Что мы узнали благодаря первым клиентам поддержки руководителей 2,5 месяца работы нашего нового сервиса — и уже множество открытий, которыми мы хотим поделиться с вами 01 Самая частая боль руководителей — разделение ответственности с партнёром 4 из 6 поддержек, которые мы ведем, связаны с вопросом со-СЕО и/или со-основателей. Когда нужно либо разделить между ними ответственность либо постепенно перейти к формату единоличного управления. Поэтому сейчас мы тестируем работу не только в формате 1-1, но и сразу с двумя людьми. 02 Миллионы вопросов, которые мы задаём, учат руководителей думать по-новому — и задавать эти вопросы уже себе и команде По сути, клиенты вместе с нами проходят путь от идеи до системного плана её реализации. Например, приходя с запросом “хочу выйти из бизнеса через полгода, давайте придумаем, что для этого нужно”, руководитель начинает системно продумывать все блоки: “А что я делаю сейчас”, “А насколько мои люди способны это подхватить”, “Где будут риски”, “Какие есть менее рисковые варианты”. Отвечая на эти вопросы, он выбирает путь. Вопросы из наших сессий руководители часто переносят себе в голову и, как следствие, чаще проблематизируют и систематизируют свою работу. А через систему наших домашних заданий — учатся принимать решения, подумав на бумажке, структурировав и выбрав четкий план и фокус. 03 Поддержка помогает выкопать неочевидные проблемы бизнеса Эти проблемы могут косвенно касаться задачи, с которой мы работаем, а могут не касаться вовсе. Например, мы с основателем можем понять, что оргструктура сейчас не соответствует целям компании. Например, что цель — кратный рост выручки, основной инструмент — маркетинг, а человека, который им системно занимается и отвечает за цели — нет. 04 Вслед даже за самыми мелкими изменениями трансформируются и большие процессы Почти сразу мы решили добавить в поддержку формат рефлексии. Теперь каждый месяц мы с руководителями обязательно подводим итоги. Это помогает увидеть, как вслед за мелкими изменениями и задачами трансформируются большие процессы и принимаются крупные решения. Например, так после одной из поддержек мы увидели, что параллельно с первоначальным запросом “приоритизировать работу на ближайшие несколько месяцев”, мы успели переформулировать цели на год, уже под приоритеты и цели — улучшили оргструктуру, а также привнесли новую экспертизу в команду. 05 Чтобы отвечать за процесс, нужно сделать его самому и знать каждый уголок Мы поняли, насколько более эффективной может быть работа руководителя, когда он внедряет изменения самостоятельно, а не чужими (нашими) руками. Руководители отлично понимают свой бизнес, его возможности, ограничения и людей. Наша задача — дать инструментарий, чтобы взглянуть на это все более системно и научно, и помочь не сбиться с пути достижения большой цели. Если же мы приносим процесс под ключ, то никто внутри компании не может по-настоящему его присвоить. Когда руководитель приносит новое решение сам: — оно основано на всех его знаниях о бизнесе и людях (нам важно только эти знания систематизировать и причесать согласно науке оргуправления) — он сам будет адептом идеи и сможет быстрее внедрить процесс за счет своих ресурсов и лидерства — он будет отлично понимать, почему решение именно такое — а, значит, сможет лучше его адаптировать и сделать гибким Ну что, пойдёмте работать? Мы будем ждать вас тут: https://www.typical.company/ru/support #nastya_minetto