TYPICAL, страница 5, все посты канала

TYPICAL

Продолжаем пополнять ваш #readinglist Мэтт Мохари, CEO-тренер основателей Reddit, Notion и многих других, собрал и выложил в открытый доступ целую базу знаний из всех своих учебных документов. Документ хорошо структурирован и покрывает множество вопросов, которыми задаются руководители. Мы еще не успели изучить все, но клёвых тем тут достаточно: ▪No — how to say it (6 минут) ▪Difficult Conversations: how to have them (1 минута) ▪Conflict Resolution aka Relationship-Building (10 минут) ▪Mission, Vision, Values: how to create them (2 минуты) А вдогонку к книге «Сложные решения», которую мы советовали всем СЕО на прошлой неделе, в базе Мохари в том числе есть памятка о роли СЕО всего на 2 минуты чтения. Ссылка на базу знаний: docs.google.com/documen…ilebasic

TYPICAL

Каких результатов можно добиться за месяц на поддержке руководителей — спросили у нашего клиента Антона В прошлом месяце мы начали собирать обратную связь у первых клиентов поддержки руководителей. Например, поговорили с Анной из Second Friend Store о том, почему она решила продолжить работать с нами после пробной консультации. Сегодняшнее интервью — с Антоном, генеральным директором Creonit, о том, чему он успел научиться за время работы с нами и почему ему не хватило одного месяца поддержки. — Антон, с чем ты изначально пришел на консультации? — Долгое время мы пытались внедрить изменения сами, но наваливалось много операционки. Мы постоянно переключали фокус на срочные дела и копили огромные долги из задач по развитию компании. Я понимал, что мы не успеваем развивать бизнес и уж точно делаем это не системно. Я осознал, что у нас возникает ступор уже на вопросе «с чего начать развивать компанию». В какой-то момент я решил, что мне нужна внешняя сила, которая направит меня и поможет со всем разобраться. Я какое-то время следил за TYPICAL и обратился за помощью. В процессе общения понял, что обращаюсь по адресу и мы стали сотрудничать. — Над чем в итоге вы работали в первый месяц поддержки? Почему именно над этим? — В первый месяц мы с Тамарой работали над описанием структуры компании и зон ответственности. Сразу увидели кучу белых пятен, за которые никто не отвечает, и зон, за которые отвечаем я и мой партнёр ещё с момента создания компании. Я понял, что так происходит по инерции и что это можно делегировать. У нас нигде не было зафиксировано, какая у нас сейчас оргстурктура, какие у команд и сотрудников зоны ответственности, поэтому важно было начать именно с этого. — Чему ты научился за месяц работы с TYPICAL? За этот месяц я научился нескольким вещам: ▪ставить цели себе и другим ▪разделять зоны ответственности: видеть, где зоны размазаны и нужно поработать над чистотой оргструктуры ▪контролировать, чтобы было обозначено, кто и за что отвечает ▪описывать профили сотрудников и скорить по нему кандидатов — Почему ты решил продлить поддержку? Какие задачи стоят на второй и третий месяц? — Сейчас мне кажется, что надо сделать еще кучу всего и мы только начали. Главный личный фокус — развитие моих навыков руководителя. Сейчас я учусь работать со своими -1, ставить им цели, декомпозировать задачи и сроки и работать над развитием навыков своей команды. Приходите работать вместе: https://www.typical.company/ru/support

TYPICAL

Как упралять бизнесом, когда нет простых ответов В рамках «Поддержки руководителей» мы регулярно даем клиентам домашние задания. Недавно одним из них стало «описать роль CEO». Звучит просто, но если ты никогда не был СЕО или занял эту позицию недавно, можно запутаться. Поэтому вместе с заданиями мы всегда даем списки полезной литературы, шаблоны и референсы. Сегодня — хотим порекомендовать одну книгу и вам. «Сложные решения» Бена Хоровица как раз о том, кто такой CEO и с какими основными вызовами ему приходится сталкиваться. Например: — как понижать сотрудников в должности или увольнять друзей — что делать, когда умные люди не становятся хорошими сотрудниками — как решить, стоит ли продавать компанию ▪️Теперь всё, что мы советуем вам почитать, будет храниться под тегом #readinglist. Мы уже успели протегать все старые посты, так что переходите и забирайте/сохраняйте всё-всё, о чём мы уже рассказывали

