Что мы узнали благодаря первому чек-апу 01 Называя культуру компании бирюзовой, команда может противоречить своим же принципам Бирюзовая культура подразумевает, что в компании нет руководителей, а все решения по продукту и людям принимаются коллегиально. На деле это означает, что никто не берёт ответственность за развитие и увольнение сотрудников. • Результаты нашего исследования показали, что, на самом деле, сотрудникам таких компаний часто не хватает настроенных управленческих процессов — от синхронизации с другими командами до фидбека о своей работе. • Также компания страдает от того, что никто не следит за ФОТом: операционные издержки превышают все лимиты, потому что часто здесь работают по принципу «нанимаем столько, сколько хотим». • При этом в таких компаниях всё равно появляются лидерские позиции. Эти люди тоже не принимают решений и не несут ответственности, но провозглашаются командой как бы «представителями вовне». Однако на деле преобладающее большинство таких лидов гордится своей руководящей позицией и ростом в управленца. Коллегиальное же принятие решений не работает в компании даже на самом высоком уровне, и даже в небольших группах. • В итоге получается противоречие: компания считает себя бирюзовой, ведь в ней нет руководителей, однако это не соотносится ни с целями и желаниями людей, ни с самоощущением лидов, ни с благими намерениями делать всё коллегиально. Всё это показало нам, что иногда бирюзовость — лишь стереотип, и сейчас команда клиента уже начала от него отказываться. 02 Низкий перформанс и отставание от конкурентов могут означать, что в компании плохо работают с целями • Часто ни у топ-менеджеров, ни у их команд, на самом деле, нет целей — даже если отдельные люди могут ответить «мы идём примерно в такую сторону». Такие «направления» часто не согласованы между командами, а непонимание того, как пошагово достичь каждую конкретную цель, вытекает просто из их отсутствия. Всё это значит, что сотрудники не могут ориентироваться на цели в своей ежедневной работе. • В таком случае нет смысла замерять перформанс, потому что не работает главное правило: «Если хочешь, чтобы кто-то сделал что-то хорошо — поставь перед ним понятную и достижимую цель». На эту тему мы уже, например, советовали книгу «Хорошая стратегия, плохая стратегия». В итоге чек-ап подсветил 2 проблемы: отсутствие руководителей и отсутствие целей. Это помогло клиенту простроить причинно-следственную связь и убрать фокус с увольнений или перформанса на более глубинные причины. Ну и конечно, это снова доказало, что СЕО — драйвер всего, что происходит в компании. То, как выстроена работа между ним и его топами, всегда переносится на уровень ниже. Про это отдельно расскажем в следующем посте. Подробнее о том, как взаимосвязаны все эти проблемы и с чего мы решили начать их решать, мы как всегда расскажем в кейсе. Скоро начнём над ним работать, а пока истории об уже завершённых проектах можно почитать → тут