделю на экстренное латание дыр в каком-то предмете или области знаний, а иногда заниматься по часу в день английским на протяжении года, чтобы добиться результата. Самая крутая схема, которую я видела, это совместное обучение. То есть когда вы платите, например, 50%, а остальные 50 оплачивает сам сотрудник. Так у вас есть совместная ответственность, и его мотивация учиться и выбирать курсы с умом — растет. Я не очень понимаю, как сравнить фикс бюджет и фикс часы, потому что это разные единицы измерения. Фикс часы не дают гарантий по бюджету, так как все обучение стоит по-разному.

TYPICAL

В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте. Q: Что делать с мидл руководителями, которых приходится микроменеджментить по проектам и задачам в течение долгого периода времени (полгода, год и даже иногда больше)? Пока контролируешь, ведешь за руку - все окей. Как только немного отпускаешь - теперь давай сам - сразу откат и боль для всех. A: Тут есть, о чем поговорить. Первое, что вызывает вопросы, это термин “мидл руководитель”. Что это такое? Какой-то медведо-человеко-свин. Есть мидл, а есть руководитель. Если вы мидла делаете руководителем, то понятно, откуда сложности, вы просто совершаете управленческую ошибку. Если речь про руководителя, то можно поговорить поподробнее. Есть ли у руководителя инфраструктура для самостоятельной работы? Стратегия компании, понятные цели, понимание ресурсов денежных и человеческих? Выстроили ли вы, как его начальник, такие процессы, которое позволят ему вовремя и максимально прозрачно получать фидбек и всю информацию? Как вы его обучаете — есть ли у него план развития, понятные сессии развития с вами, есть ли системный фидбек, или только точечный? Если все это работает, и за вами нет грехов, то можно поговорить про самого руководителя. Вы его назначали по компетенциям или просто так? Если по компетенциям, то как он может нуждаться в микроменеджменте? Есть ощущение, что вы его переоценили, и на руководителя он не тянет по компетенциям. Либо вы вообще его рандомно поставили, и он не должен там быть. Откаты — это норма. Но каждый раз их должно быть меньше, реже и они должны быть по более сложным вопросам. Если у вас не усложняются откаты, то проблемы в том, что я описала выше.

TYPICAL

В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте. Q: Вопрос касаемо руководства. Известно, что смена руководителя в команде часто вызывает смену всего коллектива. Вероятно, это происходит по причине того, что новый руководитель неправильно взаимодействует с текущим коллективом. Вопрос: должен ли новый руководитель подстраиваться под коллектив или коллектив под руководителя? Или все не так просто? Ведь главная цель всего этого - чтобы компания достигла поставленных результатов. A: Вы правы, часто смена руководителя = смена всей команды. Почему так происходит? Причин несколько. Во-первых, предыдущая команда и правда может быть недостаточно эффективной, ведь не зря руководителя поменяли. Он подбирал этих людей, он оценивал их эффективность — но их компетенции и перформанс могут не устроить нового босса. Во-вторых, люди не любят перемены, и команда может устроить саботаж. Если с саботажниками не удается договориться, то их придется вывести из игры и уволить. В-третьих, иногда руководители не умеют работать с наследием и им проще “начать все с белого листа”, чем привыкать к сотрудникам и учиться с ними работать. А как должно быть? Причины 1 и 2 из вышеперечисленных — валдиные для смены команды или ее части. Третья причина — невалдиная и лежит в области просадки компетенций руководителя. То есть если человек увольняет команду с мотивацией “нанять все с чистого листа”, это плохая причина для увольнения, так как она не обоснована. И руководитель, и команда “подстраиваются” друг под друга. Только слово “подстраиваться” тут не совсем верное. Они участся работать вместе, понимают сильные и слабые стороны друг друга, налаживают процессы и дают обратную связь — так, это работает.