TYPICAL

Если вбить слово «увольнение» в поисковую строку телеграма, можно увидеть сотни и тысячи постов. Эта тема всегда на слуху: в разговорах с друзьями, которые давно хотят уйти, но не решаются, в тиктоке, где в прошлом году появился и продолжает набирать обороты тренд на quiet quitting, или в подкастах, где разбирают когнитивные искажения, которые мешают нам принять верное решение. Мы тоже уже не раз писали на тему увольнений: — разбирали 8 ситуаций, в которых увольняться, на самом деле, не нужно — выпустили гайд о том, по каким критериям руководитель может понять, что с сотрудником пора прощаться — объяснили, какими вопросами и аналитикой завершить увольнение, чтобы нанять достойную замену сотруднику и разобраться, нужна ли она вообще Недавно мы с каналом «Я — руководитель» запустили опрос о том, почему мы все увольняемся и остаёмся. Мы собрали уже более 200 ответов (спасибо вам!), и нам не терпится проанализировать результаты. А пока — если вы ещё не поучаствовали, это можно сделать здесь: https://go.typical.company/stay-exit-research

TYPICAL

Что мы узнали благодаря первым клиентам поддержки руководителей 2,5 месяца работы нашего нового сервиса — и уже множество открытий, которыми мы хотим поделиться с вами 01 Самая частая боль руководителей — разделение ответственности с партнёром 4 из 6 поддержек, которые мы ведем, связаны с вопросом со-СЕО и/или со-основателей. Когда нужно либо разделить между ними ответственность либо постепенно перейти к формату единоличного управления. Поэтому сейчас мы тестируем работу не только в формате 1-1, но и сразу с двумя людьми. 02 Миллионы вопросов, которые мы задаём, учат руководителей думать по-новому — и задавать эти вопросы уже себе и команде По сути, клиенты вместе с нами проходят путь от идеи до системного плана её реализации. Например, приходя с запросом “хочу выйти из бизнеса через полгода, давайте придумаем, что для этого нужно”, руководитель начинает системно продумывать все блоки: “А что я делаю сейчас”, “А насколько мои люди способны это подхватить”, “Где будут риски”, “Какие есть менее рисковые варианты”. Отвечая на эти вопросы, он выбирает путь. Вопросы из наших сессий руководители часто переносят себе в голову и, как следствие, чаще проблематизируют и систематизируют свою работу. А через систему наших домашних заданий — учатся принимать решения, подумав на бумажке, структурировав и выбрав четкий план и фокус. 03 Поддержка помогает выкопать неочевидные проблемы бизнеса Эти проблемы могут косвенно касаться задачи, с которой мы работаем, а могут не касаться вовсе. Например, мы с основателем можем понять, что оргструктура сейчас не соответствует целям компании. Например, что цель — кратный рост выручки, основной инструмент — маркетинг, а человека, который им системно занимается и отвечает за цели — нет. 04 Вслед даже за самыми мелкими изменениями трансформируются и большие процессы Почти сразу мы решили добавить в поддержку формат рефлексии. Теперь каждый месяц мы с руководителями обязательно подводим итоги. Это помогает увидеть, как вслед за мелкими изменениями и задачами трансформируются большие процессы и принимаются крупные решения. Например, так после одной из поддержек мы увидели, что параллельно с первоначальным запросом “приоритизировать работу на ближайшие несколько месяцев”, мы успели переформулировать цели на год, уже под приоритеты и цели — улучшили оргструктуру, а также привнесли новую экспертизу в команду. 05 Чтобы отвечать за процесс, нужно сделать его самому и знать каждый уголок Мы поняли, насколько более эффективной может быть работа руководителя, когда он внедряет изменения самостоятельно, а не чужими (нашими) руками. Руководители отлично понимают свой бизнес, его возможности, ограничения и людей. Наша задача — дать инструментарий, чтобы взглянуть на это все более системно и научно, и помочь не сбиться с пути достижения большой цели. Если же мы приносим процесс под ключ, то никто внутри компании не может по-настоящему его присвоить. Когда руководитель приносит новое решение сам: — оно основано на всех его знаниях о бизнесе и людях (нам важно только эти знания систематизировать и причесать согласно науке оргуправления) — он сам будет адептом идеи и сможет быстрее внедрить процесс за счет своих ресурсов и лидерства — он будет отлично понимать, почему решение именно такое — а, значит, сможет лучше его адаптировать и сделать гибким Ну что, пойдёмте работать? Мы будем ждать вас тут: https://www.typical.company/ru/support #nastya_minetto

TYPICAL

Я делаю много операционной работы и не успеваю развивать бизнес. Что делать? Часть 3: «негигиеничная» оргструктура Как и обещали, это заключительная часть постов о том, почему руководители часто становятся узким горлышком. Сегодня поговорим о том, как на вашу нагрузку может влиять негигиеничная оргструктура. В предыдущих частях мы препарировали процессы (тут) и компетенции команды (тут). Когда мы говорим о гигиене оргструктуры, то подразумеваем, что оргстурктура — это не просто лист бумаги со схемой. Это четкое наличие взаимосвязей: когда описаны зоны отвественности команд и сотрудников, принципы взаимодействия между отделами, etc. Если ваша команда плохо понимает свои зоны отвественности, она вполне закономерно будет постоянно обращаться к вам за принятием решений и за ответами на любой микровопрос. Всё потому, что люди просто не понимают, за что они отвечают. Чем более чётко прописаны принципы взаимодействия, тем «чище» работает оргструктура. Чтобы определить, есть ли проблемы в структуре вашей команды, задайте себе эти вопросы: — У вас в компании четко описаны зоны ответственности команд? Ваша и соседние команды их понимают? — Внутри вашей команды есть четко описанные зоны отвественности сотрудников и все понимают, кто за что отвечает? — Вы и ваша команда четко понимаете, по каким принципам вы взаимодействуете с соседними командами? Эти принципы описаны? Другие команды точно находятся с вами на одной страничке? — Вы успеваете взаимодействовать со всей своей командой? Если вы ответили «нет» или «не знаю» хотя бы на один вопрос, вот ваш топ-3 фокусов на ближайшее время: — выстроенные взаимосвязи между командами — количество людей в командах — описанные зоны ответсвенности команд и сотрудников. И последнее, о чем важно сказать, — проблема не всегда в команде. Большая часть таких сложностей обычно связана с подходом руководителя. Например, если вы микроменеджерите, не можете отпустить процесс в команде и вам важно постоянно самостоятельно влезать в процессы — возможно, это вы научили команду постоянно к вам обращаться. Тогда первый шаг — провести ревью своих подходов. #nastya_mashkina #support

TYPICAL

Я делаю много операционной работы и не успеваю развивать бизнес. Что делать? Часть 2: слабые компетенции команды В предыдущих #support сериях мы обсудили, что многие руководители становятся узким горлышком по 3 причинам: — не выстроенные процессы; — слабые компетенции пиров или -1; — «негигиеничная» оргструктура. В прошлом посте мы рассказали, что и в какой части процессов нужно менять, чтобы постепенно выходить из операционки. А сегодня — поговорим о том, как на вашу нагрузку могут влиять слабые компетенции коллег и что с этим делать. Представьте, что в вашей компании 2 продукта и 2 продакта. Каждый отвечает за свой продукт. Вы — один из этих продактов. Второй же постоянно приходит к вам с простыми вопросами по инструментам или чтобы вы и вовсе приняли решение за него. То же самое может происходить на уровне вашей команды. Например, вы — СРО и управляете несколькими продуктами. За каждый из них отвечает продакт. При этом один из них постоянно обращается к вам с вопросами, которые должен решать самостоятельно. Всё это может говорить о том, что у вашего коллеги слабо развиты продуктовые компетенции, — и что человек не соответствует своей позиции. Чтобы разобраться, действительно ли проблема в компетентности пира/сотрудника, ответьте на эти вопросы: — Человек недавно проходил оценку компетенций? — Он прошел последнюю оценку успешно? — Такая проблема в работе с этим сотрудником появилась недавно — раньше все было в порядке? — Найм сотрудника был системным и комплексным (ошибки найма точно не может быть)? — Система развития сотрудников в компании выстроена грамотно и точно работает? — Если это ваш сотрудник — вы работаете над его развитием? Есть ли успехи? Если вы ответили «нет» или «не знаю» хотя бы на один вопрос, есть вероятность, что проблема действительно в компетенциях пира или сотрудника. В таком случае ваш первый шаг — откровенно поговорить об этом с человеком и договориться о том, как вы будете решать проблему. В следующей заключительной части трилогии об узком горлышке мы поговорим о том, на что обратить внимание в своей оргструктуре, чтобы перестать тонуть в операционке: какие вопросы задать и что менять в первую очередь. Пост выйдет уже в пятницу, а если у вас появились или остались вопросы — не забывайте задавать их нашему боту: https://t.me/typical_company_bot #nastya_mashkina

TYPICAL

Ещё одна полезная находка — библиотека организационных структур разных компаний. Если верить гуглу, самая большая в мире: https://theorg.com

TYPICAL

Между «нет» и «да» выбор только «да». Почему мы увольняемся или остаёмся? В конце прошлого года мы проводили опрос, чтобы понять, как усилить и адаптировать к 2023 году наш курс о том, как собрать команду. Оказалось, что наиболее остро стоящий вопрос почти для всех руководителей — мотивация команды. Это касается как общего морального духа сотрудников, так и вопроса «как мотивировать людей, когда нет денег?» И хотя Оксфордский словарь выбрал словом прошлого года «режим гоблина», у нас есть альтернативная версия — «увольнение». Статистика говорит сама за себя. В этом году мы хотим ещё основательнее взяться за тему мотивации и удержания команды. Например, сейчас проводим рисёрч по системам мотивации С-левела. А ещё — придумали, как вы тоже можете помочь нам с этим разобраться. Мы хотим попросить вас пройти опрос — рассказать, о том, почему вы увольнялись с предыдущих мест и остаётесь на нынешнем, что вас мотивирует, а что становится последней каплей: https://go.typical.company/stay-exit-research Что будет дальше Мы придумали этот опрос вместе с Андреем, который ведет канал «Я — руководитель», пишет об управлении командой и разбирает кейсы подписчиков. Вместе мы проанализируем ваши ответы и подготовим супер подробный репорт: — почему увольняются сотрудники разного уровня — сколько времени проходит от первого «может быть, пора?» до 100% решения — что может повлиять на решение остаться — на что можно закрыть глаза, а из-за чего не хочется терпеть даже испытательный срок — на каком этапе и у всех ли появляются мысли о том, чтобы выйти из найма, etc etc etc Мы хотим докопаться до максимально реалистичной и актуальной картины, так что честно ответим на все вопросы и сами. Каждый ответ поможет сделать наши продукты и контент ещё полезнее. Проходите опрос, делитесь им с коллегами и друзьями и ждите результаты весной: https://go.typical.company/stay-exit-research Спасибо вам!

TYPICAL

Статистика увольнений в IT-компаниях в 2022 году Источник: www.visualcapitalist.com/visuali…-in-2022

TYPICAL

Я делаю много операционной работы и не успеваю развивать бизнес. Что делать? Часть 1: процессы В этом году мы запустили серию постов с тегом #support. В них — постепенно разбираем боли руководителей разных уровней. В прошлый раз мы говорили об управлении стейкхолдерами — компетенции, которая вызывает у вас больше всего сложностей. Сегодня переходим к следующей проблеме. Мы посвятим ей сразу 3 поста. С первого месяца работы нашей «Поддержки руководителей» к нам обращаются практически с одним и тем же запросом — опытные руководители чувствуют себя «узким горлышком» или вовсе не могут выбраться из операционной работы. Подобную проблему мы, например, решали с Resume.io. О том, какую мы придумали оргструктуру, чтобы основатели спокойно вышли из операционки, можно почитать в этом кейсе. Для начала — синхронизируемся в определениях. — «Узкое горлышко» — это когда через руководителя проходит любой вопрос: -1 не могут принять без него решение или разобраться с проблемой, даже с самой мелкой. Например, бухгалтер идет уточнять у СЕО, в какой системе ЭДО вести документооборот, где хранить отчетность и в каком формате формировать счета. — «Много операционной работы» — более широкая боль, которая, скорее, включает в себя первую. Эта проблема подразумевает сломанное взаимодействие не только на уровне -1, но и на уровне пиров. Например, когда СРО разбирается со срочными операционными вопросами вместо СОО, так как тот не справляется со своей зоной ответсвенности, а параллельно — тушит пожары внутри своей команды. Излишнее погружение в операционку съедает у руководителей время на более масштабные задачи, которые развивали бы бизнес. Причин может быть несколько: • не выстроенные процессы; • слабые компетенции пиров или -1; • «негигиеничная» оргструктура. В этом посте мы сосредоточимся на процессах. Есть 2 типа проблем внутри процессов: — 1 сценарий, когда в компании не выстроены принципы принятия решений. Сотрудник постоянно обращается к вам с любым вопросом/задачей. Даже если эти решения он может принять сам, как в случае с системой ЭДО. — 2 сценарий, когда решение принято, но не выстроены процессы работы с этим решением. Например, когда сотрудник знает, что нужно делать, но вам приходится следить за тем, что и как он делает, и помогать ему на каждом шаге. Чтобы понять, что именно нужно менять в процессах, задайте себе эти вопросы: — У меня в команде есть фреймворк принятия решений? А на уровне пиров? — Мы действительно используем этот фреймворк? Если да, то работает ли он? — Я понимаю, в каком случае мои сотрудники должны приходить ко мне с вопросом, а когда решать проблемы самостоятельно? Есть ли у нас приоритизированный план, где это описано? Если вы ответили «нет» хотя бы на один вопрос — вот первые шаги, с которых можно начать уже завтра: 1) позаботиться/договориться о фреймворке принятия решений 2) составить или реконструировать приоритизированный план задач и вопросов, с которыми сотрудники могут к вам приходить. В следующих частях мы поговорим о том, как на вашу загрузку могут влиять слабые компетенции коллег и «негигиеничная» оргструктура. А пока — приходите к нам на «Поддержку руководителей»: начнём разбираться со всем вместе. #nastya_mashkina

TYPICAL

Что делать после консультации, чтобы не забросить начатое Последние 2 месяца мы ведем на поддержке несколько руководителей, и, конечно, им не всегда удается сразу претворить в жизнь рекомендации, о которых мы договариваемся на консультации. Мы все постоянно оказываемся в этой ситуации: получаем пошаговый план и убираем его в стол, записываемся к врачу, а потом — игнорируем предписания. А ещё — прокрастинируем на больших верхнеуровневых задачах. Эту когнитивную ловушку мы разбирали здесь. «Представьте, что вам нужно будет делать это вечно», — так всегда говорит мой инструктор по пилатесу. Чтобы не забросить что-то на полпути (или вообще после первой попытки), нужно заранее отнестись к этому, как к чему-то долгому. Неважно, это пробная тренировка, первая сессия с терапевтом или бизнес-консультация. И хотя бросать начатое, а потом раз за разом возвращаться к одному и тому же — нормально, мы подготовили 6 советов, чтобы вы могли попробовать приручить эту проблему. 01 Подводите итоги в конце консультации — что для вас стало важным открытием и как вы можете “примерить” это на свои текущие задачи. Начав думать по-другому, вы будете принимать другие решения. Например, обнаружите, что перед тем как внедрять инструменты контроля, сначала нужно понять, кто отвечает за задачу, а вы едва ли можете очертить свою зону ответственности. Теперь вы сможете проверять наличие ответственного у всех задач, которые попадаются вам на глаза. 02 Определите четкие и понятные некст-степс — что вы делаете завтра? а через неделю? а как именно вы будете это делать? какие инструменты вам нужны? Четкие и понятные задачи — гарантия того, что вы не будете прокрастинировать, боясь приступить к чему-то новому и незнакомому. Например, в рамках поддержки мы всегда подробно описываем, что и как нужно сделать руководителю и даем все необходимые подсказки, чтобы перейти к делу максимально быстро. 03 Оцените предложенный план на реалистичность и подкорректируйте с учетом возможностей. Может быть, сейчас вам под силу делать только 5-минутную зарядку с утра, а не ходить в тренажерку 4 раза в неделю и готовить 5 раз в день. Может быть, вы пока не можете составлять повестку для 1-1 с сотрудником, но можете — рассказать сотрудникам про комфортный для вас формат и научить их готовиться к встречам. 04 Занесите все некст-степс в ваш таск-менеджер и/или календарь. Так вы заранее будете знать, когда и сколько времени потратите на реализацию всех шагов и учтете это в своем расписании. Важные, но несрочные дела не останутся без внимания. 05 Возвращайте себя к первоначальной мотивации — с каким запросом и почему вы пришли на консультацию? Было ли это импульсивное желание решить боль в моменте или вы хотели разобраться с проблемой на фундаментальном уровне? Недавно мы писали о том, какие вопросы стоит задать себе при подготовке к консультации, — возвращайтесь к ответам каждый раз, когда захочется всё бросить. 06 Найдите напарника — человека, об которого сможете подумать, кто будет задавать вам вопросы и фасилитировать процесс. Это может быть ваш партнер, коллега, а еще — мы. Например, если вы раз за разом откладываете решение важной задачи — можно попробовать прийти к нам на пробную консультацию: https://www.typical.company/ru/support. Мы поможем вам выйти из тупика и составить экшн-план, чтобы довести дело до конца. #tamara_mun

Поддержка

www.typical.company

TYPICAL

И тут ты понимаешь — сработало В конце всех проектов — будь то поддержка руководителей, обучение команды или разработка оргструктуры — мы пишем кейс. Все они хранятся в этом разделе: сейчас можно почитать о нашей работе с 12storeez, EMEX, Райффайзенбанком и другими компаниями. За каждым кейсом — десятки интервью и расшифровок: мы с клиентами много обсуждаем, что удалось, а что нет, как изменились их подходы и отношения с командой. Самая клёвая часть этих разговоров — когда основатель или руководитель уже сам начинает говорить всё то, о чём мы регулярно пишем в этом канале и библиотеке. И тут ты понимаешь — сработало. В этом посте мы решили собрать несколько таких цитат. Дмитрий Шнипов, EMEX «Чтобы создать что-то действительно интересное, нужна команда. Сил одного человека недостаточно. Каким бы ты ни был супер специалистом, одному тебе будет очень сложно создать что-то действительно стоящее». Елена Мажугина, 12storeez «Все компании склонны работать с частными проблемами. Условно — отсутствуют должностные инструкции. Мы могли бы их написать, но при этом не проработать проблему распределения зон ответственности, кто за что отвечает. Проблема же не в том, что в команде не было должностных инструкций. А в том, что сами люди не до конца понимали, где и за что они несут ответственность. Значит, прежде чем научить команду продуктовому подходу, надо хотя бы выработать у них общее понимание целей и стратегии компании». Сергей Орехов, pinkman «Если ты нанял человека и потом не уделил ему достаточное количество времени и внимания, велика вероятность, что он развернётся и уйдёт». Алексей Тактаров, ex-Resume.io «Иногда открытость — это единственный способ что-то починить. Что-то всегда может пойти не так из-за недосказанных слов. Прозрачность — это тяжело, но офигенно». Михаил Левин, EMEX «Для меня важен принцип «результат начинается с тебя». Я считаю, что, когда кто-то в компании выступает инициатором того или иного процесса, в первую очередь он сам должен показывать результаты». Роман Горин, ex-pinkman «Нужно нанимать только тех, кто по-настоящему соответствует требованиям к позиции — не только по скиллам, но и по культуре. Что это должны быть люди, которых вы готовы развивать и о которых вы готовы заботиться». ——— Приходите работать, учиться и меняться вместе с нами. Мы будем ждать вас тут: https://airtable.com/shroaUtXPzn6ycoDx А если пока вы хотите попробовать перестроить процессы в команде своими силами — не забывайте, что теперь у нас есть наборы гайдов для руководителей: про онбординг, постановку целей и другие. Их можно изучить внизу этой страницы в разделе «Материалы»: https://www.typical.company/

TYPICAL

Босс Джеффа Безоса посоветовал ему остаться в хедж-фонде и не запускать Амазон. Мол, «Амазон — идейка для кого-то, у кого нет хорошей работы». Брат и бизнес-партнер Уолта Диснея порекомендовал ему ни в коем случае не делать «Белоснежку». Отец Уорена Баффета сказал ему, что «сейчас плохое время, чтобы открывать компанию по работе с ценными бумагами». Все эти люди по сути были менторами знаменитых бизнесменов и давали им советы, которые могли бы критично повлиять на становление их бизнесов. Так как услуги менторов становятся всё популярнее, мы в своём нёрдовском стиле решили выкрутить на максимум критическое мышление и разобраться в теме. В нашем новом тексте — рассказываем, как выбрать ментора и проставить таргеты, чтобы не потратить деньги компании и время команды зря → https://go.typical.company/mentoring

TYPICAL

Как работать с системой OKR и точно ли она вам нужна Когда мы спрашиваем новых клиентов, как они про нас узнали, многие ссылаются на наши исследования (все они хранятся тут). Особенно часто упоминают рисёрч о том, как разные компании работают с системой OKR. Так как наши прошлогодние глубинные интервью с вами показали, что тема внедрения OKR регулярно болит у руководителей разного уровня, в этом посте мы решили напомнить вам наши рекомендации из исследования. 01 Ставьте цели перед OKR и регулярно измеряйте их достижение Прежде чем вводить OKR, спросите себя, зачем вам эта система: ответом может быть желание сфокусировать сотрудников, свести к минимуму микроменеджмент и вырастить самостоятельность или научить разные отделы работать сообща и повысить прозрачность. Не забывайте, что OKR — это инструмент, эффективность которого должна измеряться. Отметьте точку старта и регулярно проводите ревью, чтобы проверить, двигаетесь ли вы к цели. 02 Внедряйте изменения поэтапно и не торопитесь с выводами Если вы поймете, что у вас есть весомая причина вводить OKR, начните эксперимент с одного отдела, но не выбирайте sales или support — в этих командах OKR приживаются труднее всего. Будьте готовы к тому, что первые пять-шесть циклов уйдут на то, чтобы вы сами и ваши сотрудники привыкли к принципам OKR и научились их соблюдать. Если учесть, что один цикл чаще всего приравнивается к кварталу, значит, оценивать эффективность системы целесообразно лишь через полтора года. 03 Соблюдайте принципы методологии, аккуратно экспериментируйте с настройкой OKR «под себя» Начните с полноценного соблюдения всех незыблемых принципов OKR, которые мы перечислили вначале. Возможно, как и большинство участников исследования, вы скоро поймете, что какая-то часть из них не работает для вашего бизнеса и команды — в таком случае взвесьте, от чего можно отказаться. Не забудьте проследить, как это повлияло на результат. Особое внимание уделите OKR на индивидуальном уровне — постановка индивидуальных OKR будет занимать много времени и может оказаться неподъемной. Не привязывайте OKR к денежной мотивации. Кроме того, мы настоятельно не рекомендуем использовать одновременно в одной и той же команде OKR и KPI, потому что эти системы противоречат друг другу. 04 Помните, что OKR должны мотивировать, а не угнетать После каждого квартала проводите ретроспективу с руководителями: как показали себя OKR в этом цикле? что пошло не так и как это можно исправить? Не забывайте проводить ретроспективу и для всех сотрудников: как они себя чувствуют? хотят ли продолжать работу по OKR? Прочитать исследование полностью можно по ссылке. А если вашей команде нужна помощь с разработкой и внедрением системы целеполагания — приходите на пробную консультацию, чтобы вместе подумать над первыми шагами.

TYPICAL

Почему так трудно работать в команде? Ещё одна из самых частых болей, с которой к нам приходят клиенты, — межкомандное взаимодействие. Люди часто жалуются на коллег из других департаментов: они не соблюдают договоренности, не предупреждают об изменениях в процессе, хотя это влияет на другие отделы, иногда просто “совершенно неясно, чем они там занимаются”. Согласно исследованию HBR, только 9% менеджеров рассчитывают на своих коллег из других команд — уровень доверия к пирам почти такой же, как к внешним подрядчикам. Это приводит к тому, что команды становятся дисфункциональными: зоны ответственности размываются, задачи дублируются, люди не доверяют друг другу и ходят на все встречи толпами. Плохие новости: слабая работа в команде может испортить оргструктуру и целеполагание Хорошая новость: работа в команде — компетенция, которую можно развивать Работать в команде — значит: 1. понимать роли, возможности и задачи каждого члена команды 2. уметь вовлекать сокомандников в решение своей задачи, когда это необходимо 3. делиться задачами с командой 4. давать и принимать уместную и своевременную обратную связь 5. с уважением относиться к результатам работы сокомандников 6. относиться с полным оунершипом к задачам членов команды, в решении которых вы участвуете Каждый пункт мы будем подробнее раскрывать в следующих постах, но вот несколько рекомендаций, с которых вы можете начать уже завтра: ▪️Разберитесь, с кем вы работаете (вашей командой могут быть пиры из других команд, а не только сотрудники), чем эти люди занимаются, какие перед ними стоят задачи. Определите точки соприкосновения. ▪️Обсудите, как вы можете начать работать прозрачнее друг для друга, — может быть, для этого нужны еженедельные встречи или вам просто достаточно поделиться с остальными пространством, где ваш отдел ведет задачи? ▪️Зовите друг друга на проблем-солвинги. Люди с другим бэкграундом и из другого контекста помогают увидеть неочевидные решения и приземлить сложную проблему на простые части (ведь сначала вам придется объяснить ее простым языком). Совместное решение задачи объединяет людей лучше всего: между командами налаживаются взаимосвязи, люди лучше понимают, кто чем занимается. К тому же, когда мы выступаем как соавторы решения, у нас больше мотивации делать работу. ▪️Давайте друг другу обратную связь: подойдут 15-минутные звонки раз в пару недель или после решения совместной задачи. И проактивно спрашивайте обратную связь на себя. ▪️Предупреждайте, если не успеваете делать задачи, которые касаются ваших сокомандников. Трудозатратно, но точно стоит того, если у вас есть проблемы в команде (так или иначе они возникают у всех). Напишите нам — если мы можем помочь вам с ними разобраться. Как сказал Уолтер Айзек в книге «Инноваторы»: We don’t often focus on how central the teamwork skill is to innovation. #tamara_mun

TYPICAL

Коммуникация, онбординг, постановка целей и управление стейкхолдерами — теперь у нас есть наборы гайдов для руководителей В этом году мы держим курс на преобразование TYPICAL в платформу для развития руководителей и их команд. У нас есть разные форматы работы, которые подходят под разные потребности и возможности аудитории: — Сервисы — в которых мы полноценно погружаемся в вашу рабочую рутину, вместе с вами управляем командами, разбираемся с оргструктурой и активно вовлекаемся в принятие решений. Например, поддержка руководителей. — Обучение — продукт, который позволяет вам становиться более компетентными на той скорости, которая вам комфортна. Мы участвуем в обучении, но лидером процесса становитесь вы. Например, сейчас вы можете пройти наш курс про найм команды. — Материалы — абсолютно автономный продукт, который становится вашей базой знаний и выручает вас в любой удобный момент. Этот продукт для тех руководителей, которые хотят начать с какого-то точечного изменения и попробовать внедрить его самостоятельно. Сегодня мы хотим подробнее рассказать про материалы Каждый руководитель оказывается в ситуации, когда ему срочно нужна “таблетка”. Например, когда на работу выходит новый сотрудник, а материалов для онбординга нет. Или когда общение со стейкхолдерами трещит по швам и нужно срочно доставать нитки и все сшивать. Или — когда стартует новый рабочий год, и непонятно, как поставить цели своей команде. Для этого мы и разработали материалы. Материалы — это набор полезных гайдов, чек-листов и шаблонов, дополненные видеоинструкцией с нашими советами, как адаптировать их к потребностям именно вашей команды. Все они объединены в логичные задачи руководителя: 1) Выстроить коммуникацию с командой — набор из 5 материалов 2) Провести онбординг сотрудника — набор из 6 материалов 3) Поставить цели себе и команде — набор из 6 материалов 4) Успешно управлять стейкхолдерами — набор из 6 материалов Материалы помогают в нескольких направлениях: а) экономят вам время, потому что не нужно создавать все гайды самому б) пополняют вашу базу знаний лучшими практиками, так как мы учли в гайдах опыт лучших компаний мира с) помогают найти ответы на сложные вопросы и подумать над ними с возможно необычных для вас сторон д) систематезируют процессы Чтобы познакомиться с материалами ближе, изучить, из чего они состоят, и оставить заявку на покупку, нужно пройти по ссылке и чуть поскроллить: https://www.typical.company

TYPICAL

Одна из главных болей руководителей — управление стейкхолдерами В прошлом году мы много исследовали: проводили глубинные интервью, чтобы узнать про трудности, с которыми вы сталкиваетесь, делали опросы. Благодаря вам у нас получилось выделить темы, которые особенно часто беспокоят руководителей разного опыта. В этом году мы будем бить более прицельно: регулярно разбирать их в этом канале и искать решения. Сегодня поговорим о компетенции, которая, судя по нашим опросам, многим поддаётся с особенным трудом, — управление стейкхолдерами. Особенно начинающим руководителям. Под начинающими мы имеем в виду вот-вот выросших в руководящую должность лидов, у которых появилась небольшая команда из нескольких человек, реже — сразу крупная команда. Управление стейкхолдерами — это сложная компетенция, которую, на наш взгляд, можно свести к 4 составляющим: • системный подход в принятии решений • аргументация • умение очертить свою зону ответсвенности • приоритизация 01 Системный подход в принятии решений Например, вам — самостоятельно или вместе со стейкхолдерами — нужно найти решение, которое повлияет на ваши задачи или на бизнес в целом. Чтобы это решение было верным и обоснованным, важно освоить системный подход. Чтобы понять, как это делать, изучите принципы структурирования и прочитайте книгу “Принцип пирамиды Минто” Барбары Минто. Это станет минимальной базой, чтобы начать практиковать системный подход. 02 Умение аргументировать решения Вернемся к предыдущему примеру. Представим, что у вас есть решение, которое вы готовы предложить стейкхолдерам. Чтобы его защитить, нужна грамотная аргументация. Что это значит? Что, во-первых, вы опираетесь на аналитику, факты или кейсы. А во-вторых, подходите к аргументации через логику и риторику. Аргументы строятся по конкретной логической “формуле” — ее можно выучить. Риторика же подскажет, какие есть типы аргументов и как строить их по той самой формуле. 03 Умение очерчивать зону ответсвенности — свою и команды Представим, что у вас и ваших стейкхолдеров появился ряд задач, которые нужно распределить между собой. Прежде чем ваша команда возьмет их на себя, важно проверить, точно ли этим должны заниматься именно вы. А для этого — убедиться, что вы четко понимаете, кто, за что и почему отвечает среди ваших пиров, +1 и -1 от вас, какие у вас цели и OKR и какая экспертиза потенциально есть в вашей команде. Зоны ответственности формируются с учетом трех факторов: 1) какое место ты занимаешь в структуре компании 2) какие перед тобой стоят цели 3) какая экспертиза есть в твоей команде Опираясь на эти факторы убедитесь, что упавшая задача действительно должна решаться вами. Если это не так — вместе со стейкхолдерами найдите ответственного. Здесь вы можете обнаружить, что у вас и вовсе нет команды, которая несет ответственность за подобные задачи — тогда вам нужно пересмотреть оргструктуру. 04 Приоритизация Теперь представьте: вы определили, что все текущие задачи действительно в вашей зоне ответсвенности, но их упало сильно больше, чем у вас есть ресурсов. Все они, по словам стейкхолдеров, — важные и срочные. Что делать? Даже такие задачи можно приоритезировать. Для начала определите, какие из этих задач все же наиболее срочные — в первую очередь, опирайтесь на цели бизнеса. Далее — постройте пошаговый план для решения всех дел и для каждого определите реалистичные дедлайны, обсудив это со стейкхолдерами. На каждом шаге важно сверяться с уровнем загрузки команды. Заключение Этот вопрос — один из самых актуальных в последнее время: со сложностью в управлении стейкхолдерами к нам обратилось уже несколько руководителей. Мы сами регулярно прокачиваем у себя эту компетенцию. Если вы тоже хотите над ней поработать и потренироваться на своих текущих рабочих задачах — приходите к нам на «Поддержку руководителей». Начать можно с пробной консультации. #nastya_mashkina

TYPICAL. Страница 5

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

Реклама

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

Реклама

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL