Чья зарплата должна быть выше — эксперта или перформера? Нам принесли такую задачку По ощущениям, Оля — очень скилловый сеньор и делает 3 задачи в неделю. Женя — будто бы гораздо менее экспертный сотрудник, ближе к мидлу. Зато за неделю Женя успевает сделать 7 таких же сложных задач. Внимание вопрос Кто более ценный сотрудник? Эксперт или перформер? Давайте разберёмся в три шага. Шаг 1. Положиться на оценку, а не на ощущения Это может показаться ненужным шагом, ведь вы уже давно руководите командами, а значит, глазомер настроен. Однако, если у вас под рукой нет готового инструмента, который системно описывает набор скиллов и вы не проводите их системную оценку — ваши ощущения субъективны, на них с большой вероятностью влияют когнитивные искажения. Такими инструментами-помощниками могут стать: карта/список компетенций, структурированное интервью для оценки, анкетирование 360, процесс ревью задач. Всё это про заранее разработанные сбалансированные процессы оценки. Если вы уверены, что оцениваете не на глаз, а объективно и системно, двигаемся к следующему шагу. Шаг 2. Убедиться, что скорость выполнения задач — удачная метрика для измерения перформанса Мы сравниваем Олю и Женю по количеству задач в неделю: 3 Олиных против 7 Жениных. При этом в условии нет ни слова о качестве результата или процессе. Метрика скорости может быть приоритетной, например, в работе на линии склада или при любой другой механической работе. Но если вы оцениваете человека, занимающегося интеллектуальным трудом — продакта, тестировщика, фрондендера, дизайнера, финансового аналитика, рекрутера — это не ваш вариант. На что, кроме скорости, можно обратить внимание: • качество — например, Женя сделал в 2 раза больше задач, но написал такой код, который никто не разберёт, а тестировщик завалил его багами. Женя идёт всё переделывать. Оля делает задачи медленнее, но качественнее — ей не придётся ничего переделывать в следующем спринте. Валидно ли тогда сравнивать ребят? • коллаборация с коллегами — Женя сделал в 2 раза больше задач, но не учёл, что они влияют на работу других ребят, и не пообщался с ними по этому поводу. Женя не будет тратить время на переделывание работы, зато его сокомандники теперь разбираются, как встроить это решение в свои планы и вообще деморализованы ситуацией. Да, Оля тратит больше времени на коммуникацию с командой, из-за чего медленнее делает задачи, зато — никого не деморализует. Валидно ли тогда сравнивать ребят? Таких метрик может быть множество, они зависят от того, чем занимаются Оля и Женя. Шаг 3. Откажитесь от механического сравнения Хочется себя одёрнуть: людей вообще нельзя сравнивать, мы все индивидуумы. Это красивая идея, однако наш мозг с юного возраста использует такой приём мышления буквально везде. В предыдущих шагах мы говорили про системный подход и процессы. Это неизбежно приводит к тому, что мы начинаем смотреть на людей сквозь метрики и характеристики — как на машины — что, конечно, облегчает сравнение. Однако в этот момент важно себя одёргивать и вспоминать о наших различиях — например, о мотивации и личностных особенностях: • мотивация и работоспособность. Их нельзя внести в карты компетенций или метрики, это остаётся только на вашем лидерском скилле. В прошлом посте мы подробно разобрали, из чего складывается мотивация сотрудников и насколько она эластична. Если вы объективно видите, что сеньор работает медленнее/некачественнее мидла — это повод честно с ним поговорить и выяснить, в чём дело. • личностные особенности. Женя может быть очень талантливым инженером, но тем ещё мизантропом-нигилистом. Тогда его х2 работоспособности могут выливаться для вас в проблемы с командой, рабочей гигиеной и процессами. Современный подход к гениям романтизирует такую тенденцию: и сериальный доктор Хаус, и реальный Маск не владеют важнейшими для их работы социальными компетенциями. И тут решение за вами – важны ли для вас эти компетенции или вы готовы уступить определённым личностным характеристикам взамен на уникальные знания. #nastya_minetto