TYPICAL

В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте. Q: Как быть если не руководители ни специалисты наотрез не хотят воспринимать "американизмы" ни в устной речи, ни в письменной. Работаем в оборонном комплексе, коллектив в основном возраста 30-40+ Сфера деятельности сложная инженерия, машиностроение, программное обеспечение, микроэлектроника. A: Мне кажется, стоит понять две вещи — зачем им надо их понимать, и почему они отказываются от этого? Поясню. В ответе на вопрос “зачем им это” вы найдете мотивацию, которую сможете до них донести. Но если вы не находите адекватных причин, то понятно их негодование и политика отказа. В ответе “почему они отказываются” вы найдете их скрытые барьеры. Может, они боятся прогресса, им лень, они ненавидят США или в чем дело? Понимание причин помогает начать работу. Как с этим можно работать, при условии, что вы ответили на два вопроса выше? Можно делать встречи, где вы разбираете термины и обсуждаете новинки. Вы можете запустить рассылку, где будете рассказывать про термины, объяснять их, и специалистам будет легче ввести их в оборот. Важно то, что это должно быть целой вашей кампанией, которую вы будете измерять и оценивать на предмет интеграции этих слов в жизнь. Это может быть и серия презентаций, и внешние приглашенные лидеры мнений, которые расскажут, зачем это все нужно. Если в итоге это все не работает, и вы думаете, что людям просто чужда идея прогресса, то мне придется вас расстроить, и сказать, что вам, человеку открытому и прогрессивному, ваша компания может не подходить по культуре.

TYPICAL

В рамках нашего нового продукта «Поддержка руководителей» мы сегодня весь день отвечаем на ваши вопросы. Подробнее о том, как задать вопрос — в посте. Q: Я руководитель отдела продаж. У нас в компании есть возможность работать удаленно. Такая возможность доступна ведущим специалистам при условии выполнения плана продаж предыдущего месяца. Так вот, есть классный ведущий специалист, который вне зависимости от выполнения плана, регулярно просит для себя удаленный формат работы (якобы для него это эффективнее). Периодически я иду навстречу, но переживаю, что остальные сотрудники это видят, и могут в будущем воспользоваться и также просить для себя исключение. Как быть в такой ситуации? Правила едины для всех, но получается, что в них есть исключения. A: Правила должны быть обоснованы здравым смыслом. Подходить к платформе поезда опасно, но если я, взрослый человек, который себя контролирует, стою чуть ближе к платформе, чем заградительная черта, то в чем проблема? Правила должны иметь причину. Зачем вам запрет на удаленку? Вы боитесь, что сотрудники будут неэффективными? Вы провели эксперимент и увидели, что это так? Вы можете это доказать? Если да, то никаких исключений быть не должно. “У нас есть исследование и мы видим, что удаленка роняет эффективность. А еще такие исследования есть у Майкрософт, Гугл, Эпл и правительства республики Конго. Поэтому сперва вы доказываете свою эффективность, потом идете на удаленку. Исключений тут нет.” Звучит дерзко, но резонно. А главное, все понятно, обосновано и прозрачно. Но тут есть классный специалист, который живет по такому же принципу, что и я (break the rules if they don’t fit). И почему вы ему разрешаете нарушать? И почему он классный, если, судя из сообщения, эффективность у него плавающая? Если вы разрешаете нарушать, потому что боитесь его потерять из-за правила удаленки, то ваше правило играет против вас и пора его отменить. Если он правда такой крутой, чтобы себя так вести, пусть докажет это стабильной эффективностью в продажах и сидит себе на удаленке сколько влезет. Неконсистеное поведение и подкидывание дров Оруэллу в правило All animals are equal, but some animals are more equal than others — это огромный управленческий бич, гоните его. Я в вас верю.

