TYPICAL, страница 8, все посты канала

TYPICAL

Кейсы, которые могут вам помочь На этой неделе мы со всей силы проводим исследование, позади уже 11 из 15 интервью. Что сказать, кроме «вау»? С вами супер интересно, и вы очень нам помогли. Теперь снова наша очередь. На вопросы про контент почти все респонденты отвечают, что им хочется больше узнавать про чужой опыт, изучать, с какими проблемами сталкиваются другие руководители и как их решают, а также — что с этим как раз очень помогают наши кейсы-интервью с клиентами. Поэтому сегодня хотим напомнить про некоторые из них: 01 «Нам не говорили: “Это плохо, делайте вот так”. Это была именно совместная работа, в течение которой ты сам начинаешь понимать, почему нужно так, а не иначе» → кейс с Resume.io: как мы изменили оргструктуру так, чтобы компания могла масштабироваться, а основатели вышли из операционки 02 «У наших руководителей появилась новая большая зона ответственности — люди. Я прям вижу, как они растут с точки зрения самостоятельности» → кейс с Pinkman: как мы оценили руководителей, составили им планы развития и научили работать с командой, чтобы подготовить бизнес к масштабированию 03 «Ребята очень хорошо умеют подбирать вопросы, которые позволяют вытащить из вас нужное, задать определённый темп, выстроить структуру, помочь осознать проблему и найти решение» → кейс с Emex: как мы перепроектировали процесс найма и обучили руководителей, а затем — взялись за разработку новой оргструктуры 04 «Что мы делаем? Для чего мы это делаем? Какую проблему решаем?» – теперь у нас появилась самая важная проблематика. Когда есть ответы на эти вопросы, экзекьюшен становится понятной, даже механической работой» → анонимный кейс: как мы провели оценку состояния компании и обновили процессы, которые мешали ей масштабироваться В следующем кейсе мы поговорим о том, почему не все проблемы в команде можно решить обучением. А пока — напоминаем, что с декабря с нами можно будет работать в новом формате. Если вы основатель/руководитель и хотите узнать о новом продукте первыми — отправьте нам письмо с темой Early bird на [email protected].

TYPICAL

28 секунд вместо двух дней Если бы у нас был манифест, так бы звучал один из его пунктов. • 2 дня — на столько мы хотели оотложить обсуждение идеи следующего кейса • 28 секунд — длилось голосовое, в котором Лера объяснила, что имеет в виду, и мы пошли работать Если вы узнали себя в этой ситуации, потому что тоже периодически откладываете/растягиваете решение каких-то вопросов, у нас есть несколько практических советов. — Во-первых, снова придётся рефлексировать. Задайте себе вопрос: «Почему я не могу сделать это прямо сейчас / в ближайшее время?» Может быть, сейчас это просто неважно и я запутался в приоритетах? Или я не знаю, какой должен быть первый шаг, и мне нужна помощь? Если задача не в приоритете, откладывать — окей. Но если вас пугают процедуры или процессы, значит, пришло время слезать с иглы цепочек и бюрократии и упрощать-упрощать-упрощать. — Во-вторых, попробуйте хотя бы немного сократить этот цикл. Что самое простое вы можете сделать сейчас, чтобы сдвинуть махину с места? Может, это будет аудио, задача для кого-то из команды, карточка в спринт-борде, чтобы не вылетело из головы. Или, может, это стоит добавить к повестке следующей встречи с командой? Часто большая задача действительно решается одним быстрым звонком на 20 минут — и лучше сделать этот звонок прямо сейчас. С декабря мы начинаем помогать руководителям в управлении командой. Среди задач, с которыми мы будем работать, — расстановка приоритетов. Сейчас мы финализируем методологию, лендинг и процессы, а для вас — открываем возможность записаться в лист ожидания. Напишите нам на почту: [email protected] с темой «Early bird». Мы расскажем вам обо всём первыми.

TYPICAL

Вы❤️ Спасибо всем, кто отозвался, — увидимся на следующей неделе!

TYPICAL

Нам нужна ваша помощь! Последние недели пишем сюда чуть реже, так как вовсю работаем над новыми продуктами и улучшаем текущие. И сейчас — хотим узнать ваше мнение: поговорить о сложностях, с которыми вы сталкивались за последнее время, узнать, как вы рассуждаете и в чём мы можем быть вам полезны. Формат: 45-минутное интервью со мной, Ксюшей Жебровской Если вы — СЕО или основатель — руководитель департамента или нескольких команд И готовы поотвечать на наши вопросы на следующей неделе → выберите удобный для вас слот здесь: https://calendly.com/kszhebrovskaya/45min Спасибо вам!

TYPICAL

Посты с рекомендациями книг — одни из самых популярных в нашем канале. Поэтому сегодня принесли ещё одну супер находку — «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей». Автор — Эд Кэтмелл, один из основателей Pixar. Как всегда лучше всего про книгу скажут её цитаты: ▪️«Моя ответственность как руководителя — удержать наших людей от желания достичь совершенства любой ценой» ▪️«Обычно я сгруппировываю основную массу вопросов и решаю их как одну-две более масштабные проблемы. Наличие конечного списка проблем значительно лучше, чем нелогичное ощущение, что неправильно вообще всё» ▪️«Я уверен: лучшие менеджеры способны признать, что они в чём-то некомпетентны, и справиться с этим» ▪️«Я взял за правило нанимать людей более толковых, чем я сам. Очевидные плюсы исключительных личностей состоят в том, что они любят заниматься инновациями и идти вперёд. Благодаря им ваша компания — а следовательно, и вы сами — выглядите гораздо лучше» ▪️«Мы часто работаем над тем, чтобы изобрести нечто ранее не существовавшее, и поэтому порой… боимся идти на работу» ▪️«Лучший способ оценить себя как менеджера — понять, как взаимодействуют члены вверенной вам команды. Способны ли они сообща решать возникающие вопросы?» Что ещё мы писали про книги: 1) Пять книг о корпоративной культуре в разных компаниях 2) Почему важно читать литературу из разных областей: пример нашей команды 3) Где покупать нон -фикшн на английском и ещё 5 книг, которые мы рекомендуем

TYPICAL

«15 лет назад, ещё в прошлом проекте, мы с партнёром отсели от остальных сотрудников в отдельную комнату. Там — персонал, а здесь мы — такие модные директора. С тех пор я так никогда больше не делал, потому что это абсолютно ужасно». Миша рассказал эту историю, когда мы брали у него интервью для нашего кейса со студией Pinkman. В финальный текст цитата не вошла, но вот наконец обрела своё место в сегодняшнем посте о роли СЕО. Как говорить с СЕО — на “ты” или на “вы”? Можно ли написать ему в личку? Можно ли попросить у него встречу? Часто, считается, что СЕО — это статус. Статус предполагает особое отношение, обращение, ритуалы, протокол. Но на самом деле, СЕО — это просто позиция и роль в организации. Не членство в королевской семье, не sir и не доктор. Да, у СЕО может быть выше зарплата или доступ к инвесторам, но это не должно влиять на его отношения внутри команды. Такая подмена понятий вредит коммуникации, прозрачности и cостоянию какого-то количества человек. Кажется, что это очевидно, но некоторые СЕО до сих пор сидят в кабинетах, куда надо постучаться перед тем, как войти, игнорируют встречи, пользуясь оправданием “звонок для учителя”, и требуют к себе привилегированного отношения. В рабочей культуре появлялись попытки с этим работать — СЕО сажали в оупенспейс и давали ему те же привилегии, что и остальным сотрудникам. СЕО надо было бронировать переговорку или стоять в общей очереди в столовую. И это круто, ведь так и должно быть. Отсюда два призыва к действию: — Для СЕО — пересядьте из кабинета в оупенспейс, начните ходить на общие встречи и тусовки, ешьте свой обед на кухне, будьте максимально «своим» неидеальным человеком. Вы приятно удивитесь, как вырастет эффективность вашей команды. — Для сотрудников — попробуйте перестать относиться к СЕО как к человеку высшего сословия и перейдите в максимально эффективный и комфортный сетап общения. А если никак не выходит — вы просто обязаны дать вашему СЕО обратную связь. #valerie_rozova

TYPICAL

У нас новый кейс-интервью с клиентом. На этот раз — о том, зачем оценивать перформанс топ-менеджеров, почему не всем командам подходит бирюзовая культура и как быть, если в компании из поколения в поколение передаётся неумение управлять людьми. Ещё несколько мыслей из кейса: — отсутствие компетенций всегда спускается сверху-вниз: если вы не учили своих руководителей управлять людьми, они просто не смогут достигать целей бизнеса усилиями команды — часто причина низкого перформанса — отсутствие чётких целей — зоны ответственности — это понятно описанные ожидания, которые помогают отдельным сотрудникам и команде приносить больше результата меньшими усилиями — если у вас проблемы с наймом и удержанием, скорее всего, у вас проблемы с целеполаганием и оргструктурой Хорошая новость в том, что мы с клиентом разработали экшн-план и уже начали менять устаревшие процессы. Подробнее в кейсе: go.typical.company/biryuzo…ktivnost

TYPICAL

Что почитать, когда хочется всё бросить Несколько постов и небольших статей, которые реально смогли нас взбодрить за последнее время. На этот раз — решили не просто собрать список, но и привести цитаты. Надеемся, что хотя бы ненадолго они отвлекут и вас. 01 «Брайан Чески и Джо Геббия (основатели Airbnb) не чувствовали себя на пути к чему-то огромному, когда делали «профессиональные» фотографии апартаментов своих первых хостов. Они просто пытались выжить. <…> Недостаточно делать что-то экстраординарное на старте. Нужно приложить экстраординарное усилие. Любая стратегия, которая исключает подобное усилие — будь то ожидание Большого Запуска, который приведет пользователей, или крупного партнера — по факту выглядит довольно подозрительно». Читать статью Пола Грэма из Y Combinator: gopractice.ru/stories…nt_scale 02 «Если вы и правда верите, что у кого-то получилось все быстро и просто, то с вероятностью 90% это не так. Вы либо чего-то не знаете, либо вас обманывают. А теперь поработаем с возражениями». Читать пост Валерии: https://t.me/valerierozov/609 03 «Я за то, чтобы в тупике просто побыть. Посидеть-подумать, подышать, понаблюдать за птичками. Когда придёт время встать и идти, его ни с чем не перепутаешь». Читать пост Полины: https://t.me/polinawasonline/99 04 As E.L.Doctorow said, it's "like driving at night in the fog. You can only see as far as your headlights, but you can make the whole trip that way.” There is no achievement, in the history of human civilisation, that has ever been accomplished by any means other than as a sequence of doable actions. Читать статью: https://ckarchive.com/b/xmuph6hrzxwrd ▪️Предыдущая подборка полезных, на наш взгляд, материалов → лежит здесь

TYPICAL

Чья зарплата должна быть выше — эксперта или перформера? Нам принесли такую задачку По ощущениям, Оля — очень скилловый сеньор и делает 3 задачи в неделю. Женя — будто бы гораздо менее экспертный сотрудник, ближе к мидлу. Зато за неделю Женя успевает сделать 7 таких же сложных задач. Внимание вопрос Кто более ценный сотрудник? Эксперт или перформер? Давайте разберёмся в три шага. Шаг 1. Положиться на оценку, а не на ощущения Это может показаться ненужным шагом, ведь вы уже давно руководите командами, а значит, глазомер настроен. Однако, если у вас под рукой нет готового инструмента, который системно описывает набор скиллов и вы не проводите их системную оценку — ваши ощущения субъективны, на них с большой вероятностью влияют когнитивные искажения. Такими инструментами-помощниками могут стать: карта/список компетенций, структурированное интервью для оценки, анкетирование 360, процесс ревью задач. Всё это про заранее разработанные сбалансированные процессы оценки. Если вы уверены, что оцениваете не на глаз, а объективно и системно, двигаемся к следующему шагу. Шаг 2. Убедиться, что скорость выполнения задач — удачная метрика для измерения перформанса Мы сравниваем Олю и Женю по количеству задач в неделю: 3 Олиных против 7 Жениных. При этом в условии нет ни слова о качестве результата или процессе. Метрика скорости может быть приоритетной, например, в работе на линии склада или при любой другой механической работе. Но если вы оцениваете человека, занимающегося интеллектуальным трудом — продакта, тестировщика, фрондендера, дизайнера, финансового аналитика, рекрутера — это не ваш вариант. На что, кроме скорости, можно обратить внимание: • качество — например, Женя сделал в 2 раза больше задач, но написал такой код, который никто не разберёт, а тестировщик завалил его багами. Женя идёт всё переделывать. Оля делает задачи медленнее, но качественнее — ей не придётся ничего переделывать в следующем спринте. Валидно ли тогда сравнивать ребят? • коллаборация с коллегами — Женя сделал в 2 раза больше задач, но не учёл, что они влияют на работу других ребят, и не пообщался с ними по этому поводу. Женя не будет тратить время на переделывание работы, зато его сокомандники теперь разбираются, как встроить это решение в свои планы и вообще деморализованы ситуацией. Да, Оля тратит больше времени на коммуникацию с командой, из-за чего медленнее делает задачи, зато — никого не деморализует. Валидно ли тогда сравнивать ребят? Таких метрик может быть множество, они зависят от того, чем занимаются Оля и Женя. Шаг 3. Откажитесь от механического сравнения Хочется себя одёрнуть: людей вообще нельзя сравнивать, мы все индивидуумы. Это красивая идея, однако наш мозг с юного возраста использует такой приём мышления буквально везде. В предыдущих шагах мы говорили про системный подход и процессы. Это неизбежно приводит к тому, что мы начинаем смотреть на людей сквозь метрики и характеристики — как на машины — что, конечно, облегчает сравнение. Однако в этот момент важно себя одёргивать и вспоминать о наших различиях — например, о мотивации и личностных особенностях: • мотивация и работоспособность. Их нельзя внести в карты компетенций или метрики, это остаётся только на вашем лидерском скилле. В прошлом посте мы подробно разобрали, из чего складывается мотивация сотрудников и насколько она эластична. Если вы объективно видите, что сеньор работает медленнее/некачественнее мидла — это повод честно с ним поговорить и выяснить, в чём дело. • личностные особенности. Женя может быть очень талантливым инженером, но тем ещё мизантропом-нигилистом. Тогда его х2 работоспособности могут выливаться для вас в проблемы с командой, рабочей гигиеной и процессами. Современный подход к гениям романтизирует такую тенденцию: и сериальный доктор Хаус, и реальный Маск не владеют важнейшими для их работы социальными компетенциями. И тут решение за вами – важны ли для вас эти компетенции или вы готовы уступить определённым личностным характеристикам взамен на уникальные знания. #nastya_minetto

TYPICAL

Что делать с продуктивностью команды, упавшей из-за релокации Недавно мы выпустили гайд о том, как руководителям выстроить процессы синхронизации и коммуникации в ситуации кризиса. Сегодня — отдельно сосредоточимся на поддержке коллег, которым пришлось релоцироваться. При релокации сотрудники могут столкнуться с множеством сложностей: от стресса от переезда до проблем с адаптацией на новом рабочем месте. Если релоцируется большая часть команды или даже вся команда, есть большой риск падения общей эффективности. Ваша задача как руководителя — упростить своим сотрудникам релокацию и дать им ответы на вопросы, с которыми вы действительно можете помочь. Что делать сейчас. Организационная помощь #1 Соберите со своей команды все вопросы, которые их беспокоят: от дискомфортной обстановки до юридических проблем Ваши сотрудники привыкли работать бок о бок друг с другом, к случайным разговорам и своему рабочему месту. Не исключено, что новая обстановка кажется им непривычной, негибкой и даже неудобной. Попробуйте спросить их, комфортно им работать в новой обстановке или нет, решили они все юридические и бытовые вопросы или нет, и постарайтесь помочь, чем сможете. #2 Проведите встречи по командам или всей компанией, чтобы обсудить общие вопросы и проблемы Организуйте мероприятия, где вы голосом сможете подсказать, куда и с какими проблемами можно обращаться. Расскажите, как выстроить работу в командах, разберите частые вопросы и кейсы и покажите, что вы открыты для помощи. #3 Соберите пространство с часто задаваемыми вопросами и шагами их решения Когда вы соберете все вопросы и проблемы, определите, что особенно часто их беспокоит. Это поможет вам собрать пространство со своими общими рекомендациями, куда ребята смогут постоянно заглядывать. #4 Отдельно позаботьтесь о рабочих инструментах сотрудников (от лэптопов до платного зума) Выпишите для себя, чем ваши сотрудники пользуются в процессе работы. Пройдитесь с этим списком по всем и узнайте, все ли находится в рабочем состоянии. Кому-то придется купить хороший ноутбук, а кому-то помочь настроить и оплатить zoom. #5 Убедитесь, что каждый сотрудник чётко понимает, к кому может прийти за помощью во всех этих организационных вопросах

TYPICAL

Что делать сейчас. Помощь в поддержании перформанса #1 Не ожидайте, что сотрудники будут работать с тем же перформансом, пока осваиваются на новом месте #2 Покажите, что бизнес имеет четкие цели Напомните, какие они, и убедитесь, что все понимают, как к ним идти. Покажите, что обстановка изменилась, но работа осталась прежней. Она стабильна и нуждается в них. #3 Сейчас сложнее работать с большой картинкой и большими задачами. Поэтому предложите всем руководителям декомпозировать цели и задачи на более простые, двигаться маленькими шажками и сократить горизонт планирования Вместо «давайте заработаем х денег за эти полгода», говорите «давайте запустим эту штуку за месяц», а для этого нам нужно «за эту неделю сделать х». #4 Дайте сотрудникам организационные дни без работы Релоцированным будут полезны 1-3 дня для организации своей жизни на новом месте или просто для передышки. Что делать потом #1 Чаще интересуйтесь состоянием команды Поймите, что не у всех новые условия приспособлены для работы. Вашим сотрудникам может не хватать техники или укромного места, а, может, у них все еще не устанавливается или не работает какой-то софт. Чем чаще вы будете спрашивать, как у них дела, тем проще им будет приходить к вам с любыми проблемами, которые не дают им быть эффективными. #2 Организуйте больше мероприятий и регулярных встреч Например, введите ежедневную короткую встречу на 15-20 минут в командах, где вы будете делиться новостями, результатами работы за вчера и планами на сегодня. Так все смогут обмениваться своим опытом адаптации и будут в курсе всех новостей команды. #3 Введите виртуальную совместную работу Если вы с командой находитесь далеко друг от друга, возьмите в привычку устраивать спонтанные звонки, где вы сможете свободно обсуждать задачи и работать «рядом». #4 Регулярно пополняйте свое пространство с рекомендациями и инструкциями для релоцированных Постоянно просите тех, кто уже адаптировался, поделиться лайфхаками и советами и пополняйте свое пространство. Так ваша база будет оставаться актуальной. #nastya_mashkina #nastya_minetto

TYPICAL

Про канал и про то, что мы делаем (пост, который мы закрепим для новых читателей) TYPICAL — это платформа для развития команд и талантов. Мы работаем с СЕО и С-левел менеджерами: помогаем проектировать оргструктуру и систему целеполагания, объясняем, как строить процессы и развивать управленческие компетенции, оцениваем и обучаем руководителей. Почему мы работаем именно с основателями и руководителями? Потому что с них берут пример остальные члены команды, которые в будущем тоже будут создавать продукты и управлять людьми. Наша служба и опасна, и трудна: мы хотим помогать вам расти. Это бесконечный и трудоёмкий процесс, у каждого он устроен по-своему — мы готовы помогать со всем разобраться. Сейчас наша команда работает в двух форматах: ▪️1–1 консультации — на них мы помогаем руководителям поэтапно распутывать точечные проблемы Почитать подробнее и записаться на индивидуальную консультацию → можно здесь ▪️проекты-бустеры — на них мы плотно работаем с целыми командами: бок о бок разбираемся с теми или иными проблемами и проводим воркшопы, чтобы в моменте обучаться всему необходимому Если вы хотите обсудить, чем мы можем помочь вашей команде → напишите сюда ————————————————————— Про что этот канал Постепенно вокруг нас формируется классное сообщество фаундеров. Благодаря этому мы обрастаем горой экспертизы: клёвыми инструментами, инсайтами и лучшими практиками. Чтобы они не залёживались в нашей базе знаний, мы решили делиться ими в этом канале. Здесь мы публикуем лишь часть того, что призвано помогать руководителям и их командам. Более габаритные тексты хранятся в нашей библиотеке. Мы постоянно экспериментируем и придумываем что-нибудь новое, но рекомендуем начать → с этих текстов • Как системно расти в руководителя • Как в разных компаниях используют систему OKR • Если сотрудник не уходит, значит, всё хорошо? Не факт • Как перестать увольняться сгоряча • Исследование руководителей и их компетенций → и с этих постов • Слабые компетенции руководителей = слабые компетенции команды • Как НЕ надо развивать сотрудников • Как сделать онбординг комфортным для всех • Почему рефлексия — тоже рабочая задача • Топ-5 книг, которые мы рекомендуем А ещё теперь можно оставлять обратную связь Если вы с нами давно или наоборот пришли недавно и заметили, что есть темы, за которые мы ещё не брались, но которые супер важны для руководителей — напишите об этом в наш бот: https://t.me/typical_company_bot

TYPICAL

Если вы не будете управлять оргструктурой — оргструктура будет управлять вами Ранее мы уже писали, что оргструктура — это не схема на стене или в миро. Это еще и бизнес процессы, и процессы взаимодействия между людьми, и культура. Эта та инфраструктура, которая должна помогать бизнесу достигать целей. Однако часто она, напротив, мешает — потому что её не продумали заранее. Представьте, что вы собираетесь пробежать марафон. Если вы до этого никогда не бегали на длинные дистанции, вам нужно будет серьезно подготовиться — например, регулярно и системно тренироваться, изменить рацион питания и следить за режимом сна. Так же и с бизнесом: чтобы достигать амбициозные цели, все внутренние процессы должны быть к этому адаптированы. Для этого недостаточно энтузиазма и волевого усилия. Когда вы только начинаете бегать в парке, у вас может и не быть цели пробежать марафон. Возможно, вы просто хотите понять, нравится ли вам бегать. Когда вы только начинаете бизнес, вы можете не знать свое место на рынке и бизнес-модель и вам точно необязательно строить планы по захвату мира. Задумываться об оргструктуре в самом начале пути — пустая трата времени. Скорее всего, она поменяется еще несколько раз, пока вы экспериментируете с продуктом и бизнес-моделью. Так когда же задуматься об оргструктуре так, чтобы не пришлось болезненно менять ее по пути? Мы предлагаем опираться на текущую ситуацию и ваши планы на будущее. 01 Текущая обстановка — когда ваши рабочие процессы стали генерить больше проблем, чем пользы: • раньше вы с партнером легко заменяли друг друга в любых вопросах, и это помогало быстрее принимать решения; теперь у сотрудников стресс, потому что вы говорите одно, а ваш партнер — другое • раньше было удобно ставить задачи друг другу в телеграм-чате, все активно подхватывали входящие запросы вне зависимости от роли, а за исполнением не нужно было следить — участники команды проактивно делились апдейтами. сейчас — то за задачу берется несколько человек, то никто не может найти ей хозяина • раньше было удобно прийти с любым вопросом к старожилам, теперь 90% времени они отвечают на вопросы и не могут заниматься своими задачами; они бутылочные горлышки • у вас в команде больше 5 человек и все универсалы — у них нет ролей и четкого разграничения отвественности; сотрудники регулярно жалуются на то, что не понимают, чем занимаются их коллеги • у вас в команде есть руководители, но их сотрудники все равно согласовывают зарплаты с вами, а руководители регулярно задаются вопросом, кто финально отвечает за результат компании 02 Планы на будущее — когда у вас есть работающий продукт и вы хотите масштабироваться: • вы хотите расширить линейку продуктов — например, вы занимались аутсорс-разработкой, а теперь делаете собственный продукт • вы запускаетесь на новом рынке — например, ваш продукт устойчиво развивается в России, а вы хотите охватить рынки Юго-Восточной Азии • вы понимаете, что в ближайшее время у вас значительно вырастет нагрузка на команду и нужно будет нанимать новых людей — например, вы запустили несколько новых коллабораций, вы стали более узнаваемы и количество заказов увеличилось В любом из этих случаев важно подумать о том, кто будет заниматься новой инициативой, как она затрагивает текущую команду и как поменяются процессы. Любой из этих случаев мы также можем разобрать с вами на консультации → оставить заявку #tamara_mun

