Обложка канала

TYPICAL. Страница 9

2819 @typicalcompany
Открыть

Мы выстраиваем и развиваем команды и помогаем компаниям работать с талантами. К нам обращаются, чтобы вырастить HR-бренд, наладить процессы найма, оценить топ-менеджеров, составить планы развития или разработать оргструктуру.

  • TYPICAL

    Мы сделали гайд о том, как руководителям действовать во время кризиса TYPICAL существует, чтобы в первую очередь оказывать поддержку — руководителям и командам. 24 февраля мы выпустили пост о том, как прямо сейчас поддержать свою команду, в марте — текст о том, как работать с тяжёлыми психическими состояниями сотрудников, а параллельно — помогали клиентам перестроить процессы синхронизации и коммуникации внутри команд. Так, основатели студии PINKMAN не понимали, что делать с тем, что в команде увеличивается дизмораль, а поддержать каждого человека индивидуально у них не хватает сил и времени. Вместе мы продумали и внедрили систему антикризисных мер, чтобы не оставлять людей без внимания, информировать всех о любых изменениях, понимать общее настроение и оказывать своевременную поддержку. Сейчас мы хотим поделиться всем, что придумали для ребят, в формате гайда «Как выстроить процессы синхронизации и коммуникации в кризисное время». Систематизировали всё, что в тот момент помогло студии, а теперь должно помочь и вам. Не забывйте заботиться о себе о своих коллегах, а мы продолжим заботиться о вас Ссылка на гайд: https://go.typical.company/guideformanagers

  • TYPICAL

    Сегодня вторник, а значит, у нас вышел уже третий выпуск TYPICAL TALKS. На этот раз героем стал Артём Гусев из бюро «Глагол». Ребята помогают подготовиться к публичным выступлениям, будь то встреча или конференция. Свой эпизод Артём решил посвятить непростой теме — как привлекать таланты в небольшую компанию — и не просто поделился советами, но отрефлексировал свой путь основателя, в чьей команде пока всего 12 человек. — Почему ты решил выбрать именно эту тему? — Долгое время найм выглядел для меня так: заполняешь заявку, эйчар что-то делает, в конце я провожу собеседование. Когда же я осознал, что мне нужно заниматься наймом самостоятельно, было непонятно, что и как делать. Какое-то время я и сам не находил ответ на вопрос, почему крутой специалист должен выбрать маленькую компанию. Но постепенно я выработал свой подход, пропустил его через себя и команду. Например, я понял, что многое зависит от описания вакансии. Обо всём этом я и захотел рассказать. Смотреть → выпуск с Артёмом

  • TYPICAL

    В предыдущих сериях ▫️Саша Новохацкая из студии Яндекса «7.47» рассказала о том, как оценивает и развивает креативных специлистов в своей команде → смотреть выпуск с Сашей ▫️Наташа Климчук из BBE подняла важную тему инклюзии в рабочей культуре и поговорила о предвзятостях, которые есть в каждом из нас → смотреть эпизод с Наташей

  • Реклама

  • TYPICAL

    Что не так с тестами MBTI MBTI — типология личности Майерс–Бриггс (Myers-Briggs Type Indicator), разработанная на основе типологии Юнга. Это система оценки и тестирования, которая делит людей по 4 параметрам на 16 типов. Идея, что всех людей можно поделить на счётное число типов всегда ужасает, и здесь уже можно было бы остановиться, но давайте продолжим. Какие параметры анализирует MBTI • Extraversion vs. Introversion. Интроверт вы или экстраверт, откуда вы черпаете энергию — от людей или от одиночества (тут хотим напомнить, что сегодня уже существует понятие «амбиверт») • Sensing vs. Intuition. Как вы воспринимаете информацию — фокусируетесь на фактах и реальности или видите большую картинку • Thinking vs. Feeling. Как вы принимаете решения — основываясь на рациональных суждениях или на интуиции и чувствах • Judging vs. Perceiving. Как вы относитесь к миру — любите всё организовать и разложить по полочкам или оставить себе «пустой коридор» для действий и возможностей В рамках прохождения теста MBTI вы отвечаете на ряд вопросов и вам присуждается одна из типологий. Например, вы можете оказаться ESTJ или INFP или любой другой комбинацией из этих букв. MBTI используют в разных рабочих сценариях. Например: • вас взяли на работу и просят пройти MBTI, чтобы определить, «что вы за человек» и понять, «как с вами работать» • босс не может с вами поладить и просит вас пройти MBTI, чтобы «подобрать к вам ключик» • подрядчик устраивает сессию для топ-менеджеров и чтобы они «научились работать вместе» заставляет каждого пройти MBTI-тестирование Как с гаданием по ладошке: всё становится понятно и про вас, и про ваше будущее. Однако, как и многие другие тесты, нацеленные на определение типа личности, MBTI допускает массу неточностей, а именно: — выделяет неоднозначные, непрозрачные, абстрактные и с трудом отделимые друг от друга критерии, которые, к тому же могут быть взаимосвязаны. В то время как психотерапевты во всём мире борются с дихотомичным мышлением и доказывают клиентам, что мир не чёрный и белый, MBTI изначально строится именно на дихотомии — на 100% зависит от состояния и контекста, в котором человек проходит тест, — он может быть уставшим, воодушевлённым, а может — хочет понравиться коллегам на новой работе. Люди получают разные результаты, проходя тест в разное время — тип личности оказывается волатильным в течение дня — не учитывает множества аспектов, которые важны для тех сценариев, в которых используются результаты: в случае топ-менеджеров нужно смотреть на мотивацию, а в новом сотруднике важнее оценивать компетенции. Всё это не включено в тест. Don’t be impressed that easy. Если вам предложили пройти MBTI, постарайтесь понять, во имя чего и насколько это адекватная мера. /\–| Вот, что ещё можно почитать о несовершенстве MBTI: • психометрические ограничения этого подхода; и тут тоже • доказательство того, что 75% проходящих тест получают разные результаты в разные периоды • на примере использования MBTI в отрасли спорта рассказывают о том, как сильно развит псевдонаучный подход

  • TYPICAL

    «Вы честный человек?» • «Как вы отреагируете, если начальник будет ругаться на вас матом?» • «Почему вы просите на 30% больше, чем мои разработчики?» • «Так мало лет опыта и уже дизайн-директор — как такое возможно?» • «Что же вы делали на предыдущем месте, если продукт такой отвратительный?» Рассказываем, что не так с этими и другими вопросами и как поступать, если вы столкнулись с ними во время собеседования. Читать текст: https://go.typical.company/questions

  • TYPICAL

    Первый сезон TYPICAL TALKS будет выходить раз в 2 недели. И вот, мы с радостью знакомим вас с героиней уже второго выпуска — Наташей Климчук, соосновательницей BBE и Bang! Bang! Studio. Тема её выпуска — «Предвзятости и важность инклюзии в рабочей культуре». Смотреть → выпуск с Наташей

  • TYPICAL

    — Почему ты решила поговорить именно про предвзятости в рабочей культуре и важность инклюзии? — Причин несколько. Я соосновательница большой школы, где работает больше 80 человек, и агентства, с которым сотрудничают сотни иллюстраторов. Для всей продюсерской команды умение понимать разных людей, умение видеть предвзятости свои и других, останавливать их, сочетать разных людей на проекте помогает родиться магии и доброте, за что так ценят проекты Bang Bang. Кроме этого, у моего сына Марко расстройство аутистического спектра. За последние 6 лет мне пришлось многое узнать и принять, я начала видеть особенных людей и сложности, с которым приходится сталкиваться им и их близким. Поняла важность инклюзии и решила использовать своё время и возможности, чтобы делать курсы в нашей школе и записывать лекции для других площадок, чтобы как можно больше людей понимали проблему и помогали друг другу. В этом году я училась на трехмесячных курсах в INSEAD и Стенфорде. На первом много обсуждалась важность культуры в команде, в которой не страшно говорить и можно быть услышанным, подчеркивалась важность озвучивания диких идей и разнообразия. Второй курс так и назывался — Diversity, Equity & Inclusion. Этот опыт сильно повлиял на мой майндсет. Смотреть → выпуск с Наташей

  • TYPICAL

    Лучшие практики — повсюду Мы постоянно говорим о том, что коммуникация — одна из самых важных компетенций, а на её развитие, скорее всего, уйдёт вся жизнь. В то же время клёво осознавать, что полезные инструменты и практики можно постоянно искать в самых разных источниках. Собрали несколько материалов, которые понравились нам за последнее время и помогли подкрутить коммуникацию ещё с нескольких сторон. 01 Важное наблюдение о том, что наша культура обесценивающего фидбека, на самом деле, уходит корнями в школьные годы, и совет, как можно начать её менять — от Арины Хромовой → читать 02 Несколько живых и применимых подсказок, которые можно попробовать внедрить уже на ближайшей встрече — от нашей Валерии → читать 03 Ещё немного о том, как перестать давать фидбек, после которого «больше хочется пойти напиться, чем фигачить» — от Ани Булдаковой → читать 04 Крупногабаритная рекомендация: эпизод подкаста «Давай поговорим» про техники ненасильственного общения — его ведут Стелла Васильева и Анна Марчук → слушать 05 А ещё — мы регулярно собираем и исследуем лучшие практики, подходы и мнения других руководителей и команд вот тут → включить vpn и подписаться

  • TYPICAL

    Найм — очень дорогой процесс, но его почему-то не покрывают аналитикой По статистике, на найм одного сотрудника уходит 4-8 тысяч долларов, и примерно 52 дня времени команды. Аналитика, data-insighted подход, метрики, гипотезы — всё это приобрело огромное значение в продуктовой разработке, но до сих пор не так быстро распространяется в работе с людьми. Расходы на найм — одна из самых значительных статей в бюджете hr-департамента. В этой статье есть «прямые расходы» — платы за размещение рекламы вакансий, расходы на оплату джоб-сайтов, участие в карьерных ярмарках, зарплаты рекрутеров. При этом в расчёт почему-то часто не берут так называемые «скрытые затраты» — время менеджеров на собеседования и отбор, стоимость испытательного срока и недополученной прибыли в случае неверно подобранного кандидата, простаивание позиции в отсутствие необходимого человека. Помимо проверки потребности в найме и определения чётких критериев поиска, на стоимость найма критично влияет аналитика воронки. Так, если регулярно её анализировать, делать релевантные выводы и вносить изменения в процесс, вы сможете контролировать и постепенно уменьшать стоимость найма. Анализировать воронку — значит, следить за конверсиями и показатели по каждому этапу и оценивать, где сейчас слабые места воронки и как их усилить.

  • TYPICAL

    Какие проблемы можно диагностировать благодаря аналитике воронки и как их чинить? (Разберём только несколько ситуаций, потому что, как и в продуктовой аналитике, примеров может быть бесконечно много) 01 У вас не работает начальный этап воронки: откликов нет или их ничтожно мало. Это может указывать на проблемы с размещением вакансий (вы закупили мало рекламы или подобрали не лучшие каналы), а ещё — проблема может быть в том, как вы сформулировали описание и требования к позиции. 02 На собеседование попадают «не те» кандидаты: нанимающий менеджер заканчивает собеседования раньше времени, после интервью — одни отказы. Это может быть сигналом, что пора переоценить параметры скоринга кандидатов на первом этапе. Или — обратиться к первоначальным требованиям к кандидату и убедиться, точно ли они сформулированы в соответствии с вашими целями. 03 Кандидаты пропадают после тестового или выполняют его плохо. Тут тоже есть о чём подумать. На верном ли этапе воронки находится тестовое? Какой оно сложности? Что конкретно вы проверяете? Скорее всего, проблема обнаружится в ответе на один из этих вопросов. О том, как правильно спроектировать воронку, какие ошибки важно не допустить и как организовать аналитику — мы подробно рассказываем в нашем курсе про найм. Напоминаем, что у нас есть → бесплатный демоурок на ютубе А здесь → можно познакомиться с программой курса

  • TYPICAL

    Ваши сотрудники должны знать больше вас — и это нормально «Как я могу руководить финансовым директором, если я не сдавал CFA, не разбираюсь в IFRS и вообще не эксперт?» В какой-то момент у многих руководителей появляется ощущение «кажется, я должен/должна разбираться вообще во всём». Становление руководителем действительно включает в себя освоение множества областей (мы писали об этом в статье «Как вырасти в руководителя?»), однако это не значит, что в каждой из них нужно становиться экспертом. Когда мы разрабатываем для клиентов карты компетенций, то всегда выделяем для специалистов 2 трека развития. Трек 1 — экспертный Этот трек подразумевает, что человек не хочет и не планирует быть директором. Он хочет стать лучшим в мире бухгалтером/моушн-дизайнером/питонистом. Он готов выступать на конференциях, делать вклад в сообщество, всячески представлять ваш бренд, помогать с распространением экспертизы в команде. Но этот человек точно не хочет быть чьим-то боссом и заниматься командой. Трек 2 — управленческий Этот трек для специалистов, которые растут в руководителя. Они учатся нанимать, мотивировать, разрабатывать цели для своей команды и управлять теми, кто предпочитает экспертный трек. Именно поэтому люди, выбирающие первый трек, могут быть более экспертными, чем их руководитель. Более того, они могут и вовсе быть специалистами в областях, в которых он почти не разбирается. Вернёмся к примеру с финансовым директором Руководитель не должен быть экспертнее эксперта. Но он должен знать, как помочь финансовому директору, как поставить ему цели, как вникнуть в его дела и научиться говорить с ним на одном языке. Так как подобных экспертов в команде будет много, руководителю важно научиться: • быстро вникать в работу другого человека и разбираться в её специфике • разрабатывать инструменты помощи и поддержки специалистов других профессий В этих точках и происходит пересечение двух разных треков: пока руководитель инвестирует своё время в развитие управленческих навыков, эксперт растёт в какой-то индустрии или функции. ▫️Если у вас остались вопросы или вы хотите обсудить любую другую тему, связанную с управлнием командой, приходите к нам на консультацию → подробнее

  • TYPICAL

    Образовательная платформа Skillbox провела опрос среди 1200 респондентов. Самым нелюбимым вопросом на собеседовании оказался “почему мы должны взять именно вас?”. Кроме этого, опрошенным не нравятся вопросы о том, почему они ушли с предыдущего места работы, кем они видят себя через пять лет, почему они хотят работать именно в этой компании и вопрос об их слабых и сильных сторонах. Плохие вопросы? Дело не только и не столько в этом. 1. Каждый вопрос из списка — вопрос рефлексивный. Рефлексивные вопросы раздражают из-за неумения или нежелания осмыслять и верифицировать осмысленное с собой, давать себе обратную связь. Эти вопросы более сложные и глубокие, чем вопросы про факты и опыт — в них нужно демонстрировать умение размышлять, быть осознанным к себе и своей деятельности. Поэтому они бесят кандидатов. 2. Эти вопросы звучат, как “клише”, и, вероятно, создают впечатление не индивидуального подхода. Кандидат думает “этот вопрос всем задают, и мне тоже, как под копирку”. Что же делать? Не задавать эти вопросы? Обязательно задавайте, но подумайте над более разнообразными формулировками. Например, вопрос про то “почему мы должны взять именно вас” можно превратить в “для этой работы нужны такие-то и такие-то компетенции, как вы думаете, как они развиты у вас” или “в этой работе много неизвестности, комплексности и чего-угодно еще, как вы думаете, как вы можете применить свою экспертизу и компетенции в такой ситуации”. Оп, и вопрос уже не похож на клише. Не смотря на то, что люди не любят и не хотят рефлексировать, тем более публично, это ваш шанс выявить по-настоящему думающих и зрелых кандидатов.

  • TYPICAL

    Теперь у нас есть шоу на ютубе Что? Да! За последний год мы не раз слышали, как многим не хватает общения и обмена экспертизой с другими руководителями. Это подтвердили и результаты нашего недавнего исследования. Так у нас родилась идея создать площадку, где вы могли бы учиться не только вместе с нами, но и с другими руководителями. Так — появилось шоу TYPICAL TALKS. Формат мы тоже придумали специально под руководителей: 1 эпизод — 1 спикер — 1 тема — 0 лишних слов. Каждое видео длится 5–7 минут — как будто вы сразу выбрали самый интересный для вас таймкод. →

  • TYPICAL

    Героиня первого выпуска — Саша Новохацкая, креативный директор студии Яндекса «7.47». Саша делится тем, как в студии подходят к оценке креативных специалистов, какие техники она использует, что помогает ей определять нужные компетенции и развивать их с членами команды. — Почему ты выбрала именно эту тему? — Тема развития сотрудников очень животрепещущая для каждого руководителя и особенно для тех, кто только им стал. Я помню, как сама переживала этот период — и в частности, принятие на себя ответственности за результат и рост других людей. Посмотреть выпуск с Сашей → можно тут По законам ютуба, нужно постоянно говорить: «Подписывайтесь, жмите на колокольчик, ставьте лайки». Поэтому подписывайтесь, жмите на колокольчик, ставьте лайки — и конечно, оставляйте комментарии и наблюдения. (выдох команды контента)

  • TYPICAL

    Во вторник 23 августа основательница TYPICAL Валерия Розова выступит на конференции Epic Growth. В этот раз она посвящена управлению командой и выстраиванию процессов — такое мы, конечно, пропустить не могли. Среди спикеров — CEO и руководители из Arrival, KFC, Joom и других компаний. Будет много про кросс-функциональные команды, делегирование и тестирование гипотез. Тема, которую мы выбрали: «Всё замыкается на мне»: как растить устойчивую команду Начало: 23 августа в 16.00 (по мск) Изучить подробную программу и зарегистрироваться → можно здесь

  • Реклама

  • TYPICAL

    • 2 месяца — мы собирали ответы руководителей из разных индустрий • 43 вопроса — было в опроснике • 2 недели — мы всё это анализировали, оформляли в подробный репорт, фиксировали статистику и инсайты, редактировали и дизайнили • примерно 100 раз — наша команда сказала «ого» и «вау», пока читала ваши ответы • больше 10 списков — проверенных ресурсов, подходов и фреймворков с честными отзывами нам удалось собрать • целый день — мы потратили на то, чтобы зашить ссылки на все-все полезные источники (чтобы посчитать, сколько всего их получилось, уйдёт вечность) • 67 страниц — объём финального документа с результатами • сам документ — прикрепили к следующему посту

  • TYPICAL

    Вот лишь некоторые открытия о руководителях, которые мы сделали благодаря опросу. Остальные — вы найдёте внутри документа. ▫️ для многих обратная связь — куда более эффективный инструмент, чем KPI и OKR ▫️ руководители не любят конференции и предпочитают сессии с психологом, а не онлайн-курсы ▫️ «чтобы развиваться, руководителям просто не хватает времени» — это неправда ▫️ руководители считают, что софты важнее хардов, при этом никто не включил в топ-3 компетенций управление людьми ▫️ далеко не всех руководителей мотивирует возможность создавать продукты, которые улучшают жизнь людей ▫️ сегодня почти никто из руководителей не планирует уходить из найма Ещё раз спасибо всем, кто поучаствовал! Без вас у нас бы не получился такой крутой репорт

    executives research_2022.pdf

    application/pdf

  • TYPICAL

    Мы запускаем консультации Мы заметили, что клиенты обычно начинают знакомство с нами с небольшого проекта. Чтобы протестировать, каково это — работать с внешним партнёром, понять, сколько ресурсов отнимают те или иные изменения, а уже затем — взяться за фундаментальную перестройку процессов. Так, например, сложилась наша история с международной компанией EMEX. А ещё — мы знаем, что не все могут сразу решиться даже на небольшой проект или сначала хотят узнать нас лучше и понять, как мы работаем. Так родилась идея запустить консультации. Что это? • встреча на 90 минут с основателями или старшими консультантами компании: Валерией Розовой, Анастасией Минетто или Тамарой Мун • все консультации будут построены по чёткой методологии: мы задаём вам вопросы, которые погружают нас в нужный контекст → к концу встречи мы разрабатываем гипотезы и план действий, которые можно начать реализовывать уже на следующий день • после сессии мы делаем фоллоу-ап, а ещё — можем делиться дополнительными материалами, если это будет уместно С какими вопросами приходить? • мы не хотим ограничивать вас с самого старта — к тому же, сейчас нам и самим важно понять, что вас волнует • главное, чтобы ваш запрос был про работу с командой — про целеполагание, процессы найма, систему мотивации, оценку, развитие, работу с топ-менеджментом, организационные структуры Как записаться? • так как всё только начинается и мы хотим прощупать формат — мы будем проводить консультации всего несколько раз в месяц • почитать про условия и забронировать слот → можно тут