Одна из главных болей руководителей — управление стейкхолдерами В прошлом году мы много исследовали: проводили глубинные интервью, чтобы узнать про трудности, с которыми вы сталкиваетесь, делали опросы. Благодаря вам у нас получилось выделить темы, которые особенно часто беспокоят руководителей разного опыта. В этом году мы будем бить более прицельно: регулярно разбирать их в этом канале и искать решения. Сегодня поговорим о компетенции, которая, судя по нашим опросам, многим поддаётся с особенным трудом, — управление стейкхолдерами. Особенно начинающим руководителям. Под начинающими мы имеем в виду вот-вот выросших в руководящую должность лидов, у которых появилась небольшая команда из нескольких человек, реже — сразу крупная команда. Управление стейкхолдерами — это сложная компетенция, которую, на наш взгляд, можно свести к 4 составляющим: • системный подход в принятии решений • аргументация • умение очертить свою зону ответсвенности • приоритизация 01 Системный подход в принятии решений Например, вам — самостоятельно или вместе со стейкхолдерами — нужно найти решение, которое повлияет на ваши задачи или на бизнес в целом. Чтобы это решение было верным и обоснованным, важно освоить системный подход. Чтобы понять, как это делать, изучите принципы структурирования и прочитайте книгу “Принцип пирамиды Минто” Барбары Минто. Это станет минимальной базой, чтобы начать практиковать системный подход. 02 Умение аргументировать решения Вернемся к предыдущему примеру. Представим, что у вас есть решение, которое вы готовы предложить стейкхолдерам. Чтобы его защитить, нужна грамотная аргументация. Что это значит? Что, во-первых, вы опираетесь на аналитику, факты или кейсы. А во-вторых, подходите к аргументации через логику и риторику. Аргументы строятся по конкретной логической “формуле” — ее можно выучить. Риторика же подскажет, какие есть типы аргументов и как строить их по той самой формуле. 03 Умение очерчивать зону ответсвенности — свою и команды Представим, что у вас и ваших стейкхолдеров появился ряд задач, которые нужно распределить между собой. Прежде чем ваша команда возьмет их на себя, важно проверить, точно ли этим должны заниматься именно вы. А для этого — убедиться, что вы четко понимаете, кто, за что и почему отвечает среди ваших пиров, +1 и -1 от вас, какие у вас цели и OKR и какая экспертиза потенциально есть в вашей команде. Зоны ответственности формируются с учетом трех факторов: 1) какое место ты занимаешь в структуре компании 2) какие перед тобой стоят цели 3) какая экспертиза есть в твоей команде Опираясь на эти факторы убедитесь, что упавшая задача действительно должна решаться вами. Если это не так — вместе со стейкхолдерами найдите ответственного. Здесь вы можете обнаружить, что у вас и вовсе нет команды, которая несет ответственность за подобные задачи — тогда вам нужно пересмотреть оргструктуру. 04 Приоритизация Теперь представьте: вы определили, что все текущие задачи действительно в вашей зоне ответсвенности, но их упало сильно больше, чем у вас есть ресурсов. Все они, по словам стейкхолдеров, — важные и срочные. Что делать? Даже такие задачи можно приоритезировать. Для начала определите, какие из этих задач все же наиболее срочные — в первую очередь, опирайтесь на цели бизнеса. Далее — постройте пошаговый план для решения всех дел и для каждого определите реалистичные дедлайны, обсудив это со стейкхолдерами. На каждом шаге важно сверяться с уровнем загрузки команды. Заключение Этот вопрос — один из самых актуальных в последнее время: со сложностью в управлении стейкхолдерами к нам обратилось уже несколько руководителей. Мы сами регулярно прокачиваем у себя эту компетенцию. Если вы тоже хотите над ней поработать и потренироваться на своих текущих рабочих задачах — приходите к нам на «Поддержку руководителей». Начать можно с пробной консультации. #nastya_mashkina