TYPICAL

Безопасность, справедливость, чёткие цели: из чего, на самом деле, складывается мотивация сотрудников (часть первая) Рекрутеров часто просят проверить мотивацию кандидата на интервью. А дальше обычно происходит так: вы нанимаете сотрудника с горящими глазами, который мечтает работать именно в вашей компании и делать пользователей именно вашего продукта счастливее, однако человек не перформит, почти не ходит в офис мечты, а на встречах предпочитает отмалчиваться. Что могло пойти не так? Первое: на интервью невозможно проверить мотивацию работать конкретную работу в конкретных условиях. Оценить можно только мотивацию к тому, что человек фантазирует о нашей компании, задачах и команде. После найма фантазии ударятся о реальность, и она может оказаться совсем не такой. Не лучше и не хуже — просто не подходящей этому человеку. Второе: мотивация не статична и зависит от внешних факторов не меньше, чем от внутренних. Это значит, что её недостаточно замерить на входе — с ней важно системно работать с первого и до последнего дня человека в компании. Мотивация сотрудника — это стояние на балансборде, причем на нём сразу и сотрудник, и его руководитель. Стоят, обнимаются и балансируют вместе. У нас есть подсказки, как справляться с этим успешнее — по подсказке от значимого учёного, изучавшего мотивацию. 01 Подсказка от Маслоу — про базовые потребности Пока у человека есть проблемы со здоровьем, недостаток в деньгах или безопасности, он будет тратить весь фокус внимания на преодоление этих трудностей. На него не будет работать мотивация сделать лучший продукт на земле или стать сильнейшим экспертом в своей области — всё это деприоритезируется. С конца февраля мы видим много людей, которые буквально оставляют только что купленные дома, чтобы жить всё равно где, но не тут. В одночасье мощная мотивация «жить в своём доме», к которой ты мог идти десятилетие, — просто испаряется. Так же и со здоровьем: внезапная болезнь заставит нас отложить любимую работу и сфокусироваться на выздоровлении. Ещё один пример — токсичность в команде, которая воспринимается человеком как насилие над собой и перекрывает желание стараться. В таком случае человек скорее примет решение вовсе не работать в компании мечты, чем пренебрегать ментальной безопасностью (разумеется, если у него всё отлично с личными границами). 02 Подсказка от Врума и Адамса — про справедливое вознаграждение Эти учёные не работали вместе, но их теории отлично дополняют друг друга. Врум привнёс идею, что перед тем, как сотрудник приступит к работе, его руководитель должен чётко обозначить, какое вознаграждение он за неё получит. Адамс же провёл большое исследование в General Electric и дополнил: сотрудник должен считать это вознаграждение справедливым. Часто ли перед началом проекта или задачи, вы с сотрудниками обсуждаете, что они получат и согласны ли они с этим? Мы говорим не только про деньги. Подсветите, какие навыки сотрудник сможет подкачать или какой удивительный кейс появится в его опыте — всё это уже сработает на мотивацию. Кстати, наши следующие учёные Портер и Лоулер, вторили Адамсу и добавляли: важно, чтобы человек считал вознаграждение не только справедливым, но и ценным. Именно поэтому важно понимать, что сейчас волнует ваших сотрудников и чего они хотят от жизни. Тут я, конечно, не упущу возможности прорекламировать инструмент 1-1: всё это можно обсуждать как раз на таких встречах — чтобы не задавать экзистенциальные вопросы у кулера или в личке.

TYPICAL

Безопасность, справедливость, чёткие цели: из чего, на самом деле, складывается мотивация сотрудников (часть вторая) 03 Подсказка от Портера и Лоулера — про важность фидбека В конце 60х Портер и Лоулер сформировали теорию, которую до сих пор используют и топ-менеджеры корпораций на совете директоров, и вы после вкусного ужина, приготовленного близким человеком. Учёные выразили самую важную идею: людям хочется, чтобы их труд был результативным. Потому что мы получаем удовольствие от мысли «какой же я молодец» и от ощущения своей компетентности. Когда об этом сообщают коллеги и руководитель, на эти ощущения как бы ставится печать, их верифицируют со стороны. Неважно, отметите вы это в тет-а-тет разговоре или прилюдно, повысите зарплату или предложите незапланированный отдых на несколько дней — важно, чтобы сотрудник получал фидбек о том, что он молодец. 04 Подсказка от Лока — про чёткие цели У нас есть мотивация к труду, только если мы чётко видим цель, к которой идём. Теперь давайте свяжем этот и все предыдущие пункты воедино. Итак, сотрудника мотивирует: • чётко поставленная цель, к которой он понимает, как идти • уверенность, что цель достижима • уверенность, что он точно получит вознаграждение за достижение этой цели • знание, что это вознаграждение будет справедливым и ценным настолько, чтобы тратить силы и время на эту цель Получается, чтобы ваши сотрудники были замотивированными, нужно: 1. иметь грамотно выстроенную систему целеполагания. Не ту, которую спустили, потому что это модно, а потом написали миллион документов с темой Goals и оставили их тлеть в базе знаний. А умную и продуманную, где каждый руководитель ответственен за цели своей команды, может чётко их аргументировать, отдает себе отчет в том, что они достижимы, и держит их в фокусе у себя и команды 2. постоянно прокладывать мостик между личной мотивацией сотрудника и целями бизнеса. Это не столько про «вот тебе KPI, за него получишь Х денег», сколько про плотный контакт с потребностями и желаниями человека 3. давать ясную обратную связь, которая показывает, что сотрудник делает всё правильно, и верифицирует его успехи 4. не пренебрегать базовыми гигиеническими правилами: безопасностью, здоровьем и справедливой зарплатой — тем, с чего начинается работа с мотивацией Если с чем-то из этого списка вам нужна помощь — напишите нам. Мы подберём формат, в котором будем для вас наиболее полезны: → поможем разработать цели → сделать систему целеполагания → или оценить руководителей (чётко определить, что умеет/может человек и исходя из этого сделать для него справедливое вознаграждение, и разработать план развития, чтобы связать цели сотрудника и потребности бизнеса) #nastya_minetto

TYPICAL

Ответы на ваши вопросы Какое-то время назад мы выступали на Epic Growth. Рассказывали, как выстроить устойчивую команду и сделать так, чтобы всё на замыкалось на руководителе. В конце была сессия Q&A. Зрители задавали настолько интересные вопросы, что мы решили поделиться с вами ответами. 01 С чего вообще начать руководителю? Если я вдруг становлюсь тимлидом, хотя нет предыдущего опыта менеджмента. Стоит пойти в таком порядке: • определите, какие компетенции вам нужны для работы, оцените себя и составьте план развития (наш пост о PDP лежит вот тут). Для этого — попросите о помощи руководителя и возьмите у него обратную связь • поймите, какие есть ожидания от вашей команды — с этим поможет стратегия компании или ваш руководитель • разберитесь, как вы будете идти к целям, которые стоят перед вашей командой: разработайте стратегию, предварительно проанализировав доступные вам ресурсы • поймите, кто ещё нужен в команде и «соберите» всех людей и их зоны ответственности в понятную организационную структуру • договоритесь, как вы будете измерять результат вашей работы: введите цели или даже разработайте систему целеполагания • и конечно, прочитайте наш текст о том, как расти в руководителя и сделать этот процесс системным 02 Как проводить встречи 1–1 и что обсуждать с сотрудниками? 1–1 — встреча для обсуждения обратной связи, но не разговор о рабочих задачах. Такие встречи стоит лидировать руководителю — до тех пор, пока сотрудник не почувствует себя достаточно уверенно. Такой разговор можно начинать так: «Дай, пожалуйста, обратную связь на мою работу — расскажи, что я делаю хорошо, а что мне стоит улучшить». Выслушайте сотрудника, поблагодарите, обсудите потенциальные улучшения, предложите, что вы будете с этим делать, или спросите, есть ли у него идеи. Затем поменяйтесь: обязательно расскажите сотруднику о его успехах, так он поймёт, что надо продолжать делать «в том же духе». Далее расскажите, что бы вы хотели изменить, поговорите с ним о том, как это сделать. В конце соберите это всё в резюме и договоритесь, кто и что делает дальше. Хотя встречи 1–1 не обсуждение задач, именно они влияют на развитие каждого из участников разговора, а значит, и на общий прогресс и перформанс. Поэтому мы так настаиваем на том, что такие встречи важно проводить регулярно. О том, как можно улучшить ваши 1–1 встречи, мы также писали в этом посте 03 Нужно ли всем-всем участникам команды знать стратегию? Сначала давайте вспомним, зачем вообще нужна стратегия. Чтобы победить микроменеджмент, сфокусировать усилия команды и чтобы каждый член команды знал, что ему нужно делать завтра. Поэтому ответ: «Да, стратегию должны знать все без исключений. Не просто знать, но понимать, почему сейчас она именно такая». 04 Как руководителю успевать фиксировать происходящее и вовремя шерить информацию с командой во время быстрого роста? С этим помогают эффективные и отлаженные процессы. Это тот фундамент, с которого можно строить всё остальное. Процессы — это не просто встречи, но встречи, эффективность которых вы проверили, встречи, которые все ждут и ценят. Также вам поможет база знаний и инструменты информирования (общие новостные чаты, продуктовые апдейты, репорты). Перед тем как пойти в быстрый рост, убедитесь, что вы подготовили фундамент: создали процессы и проверили их эффективность. #valerie_rozova

TYPICAL

Пост о том, с какими крутыми клиентами мы работаем Мы сотрудничаем с командой Emex уже год. За это время мы перестроили процессы найма и обучили команду, спроектировали оргструктуру и перераспределили зоны ответственности. Сейчас мы формируем C-level команду, чтобы основатели могли выйти из операционки, а также помогаем руководителям адаптироваться к изменениям в оргструктуре — учим целеполаганию и планированию, строим процессы для эффективного взаимодействия команд. Для нас Emex — один из редких случаев, когда в бизнес действительно заложен смысл, а у основателей есть чёткая миссия и принципы. Мы очень хотим, чтобы в эту команду попадали только сильные и близкие по духу таланты. Для этого мы начали развивать HR-бренд Emex и транслировать их ценности вовне. На днях вышел наш первый совместный материал в форбс. Внутри — история о том, как Emex пережила уход и возвращение основателя и стала одним из крупнейших маркетплейсов автозапчастей в России с оборотом 17 млрд рублей. О том, как бизнес может придумывать решения на ходу вопреки кризисам, и планах на экспансию: www.forbes.ru/biznes/…j-import

Идейный торговец: как маркетплейс автотоваров Emex.ru боролся за параллельный импорт

За свою более чем двадцатилетнюю историю маркетплейс Emex стал одним из крупнейших онлайн-продавцов автозапчастей в России с оборотом 17,4 млрд рублей, возглавил битву с таможенными чиновниками и правообладателями и пережил уход основателя. Михаил Ку

Forbes.ru

TYPICAL

Что делать, когда всё кажется бессмысленным? Мы не знаем ответа на этот вопрос — но сейчас каждая из нас старательно его ищет. Вот, к чему мы пока пришли. Настя Минетто «Раньше первое, что хотелось делать в кризисной ситуации, — включать все свои способности проблем-солвинга, выписывать риски и ограничения разных вариантов развития событий, прописывать несколько стратегий поведения и вот это всё. Второе, что хотелось делать, — пойти спасать всех, кто подвернётся под руку. Пока я рационализировала и спасала других, моя психика буксовала. Так что сейчас я пропагандирую отказ от лейбла «сильный человек», который берёт ситуацию в охапку и держит всё под контролем. Мне кажется, первое время безумно важно просто дать себе быть слабым, конючащим, ошарашенным, испуганным и злым. Это не значит, что нужно засесть как принцесса в башне и ждать прекрасного принца. Но быть в состоянии аффекта и в эмоциональной яме — это человечно». Валерия Розова «Обычно в ситуациях неопределённости и безысходности у меня есть два состояния. В первом во мне просыпается халк, который идёт в спортзал, пишет длинные списки и мотивирует команду. Во время февральских событий мой халк устраивал в офисе просмотр Chef’s Table с тематической едой, экстренно придумывал продукты и каналы продаж. Видимо, такой режим помогает мне выживать. Во время его «вкл» у меня адреналиновый кураж. Второй режим — ковёр-самолет. Я как будто болтаюсь где-то в атмосфере и тону в собственной беспомощности. В такие моменты я просто иду в Notion и начинаю читать апдейты — благо вся команда работает в открытом воркспейсе и никто ничего друг от друга не прячет. Я вижу, как Ксюша пишет посты в этот канал и генерирует идеи, вижу, как Тамара готовится к воркшопу, а Настя проверяет домашние задания — все эти дела дают мне возможность почувствовать, что шаг за шагом мы вместе двигаемся вперед. С такой командой у меня никогда не пропадёт вера в человечество». Настя Машкина «Продумать действия на любой сценарий развития событий — вот, что всегда помогало мне держаться в тонусе и не дрейфить. Сейчас этих сценариев слишком много и каждый из них непредсказуем. Прежние тактики решения проблем перестали работать. Сейчас часть меня пытается действовать по старой схеме, а другая — спасается рутиной: работой, близкими людьми, просмотром добрых фильмов. Банально и просто, но на сохранение части нервных клеток действительно работает». Ксюша Жебровская «Я бы вряд ли справилась со всем происходящим, если бы работала не в типикол. Здесь я научилась тому, что команде можно честно сказать, что ты физически не можешь сегодня работать, и тебя поймут. Что давать себе выплеснуть эмоции важно — но так же важно не давать себе потонуть в тревоге и парализовать тем самым мозг. Что наши клиенты видели не один кризис, и у них можно поучиться тому, как с ними справляться. Что мотивация и поддержка — как сообщающиеся сосуды: сегодня тебе помогли найти в себе силы сделать хотя бы одну задачку, а завтра уже ты воодушевил всех написать этот пост. В общем, в первую очередь, я научилась просить и получать поддержку, а через это — давать её другим. На этом сейчас и держусь». Лика Шлыкова «Делиться теплом, поддержкой и благодарностью — то, что мы можем делать, даже когда всё рушится. Это не меняет ситуацию, но помогает вставать с утра и идти делать дела, жить жизнь». Тамара Мун «Вопросами смысла я задавалась всегда, сколько себя помню. Все ответы казались мне недостаточно фактурными и полными, и провоцировали новый виток вопросов «зачем». Так я поняла, что глобально смысла нет — что бы я не делала, только это вряд ли изменит ход событий на планете. Поэтому в кризисных ситуациях я отвечаю себе на вопросы «что мне сейчас важно?» и «что мне сейчас по силам?» и фокусируюсь на ближайшем шаге». Не забудьте отдохнуть на этих выходных.

TYPICAL. Страница 8

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

Реклама

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

Реклама

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL