TYPICAL, страница 10, все посты канала

TYPICAL

Друзья познаются в беде, а хорошие компании — в кризисные моменты За последние несколько месяцев мы все увидели, как по-разному вели себя компании как в России, так и за рубежом и какие решения принимали. Многие действия вызывали у сотрудников агрессию, какие-то — недоумение. Про всё это почти каждый день появляются всё новые и новые материалы на vc или посты знакомых. Однако были и такие действия, которые хочется обозначить как лучшие практики и обвести зелёной ручкой. Сегодня мы хотим сфокусироваться именно на них. 01 Консистентное поведение Хайлайтсами последних месяцев были массовые сокращения, увольнения и закрытия. Однако некоторые компании не делали «резких движений». Несмотря на кризисную ситуацию, они не нарушали свои принципы. Для нас это про «веру» в то, что вы презентуете будущим сотрудникам на интервью. Про то, чтобы до последнего не предавать свои ценности и миссию, и про умение держать слово. 02 Своевременная, регулярная и прозрачная коммуникация Многие компании стали честно говорить о своих проблемах — чтобы люди знали, что происходит и могли подготовиться, а не испытывали постоянную тревогу, думая о том, кого уволят следующим и когда закроют бизнес. Многие руководители собирали групповые встречи, регулярно общались по командам, вовремя рассказывали о том, как сейчас принимать бизнес-решения и почему так. Мы постоянно пишем о том, как важна коммуникация. В ситуациях кризиса она становится ещё более эффективным инструментом, так как помогает не оставлять людей один на один с догадками, но даёт чёткий план действий и позволяет управлять ожиданиями. 03 Всё, что помогает почувствовать себя хотя бы немного защищённее в моменте Опция временного релокейта, дополнительные деньги, что-то ещё. В моменты кризиса, когда сотрудники чувствуют себя небезопасно, не помогают ДМС и шведский стол. Помогают реальные и решительные меры. В контексте текущего кризиса речь про то, чтобы временно переместить сотрудников в более спокойное пространство, обеспечить их бесперебойной работой и необходимыми инструментами, помочь с финансами в силу волатильности валют.

TYPICAL

Почему рефлексия — тоже рабочая задача «Культура горения» не рождается на пустом месте, а результаты работы каждого сотрудника так или иначе отражают, насколько эффективно в команде выстроены процессы. Конечно, не существует, волшебной таблетки и одной-единственной книги, которая помогла бы всем руководителям раз и навсегда разобраться с этой задачей. Однако важная составляющая становления руководителем или экспертом — это рефлексия. Для этого придуманы PDP и ретро, именно так происходит развитие, именно это и есть деятельность над деятельностью. Мы в команде стараемся всегда оперировать фактами, примерами и кейсами. Давайте поговорим о важности рефлексии на более предметном уровне: ▫️если не подготовиться к 1–1, возможно, вы не донесёте до сотрудника что-то действительно важное для его развития, а значит, замедлите его прогресс и, как следствие, решение тех или иных задач бизнеса ▫️если не продумать заранее цели встречи, во-первых, её не получится модерировать, а, во-вторых, вы выйдете с неё либо ни с чем, либо с чем-то не тем ▫️если заранее не подготовить вопросы для интервью (с экспертом, ментором, etc), высока вероятность, что разговор получится обо всём и ни о чём, и вы так не получите ответы ▫️если не анализировать проблемы — например, локальные они или ситуативные — вы не поймёте, как их приоритизировать и с чего начинать улучшать процессы ▫️если не определить, а затем не обсудить definition of done нового большого проекта или не продумать ТЗ не впопыхах, часть результатов уйдёт в стол, а задача растянется на большее количество итераций ▫️если не потратить время на то, чтобы продать идею команде (будь то изменение концепции или перераспределение бюджета) и не объяснить, зачем это нужно и что вы получите в итоге, может так и не случиться перехода к действию ▫️если в конце проекта не выписать, что было круто, а что нет, и не потратить время на то, чтобы провести ретро и описать процесс, ошибки будут тянуться из проекта в проект ▫️если не выделить время, чтобы дать фидбек коллеге, с которым возникло недопонимание, вас так и продолжит напрягать атмосфера, а работа будет идти всё медленнее Если при чтении вы ловите себя на том, что «да, это важно», а уже следующим кадром бежите со встречи на встречу, не успев подготовиться ни к одной из них, — во-первых, мы с вами. А, во-вторых, можно попробовать такой способ. Дробите рефлексию на конкретные задачи и специально выделяйте на них время в календаре. «Провести встречу» — это одно, «подготовиться к ней» — другое, «синтезировать информацию после» — третье.