TYPICAL

Глава #typicalstory, в которой мы запускаем два новых продукта Теперь наши продукты станут короче, легче и дешевле. А значит, их может позволить себе более широкая аудитория. Сегодня я расскажу про один из них. Системная поддержка руководителей в управлении командой и бизнесом Что такое поддержка: мы берем руководителя на трекинг и в течение определенного срока (1, 3 или 6 месяцев) добиваемся вместе с ним целей. Цели у каждого будут свои, они ставятся в начале поддержки. По ходу работы мы учим расставлять приоритеты, работать со стратегией, оценивать свою команду, тюнить ее эффективность, выстраивать процессы, налаживать прозрачную системную коммуникацию. Мы будем помогать становиться руководителями тем, кто только начал, и меняться тем, кому пора обновить свои подходы и трансформироваться. Из чего будет состоять поддержка: мы трекаем вас раз в неделю на созвоне, вместе ведем задачи в спринт-борде, общаемся с вами в чате между созвонами и делимся материалами из нашей базы знаний. Чуть позже — мы прикрутим рассылку и сообщество руководителей. Этот продукт — квинтэссенция нашего опыта. В работе над проектами мы постоянно проводим “викли”. Еженедельную встречу, на которой обсуждаем с клиентом прогресс по большим задачам, открытия на полях и любые сложности, с которыми он столкнулся. “Сотрудник нарушил NDA, что делать?”, “Я хочу нанять ее, но сомневаюсь”, “Из-за релокации упала эффективность, мы не успеем выполнить KPI”, “Как определить, кого сейчас лучше нанять”, “Я не понимаю свою роль и куда расти” — все это вопросы, с которыми мы пошагово разбираемся из недели в неделю. Теперь такие сессии доступны и для вас. Постепенно поддержка будет становиться все более цифровой: у нас появится своя спринт-борда и некоторые инструменты для руководителей. Но для нашей аудитории на рынке РФ всегда останется human touch — контакт с нами. Посмотреть подробное описание поддержки и узнать условия можно здесь: https://www.typical.company/ru/support ——— Если появятся вопросы, пишите нам на [email protected] в любое время. И до встречи в следующих сериях #typicalstory.

TYPICAL

#typicalstory продолжается Когда мы шли в найм, то держали в голове идею, что хотим вырастить кругозор, набраться опыта и заняться чем-то более масштабным. Так у нас появились проекты в области управления талантами. Если найм — это конец пищевой цепочки, а мы хотим влиять на весь процесс работы с людьми, надо расставить датчики повсюду. В начале 2021 года мы стали делать проекты. Сначала по лоу-прайсу, для друзей, для своих клиентов из найма. Хватались за любую возможность получить опыт и первые шишки. Проекты шли к нам сами — помощь нужна была всем и всюду, от студий до корпораций. С каждым проектом мы становились все более четкими с точки зрения процессов. Наш гайд по ведению проекта — это порядка 30 методичек и чек-листов. Наши КП превратились в полноценный проектный план, а клиенты даже стали их подворовывать и забирать себе в работу. К концу года у нас не было ресурсов, чтобы обрабатывать лиды: клиенты ждали первой встречи по три недели, а план проектов был расписан до июля 2022. Несмотря на, казалось бы, успех, мы (абсолютно в нашем стиле) снова сделали несколько выводов: — Внедрять новые процессы — тяжело, потому что людям тяжело меняться. Либо они этого не хотят. Либо хотят, но менять еще и все вокруг себя — тяжело. Так в конце каждого нашего проекта появились минимум два месяца поддержки, однако это имеет маржинальный эффект. Без агентов изменений, компетентных и готовых к изменениям, очень тяжело внедрить и сохранить то, что мы разработали. Все проекты про системы давались клиентам тяжело — внедрение оргструктуры, системы найма, talent management. — Обучение — это долгий процесс. Из одного воркшопа у нас появлялось пять с проверкой домашек, совместной разработкой всего-на-свете, но это все еще было далеко от результата, который мы могли бы оставить “со спокойной душой”. Большие изменения — это не “приложить подорожник”, здесь нужно засучить рукава и понять, что делать со всеми этими обучениями и советами дальше, как начать с этого зарабатывать. Это большой пласт самостоятельной работы. — Когда нас покупали на проекты с hr-составляющей (создать грейды, описать процессы найма), работа часто превращалась в “сделайте, как мне надо и не умничайте”. Мы становились руками, а не мозгами, а это нам совершенно не подходит. Наша суперсила — думать. — Наш прямой клиент — всегда СЕО, фаундер или СЕО-1. Всем им нужен надежный партнер и взгляд со стороны. Параллельно мы научились создавать крутой контент, который полезен не только СЕО и фаундерам, но всем руководителям, тимлидам и лидерам. Наш контент шерили, приводили в пример и даже включали в онбординг. Все это — делали люди, для которых у нас даже нет продукта. А потом началась война. Мы увидели две тенденции. Первая: людям стало сложно вписываться в проекты — за три месяца с их бизнесом могла случиться любая метаморфоза, долгостроить стало страшно. Вторая — команда перестала быть местом для вложений. Кризис — это много зарабатывать и мало тратить. На команду и так всегда тратили мало, а теперь стали в десять раз меньше. Несмотря на это, за время войны у нас не было ни одного минусового месяца. Мы делали все на максимум, но расти стало сложно. Нужно было новое решение. Но какое?

