#typicalstory продолжается Когда мы шли в найм, то держали в голове идею, что хотим вырастить кругозор, набраться опыта и заняться чем-то более масштабным. Так у нас появились проекты в области управления талантами. Если найм — это конец пищевой цепочки, а мы хотим влиять на весь процесс работы с людьми, надо расставить датчики повсюду. В начале 2021 года мы стали делать проекты. Сначала по лоу-прайсу, для друзей, для своих клиентов из найма. Хватались за любую возможность получить опыт и первые шишки. Проекты шли к нам сами — помощь нужна была всем и всюду, от студий до корпораций. С каждым проектом мы становились все более четкими с точки зрения процессов. Наш гайд по ведению проекта — это порядка 30 методичек и чек-листов. Наши КП превратились в полноценный проектный план, а клиенты даже стали их подворовывать и забирать себе в работу. К концу года у нас не было ресурсов, чтобы обрабатывать лиды: клиенты ждали первой встречи по три недели, а план проектов был расписан до июля 2022. Несмотря на, казалось бы, успех, мы (абсолютно в нашем стиле) снова сделали несколько выводов: — Внедрять новые процессы — тяжело, потому что людям тяжело меняться. Либо они этого не хотят. Либо хотят, но менять еще и все вокруг себя — тяжело. Так в конце каждого нашего проекта появились минимум два месяца поддержки, однако это имеет маржинальный эффект. Без агентов изменений, компетентных и готовых к изменениям, очень тяжело внедрить и сохранить то, что мы разработали. Все проекты про системы давались клиентам тяжело — внедрение оргструктуры, системы найма, talent management. — Обучение — это долгий процесс. Из одного воркшопа у нас появлялось пять с проверкой домашек, совместной разработкой всего-на-свете, но это все еще было далеко от результата, который мы могли бы оставить “со спокойной душой”. Большие изменения — это не “приложить подорожник”, здесь нужно засучить рукава и понять, что делать со всеми этими обучениями и советами дальше, как начать с этого зарабатывать. Это большой пласт самостоятельной работы. — Когда нас покупали на проекты с hr-составляющей (создать грейды, описать процессы найма), работа часто превращалась в “сделайте, как мне надо и не умничайте”. Мы становились руками, а не мозгами, а это нам совершенно не подходит. Наша суперсила — думать. — Наш прямой клиент — всегда СЕО, фаундер или СЕО-1. Всем им нужен надежный партнер и взгляд со стороны. Параллельно мы научились создавать крутой контент, который полезен не только СЕО и фаундерам, но всем руководителям, тимлидам и лидерам. Наш контент шерили, приводили в пример и даже включали в онбординг. Все это — делали люди, для которых у нас даже нет продукта. А потом началась война. Мы увидели две тенденции. Первая: людям стало сложно вписываться в проекты — за три месяца с их бизнесом могла случиться любая метаморфоза, долгостроить стало страшно. Вторая — команда перестала быть местом для вложений. Кризис — это много зарабатывать и мало тратить. На команду и так всегда тратили мало, а теперь стали в десять раз меньше. Несмотря на это, за время войны у нас не было ни одного минусового месяца. Мы делали все на максимум, но расти стало сложно. Нужно было новое решение. Но какое?