Ответы на ваши вопросы Какое-то время назад мы выступали на Epic Growth. Рассказывали, как выстроить устойчивую команду и сделать так, чтобы всё на замыкалось на руководителе. В конце была сессия Q&A. Зрители задавали настолько интересные вопросы, что мы решили поделиться с вами ответами. 01 С чего вообще начать руководителю? Если я вдруг становлюсь тимлидом, хотя нет предыдущего опыта менеджмента. Стоит пойти в таком порядке: • определите, какие компетенции вам нужны для работы, оцените себя и составьте план развития (наш пост о PDP лежит вот тут). Для этого — попросите о помощи руководителя и возьмите у него обратную связь • поймите, какие есть ожидания от вашей команды — с этим поможет стратегия компании или ваш руководитель • разберитесь, как вы будете идти к целям, которые стоят перед вашей командой: разработайте стратегию, предварительно проанализировав доступные вам ресурсы • поймите, кто ещё нужен в команде и «соберите» всех людей и их зоны ответственности в понятную организационную структуру • договоритесь, как вы будете измерять результат вашей работы: введите цели или даже разработайте систему целеполагания • и конечно, прочитайте наш текст о том, как расти в руководителя и сделать этот процесс системным 02 Как проводить встречи 1–1 и что обсуждать с сотрудниками? 1–1 — встреча для обсуждения обратной связи, но не разговор о рабочих задачах. Такие встречи стоит лидировать руководителю — до тех пор, пока сотрудник не почувствует себя достаточно уверенно. Такой разговор можно начинать так: «Дай, пожалуйста, обратную связь на мою работу — расскажи, что я делаю хорошо, а что мне стоит улучшить». Выслушайте сотрудника, поблагодарите, обсудите потенциальные улучшения, предложите, что вы будете с этим делать, или спросите, есть ли у него идеи. Затем поменяйтесь: обязательно расскажите сотруднику о его успехах, так он поймёт, что надо продолжать делать «в том же духе». Далее расскажите, что бы вы хотели изменить, поговорите с ним о том, как это сделать. В конце соберите это всё в резюме и договоритесь, кто и что делает дальше. Хотя встречи 1–1 не обсуждение задач, именно они влияют на развитие каждого из участников разговора, а значит, и на общий прогресс и перформанс. Поэтому мы так настаиваем на том, что такие встречи важно проводить регулярно. О том, как можно улучшить ваши 1–1 встречи, мы также писали в этом посте 03 Нужно ли всем-всем участникам команды знать стратегию? Сначала давайте вспомним, зачем вообще нужна стратегия. Чтобы победить микроменеджмент, сфокусировать усилия команды и чтобы каждый член команды знал, что ему нужно делать завтра. Поэтому ответ: «Да, стратегию должны знать все без исключений. Не просто знать, но понимать, почему сейчас она именно такая». 04 Как руководителю успевать фиксировать происходящее и вовремя шерить информацию с командой во время быстрого роста? С этим помогают эффективные и отлаженные процессы. Это тот фундамент, с которого можно строить всё остальное. Процессы — это не просто встречи, но встречи, эффективность которых вы проверили, встречи, которые все ждут и ценят. Также вам поможет база знаний и инструменты информирования (общие новостные чаты, продуктовые апдейты, репорты). Перед тем как пойти в быстрый рост, убедитесь, что вы подготовили фундамент: создали процессы и проверили их эффективность. #valerie_rozova