TYPICAL

Привет! На связи Валерия, СЕО TYPICAL, и я хочу рассказать вам о важном. Это займет несколько постов и будет отмечено тегом #typicalstory. Наша команда начала работу в 2019 году. Мы хотели поменять найм и то, как к нему подходят компании. Мы были уверены, что можно сделать процесс найма более прозрачным, четким, измеримым. Что можно убрать рекрутинговое интервью, в котором нет содержательных вопросов, что можно заменить его на настоящие интервью с экспертами, что компании и нанимающих менеджеров можно челленджить вопросами о том, какие цели будут у человека. Мы развивали найм продуктовых людей полтора года: составляли методички, публиковали компетенции продактов и дизайнеров, собирали базу из 1000+ человек и собеседовали каждого кандидата по собственной методологии. Мы соединили множество компаний и талантов — это было клёвое время. И вот, что мы за него поняли: — для многих найм вряд ли отличается от посева газона: компании привыкли закидывать как можно больше семян (разбрасывать вакансию по десяти тысячам ресурсов) и ждать, что трава вырастет сама — желание осознанно подойти к найму есть у очень маленького процента менеджеров. Задача про постановку целей ставила в нокаут большинство потенциальных клиентов — найм не развивает нашу команду интеллектуально так, как бы нам хотелось — плохой найм — производная из более глубинных проблем в компании (с этим мы сталкивались в 90% случаев) Стало понятно, что нам надо завязывать с этой бизнес-моделью. В то же время мы осознали, что не хотим терять полученный опыт, — поэтому завернули его в наш курс о том, как искать и нанимать таланты. Курс направлен на руководителей, потому что найм — это не задача эйчаров. Кажется, мы написали про это уже миллион постов, поэтому не буду на этом останавливаться. Нам нужно было идти дальше, но куда? Про это я расскажу завтра.

TYPICAL

Почему мы прокрастинируем на больших верхнеуровневых задачах и как перестать это делать Все мы сталкиваемся с задачами-гигантами. Иногда мы придумываем их себе сами, а иногда они рождаются в ходе обсуждения с боссом. Что это за задачи? Разработать стратегию, составить базу знаний, придумать план продаж, описать реализацию продукта, определить цены на услуги. Все — большое, необъятное море, в котором можно утонуть. Подступиться к таким задачам бывает сложно — в итоге мы прокрастинируем, устаем, виним себя, что ничего не сделали, а прогресса так и нет. Недавно с такой задачей встретилась наша Ксюша. Задачи накопились, все менялось каждый день, команда переживала трансформацию. И Ксюша решила, что ей нужно написать контент-стратегию, чтобы все это объять. Сначала были две недели работы, потом постоянное ощущение того, что стратегию надо закончить. В итоге, оказалось, что совсем непонятно, зачем она сейчас нужна и действительно ли это тот самый важный приоритет, с которым стоит разбираться в первую очередь. Так родилась идея этого поста. Как перестать прокрастинировать на больших и верхнеуровневых задачах? 01 Просто не делайте их. Это не шутка, а призыв задуматься. Зачем вам сейчас эта задача? Если вы не можете к ней подступиться, потому что не хватает мотивации и срочности, может, это не то, что надо делать прямо сейчас? Возможно, вы просто не видите, что будет после. Вы сделаете стратегию, а что дальше? Если горизонт завален, возьмитесь за более простые дела. 02 Попросите помощи у босса/коллеги. Справиться со слоном поможет тот, кто уже имел дело с подобными задачами. Обсудите, как к ней подступиться, на что обратить внимание, возьмите примеры и лучшие практики. 03 Начните с чего-то очень простого. Допустим, вы не знаете, как подступиться к определению цены. Первыми шагами можно 1) просто найти 3-5 экспертных статей на тему 2) обсудить проблему с 2-3 экспертами 3) попробовать собрать текущее ценообразование в какую-то внятную модель 4) собрать список критериев, которые должны быть учтены при определении цены. 04 Составьте план из частей задачи. Как можно разбить составление плана продаж на части? Первым этапом вы можете определить каналы, вторым — проработать каждый, третьим — приоритезировать. Попробуйте повесить на каждую часть понятный DOD, definition of done, и дедлайн. Это сделает из верхнеуровневой задачи — конкретную. 05 Заложите время на ресерч. Ресерч — это часть процесса, не пренебрегайте этим. Сделать задачу без поиска дополнительной информации — можно, но тяжело. Скорее всего, решение будет локальным и не учтет кучи факторов. Поэтому, если уж вам выпала верхнеуровневая задача, дайте себе время на исследование. #valerie_rozova

TYPICAL

На прошлой неделе Лера сходила в гости в подкаст Make Sense, а уже сегодня — его можно послушать. О чём успели поговорить: • какие бывают руководители и как ими становятся — есть ли бенчмарки? • где проходит граница между руководителем и специалистом и можно ли это совмещать • универсальные навыки для любого руководителя и как их развивать • какое обучение по-настоящему полезно для руководителей + необычные способы из разных компаний • почему не всегда нужно проводить стратсессию • как трансформируется профессиональная коммуникация и как это связано с ненасильственным общением Ссылка на подкаст: http://bit.ly/3hKVas2 Слушайте, считайте, сколько раз за этот пост мы написали слово “руководитель”, и конечно — пишите в бот, если появятся вопросы или просто захочется поделиться обратной связью

TYPICAL

На этом первый сезон TYPICAL TALKS — всё! Мы рады, что решились на эту авантюру. Вот, что мы успели обсудить в предыдущих сериях: ▪️Саша Новохацкая из студии Яндекса 7.47 рассказала, как она оценивает и развивает свою креативную команду → смотреть эпизод с Сашей ▪️Артём Гусев из бюро «Глагол» поделился своими страхами и супер чётко объяснил, как научился привлекать сильных специалистов в ещё совсем небольшой стартап → смотреть эпизод с Артёмом ▪️Наташа Климчук из BBE подняла важную тему инклюзивности и на примере своей команды показала, как можно сделать культуру более толерантной → смотреть выпуск с Наташей Второй сезон будет уже совсем другим — а пока. Если у вас есть вопросы и темы, которые мы могли бы разобрать с основателями и руководителями из других компаний — расскажите про них нашему боту: https://t.me/typical_company_bot Cut!

TYPICAL

Что влияет на желание сотрудников оставаться в компании? Опыт «Кухни на районе» Со всеми событиями осени мы забыли анонсировать последний выпуск нашего шоу TYPICAL TALKS. Его героиня — Катя Павлинцева, операционный директор «Кухни на районе». Выпуск длится всего несколько минут, но за это время вы успеете погрузиться в культуру «Кухни» и узнаете, как в компании работают с мотивацией и вовлечённостью сотрудников. — Почему ты решила выбрать именно эту тему? — То, из каких установок мы, руководители, действуем, влияет на состояние наших команд. А это, в свою очередь, влияет на то, какие продукты мы строим и получаем. За то, выбирает ли нас человек каждый день или нет, отвечаем только мы сами. Для этого важно создавать места, в которых сотрудники реализуются с воодушевлением и осмысленностью. Как это сделать? Как раз об этом моя тема. Смотреть выпуск с Катей: https://www.youtube.com/watch?v=v4oBsj2NneI&t=210s

TYPICAL. Страница 7

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

Реклама

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

Реклама

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL