Если вы не будете управлять оргструктурой — оргструктура будет управлять вами Ранее мы уже писали, что оргструктура — это не схема на стене или в миро. Это еще и бизнес процессы, и процессы взаимодействия между людьми, и культура. Эта та инфраструктура, которая должна помогать бизнесу достигать целей. Однако часто она, напротив, мешает — потому что её не продумали заранее. Представьте, что вы собираетесь пробежать марафон. Если вы до этого никогда не бегали на длинные дистанции, вам нужно будет серьезно подготовиться — например, регулярно и системно тренироваться, изменить рацион питания и следить за режимом сна. Так же и с бизнесом: чтобы достигать амбициозные цели, все внутренние процессы должны быть к этому адаптированы. Для этого недостаточно энтузиазма и волевого усилия. Когда вы только начинаете бегать в парке, у вас может и не быть цели пробежать марафон. Возможно, вы просто хотите понять, нравится ли вам бегать. Когда вы только начинаете бизнес, вы можете не знать свое место на рынке и бизнес-модель и вам точно необязательно строить планы по захвату мира. Задумываться об оргструктуре в самом начале пути — пустая трата времени. Скорее всего, она поменяется еще несколько раз, пока вы экспериментируете с продуктом и бизнес-моделью. Так когда же задуматься об оргструктуре так, чтобы не пришлось болезненно менять ее по пути? Мы предлагаем опираться на текущую ситуацию и ваши планы на будущее. 01 Текущая обстановка — когда ваши рабочие процессы стали генерить больше проблем, чем пользы: • раньше вы с партнером легко заменяли друг друга в любых вопросах, и это помогало быстрее принимать решения; теперь у сотрудников стресс, потому что вы говорите одно, а ваш партнер — другое • раньше было удобно ставить задачи друг другу в телеграм-чате, все активно подхватывали входящие запросы вне зависимости от роли, а за исполнением не нужно было следить — участники команды проактивно делились апдейтами. сейчас — то за задачу берется несколько человек, то никто не может найти ей хозяина • раньше было удобно прийти с любым вопросом к старожилам, теперь 90% времени они отвечают на вопросы и не могут заниматься своими задачами; они бутылочные горлышки • у вас в команде больше 5 человек и все универсалы — у них нет ролей и четкого разграничения отвественности; сотрудники регулярно жалуются на то, что не понимают, чем занимаются их коллеги • у вас в команде есть руководители, но их сотрудники все равно согласовывают зарплаты с вами, а руководители регулярно задаются вопросом, кто финально отвечает за результат компании 02 Планы на будущее — когда у вас есть работающий продукт и вы хотите масштабироваться: • вы хотите расширить линейку продуктов — например, вы занимались аутсорс-разработкой, а теперь делаете собственный продукт • вы запускаетесь на новом рынке — например, ваш продукт устойчиво развивается в России, а вы хотите охватить рынки Юго-Восточной Азии • вы понимаете, что в ближайшее время у вас значительно вырастет нагрузка на команду и нужно будет нанимать новых людей — например, вы запустили несколько новых коллабораций, вы стали более узнаваемы и количество заказов увеличилось В любом из этих случаев важно подумать о том, кто будет заниматься новой инициативой, как она затрагивает текущую команду и как поменяются процессы. Любой из этих случаев мы также можем разобрать с вами на консультации → оставить заявку #tamara_mun