TYPICAL

Слабые компетенции руководителя = слабые компетенции всей команды Всемирный опрос 3200 руководителей и сотрудников за 2021 год показал: 72% людей считают, что инновации в компании напрямую зависят от культуры. Когда культура существует не в вакууме, а развивается в соответствии с бизнес-целями, сотрудники понимают, на основе чего принимать решения, и, как следствие, больше вовлекаются в процесс. Под культурой компании часто подразумевают, ругаются ли в ней матом, опаздывают ли на встречи и какой мерч производят. Однако культура — это ценности и принципы принятия решений. И произрастает она от СЕО или фаундеров. Если основатель опаздывает на встречи — начинают опаздывать все. Если СЕО любит хаотичные вбросы задач в команду — постепенно это превращается во всеобщую привычку. Хочет СЕО того или нет, он — наноинфлюенсер для всех своих сотрудников. Дело не только в том, что подобное притягивает подобное, а в том, что основатель — ролевая модель, которая сознательно и бессознательно на своём примере показывает, что такое хорошо, а что такое плохо. Как сказал наш клиент Михаил Левин: «Результат начинается с тебя». У этого есть и более серьёзные последствия — западание компетенций. Если вы не понимаете ничего в разработке, высока вероятность, что вам сдадут некачественную работу. Так же и тут: если вы СЕО и не разбираетесь в найме или в стратегии — вы просто не сможете проверить или даже не будете искать эти компетенции у других. На выходе получится компания, в которой никто не умеет нанимать, а учиться не у кого. В прошлом посте мы писали: то, как выстроена работа между СЕО и его топами, всегда переносится на уровень ниже. Коммуникация страдает у тех сотрудников, чей босс не уважает и не развивает свою коммуникацию. Если между вами и вашим сотрудником нет договорённостей о целях, будьте уверены, что и ваш сотрудник не выстроит целеполагание в своей команде. Это очевидная и много раз прописанная в бизнес-изданиях идея, которую важно снова и снова повторять. Если вам всё-таки кажется, что это звучит теоретично, можно проделать такое упражнение-проверку. Попробуйте прямо сейчас оценить себя и свои управленческие компетенции. Как вы считаете, где у вас слабые места? А теперь подумайте — как в этих же областях обстоят дела у ваших сотрудников? «Если тебе нужен фидбек — дай фидбек своему сотруднику».

TYPICAL

Всё переплетено: что такое чек-ап всей компании и зачем его проводить Недавно мы закончили свой первый HR чек-ап (TYPICAL начиналась именно с этой методологии, поэтому мы супер рады!). Чек-ап — это исследование всей компании. Как в ней устроено целеполагание, процессы контроля и синхронизации, как выглядит оргструктура и как работают все классические HR-процессы: HR-бренд, найм, развитие сотрудников, их мотивация и процесс увольнения. Например, ваш запрос звучит так: «У нас почему-то не задерживаются новые сотрудники, а многие вообще уходят со скандалами. Перформанс у нас тоже просел. Мы пытались делать кучу всего, но ничего не работает». В таких случаях мы и предлагаем чек-ап. Когда у вас болит голова, дёргается глаз, и каждый месяц одолевает ангина, стоит задуматься о том, что не так с вашим организмом в целом. Обычно в этом трудно разобраться самостоятельно, потому что появляется ощущение, что «горит со всех сторон». HR чек-ап помогает понять, где кроется системная проблема компании, которая вылезает в разных частях жизненного цикла сотрудников и тем самым стопорит бизнес. Второй шаг чек-апа — продумать план решения. Причём из таких шагов, которые, с одной стороны, действительно приведут к изменениям, а с другой — не увеличат нагрузку сотрудников настолько, что станет ещё хуже. За этот чек-ап мы провели больше 100 часов интервью, общаясь буквально со всеми — от СЕО компании до уволенных сотрудников. Также мы провели 2 больших опроса и понаблюдали за разными внутренними встречами: от рядовых дейли до квартальных планирований и демо. Проект длился почти полгода, а репорт со всеми инсайтами, которые нам удалось сделать, вышел на 150 страниц. Сегодня мы хотим поделиться несколькими открытиями, которые сделали по пути.

TYPICAL

Что мы узнали благодаря первому чек-апу 01 Называя культуру компании бирюзовой, команда может противоречить своим же принципам Бирюзовая культура подразумевает, что в компании нет руководителей, а все решения по продукту и людям принимаются коллегиально. На деле это означает, что никто не берёт ответственность за развитие и увольнение сотрудников. • Результаты нашего исследования показали, что, на самом деле, сотрудникам таких компаний часто не хватает настроенных управленческих процессов — от синхронизации с другими командами до фидбека о своей работе. • Также компания страдает от того, что никто не следит за ФОТом: операционные издержки превышают все лимиты, потому что часто здесь работают по принципу «нанимаем столько, сколько хотим». • При этом в таких компаниях всё равно появляются лидерские позиции. Эти люди тоже не принимают решений и не несут ответственности, но провозглашаются командой как бы «представителями вовне». Однако на деле преобладающее большинство таких лидов гордится своей руководящей позицией и ростом в управленца. Коллегиальное же принятие решений не работает в компании даже на самом высоком уровне, и даже в небольших группах. • В итоге получается противоречие: компания считает себя бирюзовой, ведь в ней нет руководителей, однако это не соотносится ни с целями и желаниями людей, ни с самоощущением лидов, ни с благими намерениями делать всё коллегиально. Всё это показало нам, что иногда бирюзовость — лишь стереотип, и сейчас команда клиента уже начала от него отказываться. 02 Низкий перформанс и отставание от конкурентов могут означать, что в компании плохо работают с целями • Часто ни у топ-менеджеров, ни у их команд, на самом деле, нет целей — даже если отдельные люди могут ответить «мы идём примерно в такую сторону». Такие «направления» часто не согласованы между командами, а непонимание того, как пошагово достичь каждую конкретную цель, вытекает просто из их отсутствия. Всё это значит, что сотрудники не могут ориентироваться на цели в своей ежедневной работе. • В таком случае нет смысла замерять перформанс, потому что не работает главное правило: «Если хочешь, чтобы кто-то сделал что-то хорошо — поставь перед ним понятную и достижимую цель». На эту тему мы уже, например, советовали книгу «Хорошая стратегия, плохая стратегия». В итоге чек-ап подсветил 2 проблемы: отсутствие руководителей и отсутствие целей. Это помогло клиенту простроить причинно-следственную связь и убрать фокус с увольнений или перформанса на более глубинные причины. Ну и конечно, это снова доказало, что СЕО — драйвер всего, что происходит в компании. То, как выстроена работа между ним и его топами, всегда переносится на уровень ниже. Про это отдельно расскажем в следующем посте. Подробнее о том, как взаимосвязаны все эти проблемы и с чего мы решили начать их решать, мы как всегда расскажем в кейсе. Скоро начнём над ним работать, а пока истории об уже завершённых проектах можно почитать → тут

TYPICAL

Лояльность и её последствия В восточной культуре лояльность — главный показатель успешности сотрудника. Чем дольше ты работаешь, тем выше взбираешься по карьерной лестнице. Ситуация, когда начальником становится «юный» сотрудник, исключена — человек просто не успеет заслужить лояльность всего за несколько лет. В нашей культуре тоже принято хвалить и поощрять за лояльность. За последнее время мы даже заметили, что многие руководители опираются на лояльность как на полноценный критерий оценки. Лояльных сотрудников не увольняют, даже если понимают, что, возможно, у них есть проблемы с перформансом. Лояльных же сотрудников повышают до лидерских позиций, даже если им не хватает нужных компетенций. Сегодня мы поговорим про обратную сторону лояльности и последствиях подобных решений. Давайте разберёмся на примере трёх ситуаций. 01 Сотруднику повышают зарплату и грейд, просто потому что он уже давно работает в компании Количество отработанных лет — не равно развитие. Рост — это, в первую очередь, про способности человека, его компетенции и умение применять их в работе, чтобы достигать поставленных целей. Кейсы, когда человеку повышают зарплату за проведённое на рабочем месте время, показывают остальным сотрудникам, что в компании главное — стать «своим», а не достигать определённых показателей. Постепенно это знание уйдёт в народ и в итоге повлияет на всю культуру организации. 02 До позиций директоров «допускают» только лояльных сотрудников, которые очень давно в компании И таким образом делают лояльность главным критерием отбора. Тут же появляется ещё один лжекритерий — надёжность. С «надёжными» сотрудниками уже есть долгая история отношений, а значит, им сложнее давать честный и конструктивный фидбек, их сложнее уволить. Но самое важное — через них гораздо сложнее менять что-либо в компании. Такие люди — не лучшие агенты изменений, потому что давно не чувствовали воздуха вне организации и, возможно, начали мыслить чуть *у́*же. В таких случаях обычно помогают консультанты или обучение. Но среди последствий — опять же влияние на культуру и сложности с конструктивной коммуникацией. 03 Лояльных сотрудников не увольняют Если лояльность — важная ценность в организации, тенденция к объективной оценке и справедливому увольнению уменьшается. Даже если мы не повышаем, мы можем вовремя не уволить — это тоже принесёт вред и приведёт к стагнации. Постепенно неэффективных сотрудников будет становиться всё больше, неэффективность будет порождать неэффективность. Чтобы поддерживать здоровье компании, нужно регулярно и своевременно проводить системную оценку сотрудников. Если же она не распространяется на «лояльных», новые члены команды могут начать от этого страдать и испытывать чувство несправедливости. Скорее всего, они не захотят быть в команде «неподходящих» людей и уйдут. Сейчас мы готовим новое большое исследование про то, как в разных компаниях работают с компетенциями сотрудников и их оценкой, так что по пути будем приносить больше наблюдений и открытий. А пока все наши предыдущие исследования можно почитать → тут

TYPICAL

У нас открылось 2 вакансии У нас редко появляются вакансии, потому что мы растим экспертизу вглубь, а только потом вширь. И вот этот момент настал. 01 Бизнес-консультант в TYPICAL.company Вы будете решать самые сложные задачи наших клиентов. Разрабатывать и внедрять новую структуру, обучать команды, описывать системы оценки, менять процессы найма — делать всё методично, обучая клиента, обращая внимание на каждую его сложность и реакцию. Это работа для тех, кто не боится новых вызовов, — они будут с вами каждый день; для тех, кто понимает, что такое бизнес, — в первую очередь, мы нацелены на рост выручки и прибыли клиента; для тех, кто готов справляться с трудностями и менять культуру отношения людей к работе и к друг другу (это сложно, но это того стоит). Подробнее про вакансию → бизнес-консультант // 02 Продакт-менеджер в TYPICAL.education В этом году мы запустили образовательную платформу для руководителей и уже выпустили первый курс о том, как искать и распознавать таланты. Сейчас мы ищем человека, который займётся разработкой платформы и нового курса про управление продуктом, а также возьмётся за улучшение курса про найм. Важно, чтобы первое время вы были готовы делать примерно всё, — от разработки программы до продаж и дистрибуции. У нас сложные продукты и специфика, поэтому только так вы сможете получить опыт, чтобы расширить свою команду. Подробнее про вакансию → продакт-менеджер И немного рандомных фактов про работу в TYPICAL • за время онбординга вы научитесь большему, чем за четыре года в университете • нужно много работать с неизвестностью — так много, что это становится навыком • мы не собираем референсы, потому что верим, что создавать новое можно и нужно без них • ни дня у нас не проходит без исследования — неважно, в какой команде вы работаете, вы точно будете исследовать • скорость нашей работы — Х5 от привычной: мы стараемся делать всё быстро и не тратить время на лишние обсуждения и согласования • будучи частью команды, вы познакомитесь с удивительными людьми — фаундерами бизнесов, серийными предпринимателями, опытными топ-менеджерами, именно с ними вы будете работать рука об руку.

TYPICAL

С момента выхода курса про найм мы получили уже много обратной связи (спасибо вам большое!). Но, конечно, мы столкнулись и с мнением, что учиться нанимать не нужно и все и так всё знают и умеют. Так родилась идея этого текста. Мы попросили четырёх героев — Машу, Германа, Леру и Михаила — рассказать о своём опыте собеседований в разные компании. Что показалось им странным, почему они решили всё-таки не принимать оффер и какие красные флаги больше не станут игнорировать никогда. Мы же проанализировали истории ребят и сделали в конце каждой небольшое саммари: какие ошибки в действиях рекрутеров и нанимающих менеджеров мы заметили и как их можно исправить. От некоторых историй волосы вставали дыбом даже у нас — зато мы точно убедились, что сделали курс не зря. Почитать истории ребят можно по ссылке: https://go.typical.company/interview

TYPICAL

Нигде не учат быть руководителем Недавно мы выпустили текст о том, как расти в руководителя. Подробно описали, из каких шагов состоит этот путь и как превратить своё развитие в системный процесс. Однако в реальности руководителем часто становятся супер неожиданно: без оценки компетенций и какой-либо подготовки (о последствиях мы уже писали в этом посте). К этому добавляются ещё и порой нереалистичные ожидания сотрудников: • что руководитель знает ответы на все вопросы • что он супергерой, который может разрулить любую проблему и желательно вот прямо сейчас • что руководитель не устаёт, и у него не может быть проблем с мотивацией и перформансом. В результате «бытие руководителем» ещё и становится для многих травмирующей историей. Что мы придумали Мы хотим взять на себя ответственность за то, чтобы всё-таки закрыть пробел «нигде не учат быть руководителем». Хотим помогать вам со всем этим разбираться — через наш контент, проекты, образовательное направление, воркшопы и Q&A. Мы всегда делаем всё с опорой на данные: проводим исследования, изучаем аналитику, читаем репорты других компаний. Отдельная важная штука, которая помогает нам понять, какое решение лучше подойдёт той или иной команде, — это опросы. В нашей команде уже есть супер титаны, которые могут узнать через опрос вообще что угодно. Чтобы наш контент отвечал на вопросы, которые действительно волнуют руководителей, какое-то время назад мы запустили опрос. Совсем скоро мы приступим к анализу результатов, но посчитали важным анонсировать его в последний раз. Опрос — это 4 небольших блока: внутри вопросы про ваши компетенции, трудности, с которыми вы сталкиваетесь, интересы и профессиональные цели. Результаты — мы соберём в подробный репорт, который поможет вам отрефлексировать свой карьерный трек и изучить опыт других руководителей, а нам — подобрать нужные инструменты вам в помощь. Пройти опрос — можно тут. Спасибо вам!

TYPICAL

«Всё начинается с людей» Мы несём эту фразу как знамя. Иногда про нас даже шутят, что мы, как кот Леопольд с его вечным «Давайте жить дружно» — но мы всё равно не перестанем говорить о том, как важно работать сообща и быть командой. Все процессы в любой компании строятся на людях и коммуникации между ними. Опросы показывают, что коммуникация регулярно попадает в топ-2 компетенций, которыми должны обладать все сотрудники. Кажется, её можно назвать и самой сложной для освоения. Даже несмотря на то, что мы используем этот инструмент ежедневно. Развитие коммуникации — это отдельный большой пласт работы в рамках плана развития. Но нам кажется, что есть несколько базовых правил взаимодействия, про которые команда не должна забывать даже под предлогом пожаров. У нас получились такие. 01 Давать фидбек и задавать все вопросы в моменте Мы все были в ситуации, когда после встречи коллега писал нам в личку: «Ты поняла, что вообще мы сейчас обсуждали?» Или когда мы сами не понимали, что в итоге решили или зачем была нужна эта встреча. О том, как подойти к организации встреч, мы писали в этом тексте, но если посреди процесса вы уже оказались в ситуации «что сейчас происходит» — её разрешение в ваших руках. Задавайте любые вопросы, уточняйте всё, что кажется вам спорным, зовите тех, кто, на самом деле, тоже должен участвовать в обсуждении. В юриспруденции есть понятие преступное бездействие. Что если ваше молчание приведёт к огромной ошибке в продукте? А что если ваше замечание обратит внимание всех на то, что оставалось в слепой зоне, и сделает идею/проект/процесс в 10 раз лучше? 02 Разбираться, как только возникло напряжение У нас всех бывают тяжёлые дни, упадок мотивации, мы все люди с эго, которому иногда не хватает признания и внимания. А ещё обычно чем выше градус напряжения, тем больше начинает казаться, что все вокруг неправы, а жизнь несправедлива. Но если у вас с коллегой уже есть долгоиграющая история напряжения (или даже если всё началось совсем недавно), вам придётся с ней разбираться. Даже если вы не станете инициатором, будьте готовы уделить прояснению ситуацию силы и время не на сдачу. Конечно, раскручивание клубка не займёт у вас всего один час встречи, но признание проблемы — первый шаг. Дальше нужно будет вместе продумывать способы её решения. Даже если одним из них станет переход в другую команду — это уже результат. В противном случае напряжение будет только копиться, что приведёт к демотивации (вашей и ваших коллег) и желанию уволиться. 03 Хвалить в моменте и благодарить Как говорит наша Марина: «Похвала сильно недооценена на российских просторах». Если вам кажется, что «человек и так всё про себя знает, ведь работает здесь уже достаточно долго», или тем более, что «это же просто задача: сделали и работаем дальше» — учитесь ловить себя за рукав. Добрые слова — это топливо и вклад в ваши отношения с людьми. Вот вам кейс нашей команды: недавно мы решили заменить встречи, которые называли Crying sessions, на Gratitude sessions, где каждый может сказать спасибо любому члену команды за что угодно (Вика, спасибо за идею!). Пока у нас была всего одна такая встреча, но уже за неё команда сплотилась ещё сильнее, а каждая из нас вспомнила, как много крутого делает. Win–win! 04 Учиться друг у друга Вне зависимости от уровня, опыта и чего угодно ещё. Всё начинается с людей.

TYPICAL

Почему не всегда нужно давать тестовое Как много талантов было упущено из-за тестового задания? Просто потому что человек предпочёл его не выполнять, или компания плохо его проверила. Ситуация усугубляется тем, что тестовое часто дают по инерции, просто потому что «это обязательный этап отбора», а ещё — чтобы оттянуть принятие решения, или, чего хуже, сбить зарплатные ожидания кандидата. На самом же деле, тестовое — это инструмент, решающий конкретную задачу: оценивать компетенции кандидатов и отсеивать неподходящих. Вот, о чём важно помнить, когда вы хотите дать тестовое. 01 Кандидаты разного уровня готовы выполнять тестовое на разных этапах отбора. Топ-менеджер не будет тратить своё время, пока не познакомится с компанией. А давать тестовое джуниору после интервью — значит, зря тратить время команды. Воронка и последовательность её этапов напрямую зависят от уровня кандидата и его компетенций. 02 Тестовое нужно разрабатывать под каждую конкретную позицию. Одинаковое задание для джуниора и мидла не поможет проверить, соответствует ли кандидат нужному уровню, а с приходом такого человека в команде начнётся хаос. 03 Важно понимать, какую именно компетенцию вы проверяете тестовым, — и разработать его так, чтобы при проверке можно было «поставить галочку» напротив всех её составляющих. Так тестовое не получится обо всём и ни о чём, а интерпретация результатов не превратится из чёткого алгоритма в гадание. Организация самого процесса, выбор типа тестового, сложность заданий и условия, на которых кандидат его выполняет, — всё это тоже важно продумывать заранее. Всему этому как раз посвящён 11 урок нашего курса о том, как искать, распознавать и нанимать таланты. А ещё сейчас на курс действует специальная цена для первых 50 пользователей — и места ещё есть. Здесь → можно изучить программу курса А на нашем ютубе → посмотреть демоурок

TYPICAL

Сегодня у нас вышел текст-эксперимент. Главный герой Никита ищет работу, а параллельно делится своими впечатлениями от потенциальных работодателей — их описаний вакансий, соцсетей, тона, которым общаются компании, сценариев знакомства с брендом. Никита любознателен, поэтому раскладывает все свои наблюдения по понятным буллитам: что каждая компания делает круто, что и как можно исправить, а от чего лучше отказаться. С одной стороны, это любовное письмо, которое мы адресовали трём реальным компаниям. С другой — небольшой репорт с анализом их HR-брендов (обычно мы делаем такие отчёты после исследования, но видят их только наши клиенты). Заглядывайте, чтобы понять, как рассуждают кандидаты и как можно выстраивать с ними отношения, посмотреть глазами Никиты на HR-бренд своей компании, а ещё забрать клёвые находки и замечания. А если почувствуете, что хочется добавки, — напишите нам. С любовью, Ссылка на текст: https://go.typical.company/hrbrand

TYPICAL

На что обращать внимание в предыдущем опыте кандидата Культурный фит — так обычно называют параметр, который отражает, насколько человек подходит компании по ценностям. Помимо воспитания, образования и социального окружения, на то, как выглядит культурный профиль человека, влияет и его предыдущий опыт работы. Бытие определяет сознание, как говорил Карл Маркс. А предыдущий опыт работы определяет майндсет сотрудника. Его тяжело переделать в одночасье, поэтому майндсет важно учитывать при отборе и сразу «примерять» на задачи и процессы компании. На какие параметры предыдущего опыта смотреть, чтобы проверить культурный фит: 01 Размер компании Человек из корпорации и человек из маленькой компании привыкли к разным принципам работы. В одном случае важно управление стейкхолдерами, коммуникация, чёткость процессов, в другом — скорость, инновации и быстрый результат на продакшене. В 2020 году мы решили подробнее изучить вопрос различий в культуре компаний, поэтому почитать об этом больше теперь можно в нашем исследовании. 02 Уровень и позиция Бывший С-левел менеджер не должен падать в позиции. Иначе получится ситуация, когда пассажира больших габаритов пытаются усадить в миникупер. После того как человек управлял большой командой и большими бюджетами, локальные задачи на ручную работу будут вне зоны его интересов и амбиций. 03 Рынок Российский, британский, индийский рынки работают по разным принципам. Да, там могут быть сходства, но специфики больше. Если человек привык работать по правилам американского рынка, он может стать слоном в посудной лавке на рынке Китая. 04 Тип компании Студия живёт в одних процессах, продуктовая компания — в других. Важно отдавать себе в этом отчёт при найме и проверять важные для вас компетенции. Если человек привык делать так, чтобы нравилось заказчику, ему может быть сложнее в продукте с высоким уровнем самостоятельности и запросом на творческие и инновационные решения. 05 Модель бизнеса Например, у работы в секторе b2g или business to government есть своя специфика. Так, стратегию часто формирует не команда, а заказчик. Подобное может происходить и в секторе b2b. Насколько этот опыт и такие правила поведения пригодятся в секторе b2c — большой вопрос.

TYPICAL

«Я не развиваюсь», «Компания начала противоречить своим ценностям», «Не чувствую поддержки руководителя», «Устал от пожаров» — эти и другие поводы для увольнения не появляются в голове сотрудника за один день. Обычно параллельно с этим у руководителя тоже всё чаще мелькают мысли вроде: «Я не вижу вовлечённости» или «Опять его что-то не устраивает». А дальше — увольнение и exit-интервью, на котором наконец-то удаётся узнать хоть что-то, но скорее выговориться, нежели попробовать найти решения. Недавно мы выпустили текст для всех, кто задумывается об увольнении, — рассказали, что можно предпринять, чтобы не рубить с плеча. Так вот вторая половина этого «предпринять» лежит уже на руководителях. Чтобы в команде перестало копиться недовольство и стало меньше увольнений-сюрпризов, мы рекомендуем проводить с сотрудниками stay-интервью. Рассказываем, как оно должно быть устроено, зачем его проводить и что делать с результатами: https://go.typical.company/stay-interview

TYPICAL

Что делать, если вам наняли начальника Любые изменения вызывают стресс, так как создают ощущение неопределённости. Тем более — изменения, напрямую связанные с вами и вашей работой. Однако мы считаем, что появление нового руководителя — это ещё одна возможность вырасти. Вот, как мы предлагаем действовать, если вам наняли начальника. 01 Доверяйте выбору своей компании Задайте себе вопрос. Если они взяли на работу вас, какие есть основания, чтобы думать, что они сделают неверный выбор для позиции вашего руководителя? 02 Не думайте, что вас уволят Новый босс точно пришёл не за этим. Более того, сейчас вы нужны ему даже больше, чем кажется. Первое время у нового руководителя всегда тысяча дел, связанных с онбордингом и пониманием того, что происходит. Ему нужно ваше участие и поддержка, а вот саботаж, страх или отстранённость, наоборот, могут ему навредить. 03 Обсудите на берегу, какие планы и задачи у вашего руководителя Над чем он хочет работать, на чем сфокусироваться? Есть ли у него уже какие-то вводные, какие-то наработки по стратегии? Это позволит вам наладить прозрачность и уменьшить чувство неопределенности, а также скорректировать свой рабочий трек 04 Составьте список того, что бы вы хотели получить от нового руководителя Наверняка, туда войдут обучение, менторство, совместная проработка сложных проектов, запуск инициатив, команда, повышение. Будет эффективнее, если вы сразу поговорите об этом с начальником и разберётесь, чем он может быть полезен и когда. Сделайте появление нового руководителя максимально полезным для вас событием. 05 Составьте такой же список вещей, с которыми можете помочь вы В чём вы особенно хороши? Какую работу вы возьмёте на себя? Что вы можете объяснить новому руководителю, чтобы он быстрее освоился? Сделайте эту ситуацию взаимовыгодным партнёрством и наслаждайтесь результатом. 06 Договоритесь о регулярных ритуалах Будет здорово, если первое время эти ритуалы будут максимально частыми. Встречайтесь каждую неделю, чтобы обсудить приоритеты и успехи. А дополнительно поставьте встречу 1-1, чтобы обмениваться обратной связью. Всё это поможет вашему новому боссу быстрее и мягче влиться в дела и сработаться с вами и командой. Всё это станет прочным фундаментом для дальнейшей работы.

TYPICAL

Собрали немного цитат с Q&A, который проводили 15 июня в поддержку курса о том, как искать, распознавать и нанимать таланты. Запись лежит на нашем ютуб-канале, а чтобы вам было удобнее ориентироваться — добавили таймкоды по вопросам, которые вы задавали. Найти ответы на все вопросы можно тут: https://www.youtube.com/watch?v=k9xII6-RKeE

TYPICAL

Недавно мы переделывали на сайте страницу с услугами и решили разбить их на 2 группы. В первой — огромные проекты, когда мы сразу копаем вглубь бизнеса, а консультанты работают с командой клиента бок о бок так долго, что становятся практически членами семьи. Во второй — проекты, в которых можно начать с малого: с «починки» какой-то одной функции. Второй вариант подходит компаниям, которые сначала хотят примерить на себя небольшие изменения: посмотреть, подойдут ли они команде и сработаетесь ли вы с нами настолько, что будете готовы доверить более глобальные трансформации. Второй вариант подошёл международной компании Emex. Сейчас бизнес активно развивается. В планах команды — международная экспансия, а новые рынки — это новые сотрудники и экспертиза. Мы решили начать изменения с того, что уже сейчас могло мешать планам компании больше всего, — с выстраивания процессов найма. Так, чтобы в Emex уже сейчас начали приходить «правильные» люди, которые помогут быстрее запустить остальные улучшения. Эту историю мы как всегда собрали в кейс.

TYPICAL

Из кейса вы узнаете: • почему сотрудники уходят до окончания испытательного срока и как это связано с оргструктурой компании • как зоны ответственности текущих сотрудников влияют на то, что в команду регулярно приходят «не те» • как отсутствие базы знаний мешает бизнесу масштабироваться • зачем кастомизировать воронку найма под разные команды и как изменения в одной функции компании могут повлиять на процессы, целеполагание и культуру Почитать о том, какие именно решения мы придумали для Emex и во что перерос этот проект, можно по ссылке: https://go.typical.company/emexcollaboration

TYPICAL. Страница 10

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

Реклама

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

Реклама

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL