Обложка канала

TYPICAL. Страница 6

2819 @typicalcompany
Открыть

Мы выстраиваем и развиваем команды и помогаем компаниям работать с талантами. К нам обращаются, чтобы вырастить HR-бренд, наладить процессы найма, оценить топ-менеджеров, составить планы развития или разработать оргструктуру.

  • TYPICAL

    Город засыпает — просыпается мафия. Новогодние каникулы заканчиваются — все начинают покупать и проходить курсы и интенсивы Сделали текст о том, почему никакое обучение не гарантирует роста по грейду, зарплате и ответственности. Так как мы сами делаем образовательные продукты, нам захотелось поговорить на эту тему максимально честно. Чего, на самом деле, нам всем часто не хватает для роста в работе? Нужны ли для этого многочисленные курсы, воркшопы и интенсивы? И как подходить к выбору обучения, чтобы синхронизировать его со своим профессиональным треком и целями? Ответили на эти вопросы по ссылке: https://valeriekovalenko.medium.com/что-сделать-если-очередное-обучение-не-принесло-вам-роста-в-ден-688eda383df7

  • TYPICAL

    2022 → вы находитесь здесь “2022 will be our year” — так мы в команде настраивали друг друга в конце 2021 года. Что было дальше, вы знаете. Что бы мы в настоящем сказали себе из прошлого сейчас, в декабре 2022? Показали бы этот пост. В нём — мы решили собрать список всего, что всё-таки успели воплотить, несмотря на тысячи “несмотря”. Этот пост в первую очередь важен для нас — чтобы напомнить себе, что в этом году было и хорошее, и всё это зафиксировать. Этим постом мы хотим призвать и вас проделать такое же упражнение — и тем самым сосредоточиться даже на самых небольших победах. Итак, что же мы успели: 01 / завершили несколько больших проектов, а с некоторыми клиентами продолжим работать и в следующем году: мы адаптировали процессы команд к кризису, строили планы развития топ-менеджеров, проектировали оргструктуры, обучали руководителей, проводили оценку управленческих компетенций, проводили исследования, развивали HR-бренды и внедряли новые процессы 02 / выпустили 8 кейсов: с Resume.io, Rusprofile, pinkman, EMEX, 12 STOREEZ 03 / провели десятки консультаций и воркшопов, отревьюили сотни домашек и планов развития и дали столько же фидбеков и рекомендаций 04 / запустили курс о том, как искать и нанимать таланты, а сейчас со всей силы работаем над тем, чтобы адаптировать его к новому дивному миру и его реалиям 05 / провели и опубликовали исследование руководителей: узнали, как вы выстраиваете свое развитие и собираетесь ли выходить из найма, определили, что вас мотивирует, а что съедает слишком много времени 06 / выпустили около 15 текстов: среди них — блокбастеры «Как расти в руководителя», «Текст для всех, кто задумывается об увольнении» и бестселлер Тамары «Если сотрудник не уходит, значит, всё хорошо? Не факт» 07 / опубликовали ~160 постов в этом телеграм-канале 08 / сделали несколько партнёрских материалов: например, статью с РБК о том, как рассчитывать зарплатную вилку или гайд с «Чужими руками» о том, как точно понять, что человека пора уволить 09 / провели горячую линию, когда целый день отвечали на ваши вопросы в режиме реального времени, и QA, на котором разбирали трудности бытия руководителем 10 / запустили ютуб-шоу TYPICAL TALKS и за первый сезон успели познакомились с кучей талантливых руководителей: из Яндекса, BBE, «Кухни на районе» и «Глагола» 11 / успели собрать новогодний подарок всем от всех: спецпроект, в котором герои из разных проектов — от «ПОМОЩИ» и «Кружка» до Avito и «Объедининения» — рассказали, что им помогало справляться в этом году 12 / и конечно, запустили новый продукт «Поддержка руководителей в управлении командой и бизнесом» и уже работаем с 4 руководителями над их целями 13 / а ещё — мы научились делиться не только победами, но и провалами: их в этом году тоже хватило, но про них вы уже знаете ——— И последнее Спасибо вам, что несмотря на все “несмотря” вы были с нами. Предлагали помощь, участвовали в наших проектах, проходили сотни опросов, учились на курсе, пыхтели на воркшопах и викли, приносили обратную связь, ловили баги, изучали и делились нашим контентом, отправляли на интервью с нами своих друзей и коллег, писали в бот, откликались на вакансии, ставили лайки, рекомендовали знакомым, и конечно, — менялись вместе с нами (мы знаем, как это сложно). На этом мы заканчиваем вещать в 2022 году — до встречи в 2023! Отдохните как следует

  • TYPICAL

    Всем привет! На связи Тамара. Cпасибо, что поучаствовали в нашем недавнем исследовании! Мы сделали уже много открытий и скоро начнём ими делиться. А опрос всё ещё можно пройти. Всем, кто прошел опрос и оставил свою почту, мы отправили письмо с промокодом, который даёт скидку на «Поддержку руководителей». Пишу, чтобы вы его не потеряли. Если вы не получили письмо — пожалуйста, проверьте спам, или напишите мне в телеграм: @mun_tamara

  • Реклама

  • TYPICAL

    Новогодний подарок — от всех всем За этот год мы ужасно устали — но несмотря на это захотели сделать вам какой-нибудь подарок. В 2021 им стала подборка книг про корпоративную культуру: мы разослали их друзьям и клиентам, а сам список с подробным описанием от каждой из нас собрали в этом посте. Сейчас, когда все раскиданы по миру, мы решили, что наш подарок будет онлайн. И на этот раз сделали его не в одиночку, а объединив таланты и команды из самых разных компаний. Так получился этот спецпроект-подарок от всех всем — о том, что помогало каждому из нас в этом году. Своими мыслями с нами поделились: — IT-директор «ПОМОЩИ» Паша Симонов — Аня Подображных из Avito — Сергей Нугаев из «Кружка» — Анна Мерман, которая развивает «Объединение» — Даша Васянина из Lime — Соня Спировская из «Кухни на районе» — совладелец студии Just Be Nice Стас Хрусталев — Гриша Любачев, который придумал «Пачку» и Random Projects Studio — основатель Kidults Миша Шишкин — Женя Лучинин из «Луча» — Женя Дацко, которая создала агентство Artery — Арина Хромова, которая ведет канал «Без aspera ad astra» — независимый креативный директор Людвиг Быстроновский — СЕО Morфeus Женя Кожин — сооснователь Alter Андрей Бреслав — Катя Сикачева, арт-директор Non Objective Отдельное спасибо Мише Сапрыкину, благодаря которому все ответы собрались и упаковались в этот подарок. Почитать ответы героев можно тут → https://go.typical.company/special-project

  • TYPICAL

    Интервью с основательницей и CEO Second Friend Store — о расфокусе, неделегируемых задачах и поддержке руководителей В прошлом месяце мы запустили поддержку руководителей. За это время мы уже успели провести несколько пробных консультаций. Чтобы чуть больше погрузить вас в то, как устроена работа с нами, мы поговорили с одним из первых клиентов поддержки и спросили, как все прошло. Анна Любан, основатель и CEO Second Friend Store, рассказала нам о своих впечатлениях и о том, почему после пробной консультации решила остаться с нами и продолжить работу. — Аня, расскажи, пожалуйста, с чем ты пришла на первую консультацию – какую проблему хотела решить? — Я понимала, что у меня есть расфокус в управлении. Бизнес растет, команда увеличивается, и меня не покидает чувство хаоса. Я хватаюсь за все одновременно, у меня не получается делегировать задачи — они все в итоге все равно возвращаются ко мне и приходится все делать самой. Из-за этого присутствует неуверенность в сотрудниках и партнерах, а скорость развития бизнеса снижается, так как я вся в операционных задачах. — Как в итоге прошла пробная консультация? — Консультация прошла как первичный прием у психотерапевта. Я успела рассказать про все боли и была услышана, что было для меня невероятно ценно. Сложилось впечатление, что Настя Минетто, с которой мы общались, точно знает, как мне помочь. Настя задавала вопросы, которые молниеносно заставляли мой мозг перестраиваться. — С чем ты ушла после консультации? — Ушла с ощущением, что Насте можно доверится, что не все потеряно, что мои проблемы не тупиковые и существуют решения. Настя предоставила резюме нашей беседы в очень структурированной форме, и это помогло разложить проблему на конкретные шаги. Стало понятно, что мне нужно делать в приоритетном порядке, а что потом. В итоге у нас получился план действий из пяти шагов. — После пробной консультации ты перешла на системную поддержку. Почему ты решила продолжить работать с TYPICAL? — После первой консультации стал понятен путь, по которому нужно идти, и что “тебя возьмут за ручку” и проведут по этому пути, дав все нужные инструменты для решения поставленных задач. Это не похоже на абстрактные консультации и курсы. Я поняла, что мне это сейчас нужно — что с TYPICAL я научусь решать задачи по-новому и что я смогу сразу применять все эти знания в своем конкретном случае. О том, над чем еще мы могли бы с вами сфокусированно поработать, об условиях и тарифах можно почитать по ссылке. В этом году у нас остался всего один слот для пробной консультации, и постепенно начинает заполняться январь — приходите работать: https://www.typical.company/ru/support
    Поддержка

    www.typical.company

  • TYPICAL

    Последняя подборка наших рекомендаций в этом году 01 Подкаст «Для tech и этих» В нем ребята из tech-команды СберМаркета разбирают управленческие подходы в Valve, Airbnb, Pixar и других компаниях. Тут и про servant leadership, и про отсутствие иерархий, и про клевые практики вроде Braintrust, которые учат сотрудников говорить друг другу неудобную правду и тем самым помогать улучшать продукты. Мы успели послушать только 1 сезон, а с 29 ноября ребята запустили второй — уже вышли эпизоды про теслу и, конечно, твиттер. (А ещё в подкасте постоянно ссылаются на нашу любимую книгу Good Strategy Bad Strategy) Начать, например, можно с эпизода про спотифай → https://podcasts.apple.com/ru/podcast/spotify-инновации-против-предсказуемости/id1622963255?i=1000576338918 02 The Product Manager’s Guide to the Strategy от Ани Булдаковой На недавнем «Дне бешеного продуктового развития» этот гайд назвали одним из лучших материалов для продактов и фаундеров. Ставим печать! Читать гайд → https://nfng.pro/2020/05/08/strategy/ 03 Подкаст 80/20 Который недавно запустила СЕО TYPICAL Валерия Розова. Внутри — истории брендов и разбор их гейм-чейнджинг решений, которые можно забрать и перепридумать уже под свой бизнес. Вот, например, эпизод про Формулу-1 → https://podcasts.apple.com/us/podcast/история-о-новых-рынках-кризисах-смертельном-риске-и/id1655736928?i=1000588980039 04 Чек-лист подготовки к интервью Мы сделали его еще в 2020 году, и сейчас он может быть полезным огромному числу людей. Изучить чек-лист и поделиться им со всеми, кому он может пригодиться → https://t.me/typicalcompany/154 05 Раздел Books & Guides на сайте Интеркома Все лучшие практики, которые родились в компании в области поддержки, продаж, вовлечения и маркетинга. Все материалы можно скачать бесплатно. Выбрать гайд, который подойдет вам → https://www.intercom.com/resources/books ——— На этом всё! Если захотите посоветовать нам что-нибудь в ответ или задать любой вопрос — напишите нашему боту: https://t.me/typical_company_bot

  • TYPICAL

    У нас вышел кейс с 12 STOREEZ В нём — как и обещали, рассказываем, почему не все проблемы в команде нужно решать обучением. Ссылка для тех, кому хочется начать читать прямо сейчас: https://go.typical.company/12storeezcollab А в следующем посте — чуть подробнее

  • TYPICAL

    Год назад 12 STOREEZ пришли к нам с запросом обучить продакт-менеджеров. Компания вложила уже много сил в развитие продуктовой культуры, но единого подхода и процессов по-прежнему не было. Чтобы понять, как должно быть устроено обучение, мы решили провести небольшое исследование: изучили стратегию, оргструктуру, систему целеполагания. А затем — поняли, что проводить обучение не нужно. И вместе разработали план, чтобы команда в первую очередь сосредоточилась на уточнении роли продакта и процессах взаимодействия на разных уровнях. ——— Нам было супер интересно решать эту задачу и работать с командой, открытой к любому фидбеку. Проект получился супер насыщенным — в этом вы убедитесь, когда перейдёте по ссылке. А в заключение просто процитируем Елену из 12 STOREEZ: «За год мы сильно далеко ушли. Нам надо еще много чего доделать, но главное, что мы начали действовать. Теперь мы не обсуждаем проблемы, а понимаем, как их решать». Читать кейс: https://go.typical.company/12storeezcollab

  • TYPICAL

    Мы хотим сделать наш курс про найм лучше 2022 год выдался сложным и трансформационным, руководителям не раз приходилось менять планы. В том числе — по формированию команды. В начале года мы планировали, что за 2022 год у нас в команде появится 5 новых консультантов и целая отдельная команда, которая будет заниматься образовательными продуктами. На деле — нас всего 5 человек, а работа над образовательными продуктами долгое время была на паузе, потому что на них не было ресурсов. Год назад мы помогали студии PINKMAN выстроить процесс найма и развития сотрудников. На прошлой неделе один из директоров написал, что обучение дало реальный буст по работе с командой (то есть спустя год обучение все еще приносит плоды!). В пятницу мы провели с командой ретроспективу по обучению руководителей EMEX коммуникации и планированию и вычленили лучшие практики. Звезды сошлись, и мы решили, что нужно возобновить работу над курсом, чтобы больше руководителей могли создавать сильные и эффективные команды. Сейчас мы хотим понять, какие задачи и вызовы стоят перед руководителями с точки зрения управления командой. Чтобы помочь нам в этом разобраться — заполните, пожалуйста, опросник. Обещаем, это не займет больше 5 минут, а в благодарность — мы дадим вам промокод на наш новый продукт «Поддержка руководителей в управлении командой и бизнесом». Ссылка на опрос: https://go.typical.company/survey-of-executives Спасибо вам!

  • TYPICAL

    Как понять, что пора прощаться? Сегодня делимся результатами коллаборации с таким же каналом-нёрдом, как и наш, — «Чужими руками». Автор тоже разбирает когнитивные искажения, которые мешают нам в работе, и любит препарировать подходы других компаний. Вместе мы сделали подробный чек-лист о том, как понять, что человека пора уволить Когда ответ «точно да», а в каких случаях вопросы нужно задать в первую очередь себе? О чем подумать уже сейчас и что делать дальше?

  • TYPICAL

    Вот лишь несколько ситуаций, которые мы разобрали в гайде: — вы не можете четко выделить цели и задачи, которые стоят перед человеком на ближайшие 3, 6, 12 месяцев — человек принципиально саботирует решения команды — сотрудник деструктивно влияет на коллег по команде Остальные критерии, которые нужно учесть, принимая решение об увольнении, и подробный разбор всех ситуаций — внутри документа.

    Гайд TYPICAL x Чужими руками.pdf

    application/pdf

  • TYPICAL

    Ксюша: Оказывается, мы выпустили текст про токсичность 15 декабря прошлого года! Кажется, это хороший повод, чтобы анонсировать его снова? Тамара: Думаю, да. Токсичность актуальна всегда. Грустный и правдивый тезис Тамары, с которым мы решили разобраться в конце 2021-го, а в результате написали супер подробную инструкцию для руководителей. Так появился наш самый популярный текст прошлого года о том, что вообще такое токсичность в рабочем контексте, откуда она берется и как проявляется, и конечно, — о том, как поступать с токсичными сотрудниками. Про- или перечитать статью можно по ссылке: vc.ru/hr/3228…udnikami

  • TYPICAL

    Самое полезное, что мы вынесли из последнего проекта В конце ноября мы завершили ещё один проект — на этот раз разрабатывали вместе с клиентом систему развития. В конце работы мы всегда проводим ретро, чтобы обсудить лучшие и худшие практики. Что-то забираем в свою базу знаний, что-то оформляем в полезные документы для клиента, а что-то — несем сюда. Вот несколько наблюдений, которыми мы хотим поделиться с вами. Про передачу ответственности и распределение ролей на встречах 01 Когда вы передаете ответственность за инструменты и процессы другому человеку, ему нужны практические упражнения. Того, что «там всё подробно расписано», — мало Чтобы внедрить в работу другого человека какой-то инструмент или процесс, постепенно давайте больше самостоятельности в работе с ним. Вот, как может быть выстроена передача ответсвенности: 1. Сделайте понятный чек-лист о том, как работать с этим инструментом или процессом 2. Покажите, как с ним работать, на своем примере. Дайте за собой внимательно понаблюдать 3. Предложите человеку самостоятельно проделать то же, что и вы на шаге 2. Дайте конструктивные комментарии 4. Проделайте то же, что и на шаге 3 еще раз. Скорее всего, у человека будет уже меньше вопросов, а у вас — замечаний 02 Если на встречи ходят «все желающие», значит, есть проблема с пониманием/распределением ролей Перед каждой встречей заранее думайте, почему на нее идет каждый из приглашенных и какая у него роль. Возможно, вы увидите месс в понимании того, кто ваш ЛПР и кто именно принимает финальное решение. О том, как перестать проводить бесполезные встречи и как готовиться к полезным — мы писали в этом тексте. Про разное понимание компетенций и уточняющие вопросы 01 У каждой компании свое понимание компетенций и вокабуляр — все это важно синхронизировать Чтобы конкретизировать, что вы подразумеваете под той или иной компетенцией, важно разложить ее на части. Еще лучше — проделать следующее упражнение: — дополнительно опишите, что вы подразумеваете под каждой частью компетенции — как она проявляется в работе именно в вашей компании у каждого грейда; — попробуйте сразу подумать, все ли поймут ваш вокабуляр однозначно. Что для вашей команды значит «умение работать в команде»? А самостоятельность и ответственность? Для каких именно задач понадобится компетенция «управление стейкхолдерами»? Все это также поможет вам как при оценке сотрудников, так и во время найма. Подробно об этом мы рассказываем в 4 и 5 уроках нашего курса о том, как искать таланты. 02 Как задавать вопросы во время интервью для оценки сотрудника Например, вы спрашиваете: “Какого цвета может быть яблоко и какие у него свойства?” Если человек не может собраться с мыслями и ответить, вопрос нужно более узким или помочь ему вспомнить свой опыт и дать ответ на его примере: — уточняющий вопрос: "Какого цвета было последнее яблоко, которое ты ел? Как ты его опишешь?” Здесь человек вспомнит свой опыт и проведет свои ассоциации — вы только поможете ему их найти. — подсказывающий вопрос: “Яблоко может быть соленым и синего цвета? А какое оно тогда?” или “Смотри, зеленое яблоко — кислое, а красное?” Здесь важно вовремя остановиться: — не задавайте больше двух таких вопросов. Если сотрудник все еще не понимает, о чем вы спрашиваете, — замените вопрос или вообще перейдите к следующему. Так вы не затянете процедуру. — старайтесь избегать наводящих подсказывающих вопросов. Одно дело — сузить широкий вопрос, другое — навести сотрудника на ответ и подсказать. 03 Прежде чем делать карты компетенций, подумайте, как вы будете их использовать Во-первых, потому что карты компетенций не живут без системы развития. Никто не поймет, как именно их применять, а даже если поймет, забудет о них через несколько итераций использования. Во-вторых, так вы не будете делать двойную работу. Если сначала вы соберете карты, а только потом начнете думать об их применимости, может оказаться, что в текущем формате они не удобны для новых процессов. Тогда вам придется их дорабатывать. #nastya_mashkina

  • TYPICAL

    Мы снова кое-что придумали Кое-что — это рассылка о том, как начать следующий год: проставить цели, прозрачно скоммуницировать их команде, расставить фокусы и эффективно распределить ресурсы. О чем подумать уже в начале января и как не перетащить ничего лишнего из прошлого года. Рассылка будет состоять из нескольких писем, которые вы будете получать весь январь. Мы распределим их по месяцу так, чтобы с одной стороны, получился мини-интенсив, а с другой — нагрузка была равномерной и вы действительно ощутили пользу: не просто читали письма, а успевали применять все на практике. Сейчас мы хотим попросить вас ответить на несколько вопросов о цене такой рассылки. По ссылке ниже — форма из 5 супер кратких вопросов: docs.google.com/forms/d…viewform Спасибо вам!

  • TYPICAL

    Что делать, если сотрудник всё хуже справляется с задачами? Часть первая Наше недавнее исследование и опыт прошлой недели, когда мы целый день отвечали на ваши вопросы, показали, что вам интересно учиться на кейсах. Сегодня мы хотим разобрать ещё одну ситуацию, с которой рано или поздно сталкивается любой руководитель — падение перформанса. Не просто разобрать, а посмотреть на нее с разных сторон. За одну отвечаем мы. За другую — Саша, которая ведёт канал «Нормально делай, нормально будет». Итак, давайте представим: Ваш сотрудник берет задачи и не выполняет, а ключевые процессы все больше тормозятся. На рынке кризис, всем тяжело, человек ещё и в процессе переезда, все переживают и сочувствуют ему. В какой момент бить тревогу и что предпринять? Шаг 1. Откажитесь от идеи предполагать, что вашему сотруднику плохо из-за чего-то конкретного, пока он не сказал вам этого напрямую. В силу разности нашей психики и травм один человек может переживать кризис, уйдя в тотальную меланхолию, в то время как другой побежит к цели в 2 раза быстрее. Думать, что кому-то объективно тяжело и это влияет на перформанс — когнитивная ловушка. Шаг 2. Не спешите идти к сотруднику за прояснением ситуации, а разберите проблему — почему сотрудник мог перестать доделывать задачи. Например: — если вы находитесь в кризисе, активно ищете возможности, меняете процессы и продукты, на сотрудника могли упасть новые для него задачи. Гораздо более сложные, комплексные или просто не соответствующие его компетенциям. А еще их просто могло стать в разы больше, и никто не смог вовремя этого отловить. — конечно, у сотрудника могли случиться проблемы с мотивацией. Если переезд для него — сложная и травмирующая ситуация, то с большой вероятностью он в первую очередь будет закрывать базовые потребности: обустраивать быт, привыкать к новому пространству. При этом вовсе не обязательно, что переезд влияет так на всех. — может быть, у него временная проблема с когнитивными функциями, которые переключились на думание о другом. Помните, в фильмах часто просят не садиться за руль после потрясения. Наше внимание переключается на очень сильные эмоции, что всегда приводит к расфокусу. Это длится недолго, но на несколько дней сотрудник может отключиться. — ну и, конечно, мы все же предложили бы посмотреть на перформанс не только этого сотрудника, но и других членов команды. Вдруг проблема, интуитивно кажущаяся точечной, на самом деле системная? Кризис порождает хаос — не могли ли случиться проблемы с процессами во всей команде? Шаг 3. Проверьте гипотезы. Раскидайте в голове аргументы или контраргументы к гипотезам плохого перформанса. Там, где не можете этого сделать, — выявите четкие критерии «как это можно увидеть» и наблюдайте. Также важно, чтобы у вас был четкий дедлайн, когда вы готовы их оценить. Вряд ли вы можете дать себе полгодика на ожидание, что что-то поправится.

  • Реклама

  • TYPICAL

    Что делать, если сотрудник всё хуже справляется с задачами? Часть вторая Шаг 4. Настал момент понять, как это решать. Например, вы можете осознать, что идти к сотруднику с этим разговором будет ошибкой, или же поймете, как нужно построить диалог, если он действительно необходим. Например, если у сотрудника какое-то яркое потрясение и он отключился от работы, ваши 1-1 с диалогами о его перформансе будут потерей времени, которая, скорее всего, еще и будет раздражать всех участников процесса. Важно просто на некоторое время оставить сотрудника одного и проявить заботу, забрав на себя его задачи, чтобы он мог полностью посвятить себя личной проблеме. А вот в случае других наших гипотез диалог точно неизбежен. Только от гипотезы к гипотезе у разговора будут разные задачи: — В случае системной проблемы надо разобраться, в каких именно процессах она произошла, почему они сломались и почему это так повлияло именно на его задачи. Для этого понадобится поинтервьюировать сотрудника. — В случае изменения качества задач важно понять, каких компетенций не хватает сотруднику, как можно нивелировать эту проблему здесь и сейчас. А если задач стало сильно больше, то важно вместе с ним их поприоритезировать. Такой диалог будет больше похож уже на проблем-солвинг. — В случае проблем с мотивацией, разочарую вас, также нет универсальной пилюли. Если работа деприоритезирована из-за личных обстоятельств, потому что не закрыты базовые потребности, помогите сотруднику скорее их закрыть: найти жилье, обрести финансовую стабильность, etc. Если же сотрудник потерял мотивацию из-за кризиса и высочайшей неопределенности, вам необходимо честно и прозрачно обсудить с ним все исходы и обрисовать внятный план с небольшими шагами. Чтобы лучше понять, как работает мотивация, прочитайте наш пост. Шаг 5. Если разговор с сотрудником нужен и он закрывает понятную цель, важно к нему подготовиться. Такие встречи не могут быть просто рядовым 1-1. Они должны быть, во-первых, построены вокруг очень конкретной цели — решить проблему с перформансом. Во-вторых, формат встречи будет разным, как мы обсуждали выше. Структура встречи может быть схожа вне зависимости от того, работаем мы с мотивацией или сломанными процессами. Она может состоять из: 1) Проблематики: «Я вижу проблемы тут и тут, вот конкретные примеры: 1-2-3» 2. Гипотез: «Мне кажется, что причина проблемы либо в этом, либо в этом, потому что 1-2-3» 3) Проверки вашей гипотезы: «Ты согласен с проблемой? Как ты думаешь, в чем причина проблемы? Согласен ли с моими гипотезами?» 4) Интервью/проблем-солвинга/фидбек-сессии/etc, которое направлено на решение проблемы. (напоминаем, что этот формат важно выбрать, основываясь на гипотезах) 5) Определения некст-степов и дедлайна, когда вы попробуете решить проблему и вернетесь к обсуждению, чтобы понять все ли получилось. Шаг 6. После разговора не забудьте держать в голове некст-степс и дедлайн, чтобы убедиться, что вы действительно решили проблему, а не просто повесили ее в воздухе. Шаг 7. Почитайте разбор этого же кейса уже в канале Саши: @@normalno_delaj. Разборы других сложных управленческих ситуаций она хранит под тегом #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт Шаг 8. Не забывайте, что теперь у нас есть «Поддержка руководителей», и вы можете приносить любые свои кейсы и разбирать их вместе с нами. #nastya_minetto

  • TYPICAL

    Мы давно не выпускали больших текстов — последним был гайд о том, как перенастроить синхронизацию и коммуникацию во время кризиса. На этот раз мы тоже решили сосредоточиться на сложной теме — как проводить трансформацию бизнеса. Одно из последних исследований McKinsey показало: менее трети компаний, прошедших через трансформацию, заработали эффективнее и смогли поддерживать изменения. Трансформация — это действительно длительный, многосторонний и стрессовый для команды процесс. Если меняешь что-то одно, неизбежно меняется всё остальное. Мы решили изучить, как трансформация затрагивает разные элементы организации: от стратегии и целей до процессов и людей. А также — разобрали кейсы нескольких компаний и собрали список рекомендаций. Почему продукты компании не должны конкурировать между собой? Как перестать отдавать все задачи сотрудникам–универсалам? Как изменения в оргструктуре и целях сказываются на мотивации людей? Разобрались со всем этим тут: https://go.typical.company/transformation

  • TYPICAL

    Почему мы работаем именно с руководителями и про нашу экспертизу Хороший предприниматель, менеджер или практик — далеко не всегда может быть классным преподавателем. В этом проблема многих современных конференций и курсов. Просто богатого опыта недостаточно — нужно уметь его отрефлексировать и превратить в понятный план действий. Ещё нужно уметь публично выступать, вовлекать аудиторию, учить людей самостоятельно думать и делать выводы. Все эти компетенции не идут автоматически в комплекте с тем, что вы крутой специалист. Точно так же и с руководителями. Крутой инженер не обязательно станет классным СТО, а грандиозный дизайнер может провалиться, как только у него в команде появится один человек. Как пишет Щедровицкий, «управление — это деятельность над деятельностью». А значит, чтобы быть руководителем, нужно учиться — много и постоянно. Мы помогаем руководителям расти и развиваться. Для этого мы используем свой опыт, а еще — постоянно учимся и расширяем инструментарий. Вот, что есть в нашем арсенале: ▪️Мы реализовали более 30 проектов в области управления талантами. Мы работали с СЕО и фаундерами напрямую и решали любые задачи, связанные с управлением. Этот опыт содержит гораздо более высокую концентрацию знаний и умений, чем опыт коучей, лидеров и топов, которые смотрели на одну компанию или очень опосредованно были связаны с управлением. ▪️Мы провели 4 отраслевых исследования своими силами. Все — связаны с управлением людьми. В рамках исследований мы поговорили со 100+ компаниями и их управленцами. В концентрированном виде мы получали опыт большого количества людей, а затем анализировали его, примеряли к теории и делали выводы. Все наши исследования можно посмотреть тут. ▪️Мы провели оценку 100+ топ-менеджеров в рамках своих проектов. Все они — управленцы с разными специальностями и опытом. У нас есть насмотренность и методология — это позволяет нам не делать ошибок и быть объективными. Работа с руководителями — наша специализация. Мы взяли на себя большую ответственность. Поэтому наша задача — становиться все более осведомленными, опытными, владеющими большим количеством инструментов. А потом — применять всё это, чтобы лучше становились уже вы. Как мы всегда говорим в конце наших встреч — пойдёмте работать!