Марина Корсакова. Страница 6
2330
@mkorsakova
Стратегическое и операционное управление, бизнес-моделирование, HR, T&D, организационное развитие
-
Марина Корсакова
1 из 3. Нарисовала одну важную управленческую идею, сейчас картинками покажу. Какие руководители - ценны, какие - нужны? Те, которые могут, Шаг 1, в существующем порядке - усомниться. Если менеджер поддерживает какой-то процесс только потому, что так было всегда, это очень слабый управленческий уровень. 
-
Марина Корсакова
Кстати, эта неделя - последняя в первом квартале 2023-го года. Четверть года прошла, товарищи. Это - хорошая такая точка, в которой стоит немного порефлексировать: как мои планы-2023? Как наша бизнес-стратегия? Продвинулись ли мы достаточно далеко? Находимся ли мы там, где должны быть в это время? По итогам первого квартала - какова наша коррекция на второй? Очень рекомендую пообсуждать это внутри руководящей команды. Я в эту пятницу приглашена к клиенту как раз на такую встречу-разборку полёта. Потому что в конце 2023 любая аналитика по 2023 будет, как говорится, post-mortem, - из отчёта о вскрытии узнать можно, конечно, многое, но только пациенту эта информация будет уже не очень полезна. А пока 2023 переходит из первой четверти во вторую - это не post-mortem, это вполне себе check-up. Можно многое поправить. -
Марина Корсакова
Разговаривали с руководителями на тренинге про недостаточные/чрезмерные управленческие амбиции - вспомнили правило 1 %. Есть такая концепция, автор - тренер по велосипедному спорту Дэйв Брейлсфорд. В чём смысл: если представить объект прокачки как совокупность множества маленьких факторов и улучшить каждый из них всего на 1 % - то совокупный результат будет сильно лучше. Дейв этот улучшал питание велосипедистов, тренировки, велосипеды... подушки, на которых велосипедисты высыпаются, массажное масло, которым велосипедистам делают массаж... "Накопление минимальных успехов", так он это назвал. По чуточке везде - а всё вместе будет не чуточка. Ну вот мы похожую провели процедуру - сначала деконструировали рабочий процесс, а потом - обсудили возможный процент улучшения. Везде маленький процент, - такой, на первый взгляд, жидкий; не впечатляющий, - но, абсолютно возможный. Конечно, можно на 3-5 % улучшить подготовку сейлзов. И день их рабочий можно на 3-5 % лучше организовать. И управленческую переписку можно сделать на 3-5 % более понятной. И как-то... всё это всем как будто кажется недостаточно масштабным. Хочется как хлопушку, да? Чтобы за верёвочку дёрнул, а она - бубух! Двести процентов и цветное конфетти! Что ж, согласна. Двести - лучше, чем три. Но реальные три по десяти направлениям через месяц - намного лучше, чем который год воображаемые двести. В обратную сторону это тоже работает, вот что страшно. Всего один процент сладких булочекдеградации в каждом маленьком факторе - и через годплюс десять килосущественное снижение качества. Накопительные минимальные успехи - нужны, накопительные минимальные fuck-up'ы - опасны. -
Реклама
-
Марина Корсакова
2 из 2. Вообще, конечно, новому менеджменту старых компаний нужно садиться за стол и честно отвечать на следующие вопросы: - Что СОХРАНЯЕМ. Это же классная возможность, шанс - такая перетурбация, - можно сохранить только то, что есть осознанный выбор. - Что УБИРАЕМ. Ок, если вы убираете, отменяете сложившуюся культуру, это тоже может быть, - главное, чтобы вы это проговорили, - да, мы её дальше не несём, не нужна, - а не чтобы вы её потеряли только потому, что никто о ней не думал. - Что ПАРКУЕМ. Было, может, и будет, но не сейчас - консервируем, узнав больше про нашу новую ДНК к обсуждению целесообразности припаркованного вернёмся. - Что ПРИВНОСИМ НОВОГО. Может, ничего. Но, тоже - потому что вы про это подумали и так решили, а не потому, что никто не этим вопросом не озаботился. Такая, сессия даже не по стратегии-организационным преобразования, а по распознаванию образа новой сущности. Совершенно необходимая вещь. Если хочется из этой возможности вынуть максимум. Передайте, пожалуйста, Леруа.)#корпорации #управление_изменениями #стратегия -
Марина Корсакова
1 из 2. Новость же, - Leroy Merlin передадут местному менеджменту. Я собираю такие кейсы, докапываюсь потихонечку к инсайдерам, а ну, а что в таких компаниях, после передачи, начинает происходить внутри? Ожидания максимум: сохранить всё ценное, процессное, полезное. Плюс, - за счёт нового жадного-голодного предпринимательского менеджмента, - демонтировать непроизводительную бюрократию и развить. Реальность минимум: новые собственники, которые вполне прилично вели себя как менеджеры при прежнем собственнике, сами став собственниками вдруг сходят с ума и демонтируют всё вообще, даже функциональное. Минус, - потому что теперь как будто "не нужно", - деловая культура. #корпорации #стратегия -
Марина Корсакова
Господи, нашла я пост, который записала в 2016 году по итогам посещения лекции Лины Наир: Ходила вчера на встречу с Линой Наир, глобальным HR-директором Юнилевер. Пересказываю: перемены, много перемен, VUCA. Leadership, digital, scan environment, create, stay innovative, люди думают по-другому, все сидят в фейсбуке, agile, культурные различия, global, local, empowerment. A new mindset: systemic thinking. (Не, не могу удержаться от ехидства - new прям со времён Аристотеля.) Leadership. More leadership. Leadership is a key. Experiment, passion, talent, люди уходят не с работы, а от начальника. Плоские структуры, the company everybody is inspired to be a part of. Dream. Ambition. Leadership. Всё. Если хотите, могу пересказать "Титаник". -
Марина Корсакова
Прочла на одном западном портале дискуссию о том, можно ли "вылупливать" СЕО из HR-директоров. Они там утверждают, что а) можно, б) нужно, - приводят в пример Лину Наир (из HR Unilever в СЕО Chanel), Мэри Барру, поднявшуюся из HR до СЕО General Motors и... всё. Кстати, в России я тоже знаю один только Яндекс - Елену Бунину. В теории, я очень согласна. Я тоже считаю, что HR - это не про кадровое делопроизводство, а про развитие организации, и, чем быстрее это поймут во всех топ-ярусах всех компаний, тем лучше им будет. И HRD ничуть не меньше подходит для заготовки под СЕО, чем, например, финансовый. А, с другой стороны, я была на лекции Лины Наир, это было утомительно, - вода-вода, кругом вода, вода-вода, шумит вода, - ну, это не показательно, конечно, - публичная лекция, - но, всё равно: бизнес должен относиться всерьёз к HR, только и HR должен быть - про бизнес. Много их, таких? И, опять же, стремящихся к T-экспертизе, а не I-экспертизе, как мы уже обсуждали раньше? ...Ну вот то-то. Плюс, фразу они там произносят в этой дискуссии - 69% of companies today can not find employees with the skills they need to execute on their business strategy, - и я, вроде, и согласна, сама такое вижу, а, с другой стороны, ну как же раздражают цифры без контекста, - каких компаний? Всех вообще? Откуда это взято? - вот финансовые директора с цифрами обращаются более дисциплинированно, заметим мы ехидно, короче, всем есть куда расти. И бизнес в роли HR не до конца ещё разобрался, и HR не каждый стал для бизнеса настоящим другом и партнёром. -
Марина Корсакова
Во-вторых, на важную тему мне удалось высказаться: требовательность vs. любезность. Я, как вы знаете, я много раз говорила, считаю, что это ни разу не противоречие, это синтез должен быть. Руководитель - с приятной мимической маской, с доброжелательным тоном, с хорошими манерами, ОН ЖЕ - требовательный руководитель, нетерпимый к плохому качеству исполнения работ, - бывает ли такое? Да, бывает, конечно. Я такое видела. Я верю, что так - должно быть. Хорош рассуждать о мотивации и при этом ходить по компании с лицами "для вечерних Люберец" - примерно так я и сказала на open-talk'е. Видела, многие подвергли мысленно ревизии своё лицо, - задумались. Это хорошо. #peoplemanagement -
Марина Корсакова
Поучаствовала в корпоративном open-talk'е - во-первых, хороший формат. Компания позвала трёх экспертов, усадила на стульчики, пригласила свой персонал офлайн и онлайн - и задавала вопросы. И по очереди, и вместе - где-то подополняли друг друга, где-то поспорили, - полтора часа такого экспертного booster'а для людей, люди сказали, что было очень интересно. 
-
Марина Корсакова
Но вот что интересно: мне однажды подарили просто космический корпоративный подарок, - поездку в Доминикану. Ну оооок, корпорации это не стоило дорого, - в Доминикане был поставщик, он возил к себе по условиям совместного маркетинга, - и, тем не менее... Хороший отель, океан, белый песочек, мажешься кокосовым маслом, выпиваешь ром - восторг. Я реализовала детскую мечту шикарно упасть в бассейн в красивом платье. Я была благодарна? Очень. Перестала ли я искать новую работу? (а к тому моменту своего пребывания в компании я этим уже занималась) Нет. Стала ли я работать лучше? Да тоже нет. Я работала настолько хорошо, насколько это было а) возможно, б) целесообразно. Я и до Доминиканы выполняла на 100 % то, что от меня на 100 % зависело. И я и после Доминиканы не получила возможность пересобрать какие-то ключевые участки цепочки создания ценности. Получается, благодарность не равно лояльность. Лояльность не равно мотивация. А мотивация - не равно полезный результат. Я часто вижу, что у руководителей в голове - упрощённая, не соответствующая сложной действительности картинка. "Доминиканы" - это конфеты после обеда. Очень классные. Но есть ещё "суп", "мясо с картошкой" и др., - как много человек может в этой компании сделать, насколько ему комфортно в этой компании каждый день и насколько человек видит в этой компании своё будущее. #peoplemanagement -
Марина Корсакова
Пролистала книжку по мотивации сотрудников, русский автор, - цитирую: "...люди хотят получить что-то особенное, чего сами себе бы никогда не купили - экзотическое впечатление (типа полёта в аэродинамической трубе..." Задумалась. Представила кричащую от счастья в аэродинамической трубе бухгалтера Тамару Ивановну, - экзотическое, как-никак, впечатление. А, если не ёрничать, с одной стороны, мысль - ясна, - что на неожиданные подарки мозг выделяет больше дофамина, - а, с другой стороны, лучше быть осторожнее с такими вещами и побольше знать о своих сотрудниках. Ненужные подарки очень раздражают, особенно если дорогие, особенно если зарплата маленькая. Иногда лучше попроще, - медицинский или spa-сертификат, оплата учёбы, самим человеком выбранной. Трубу для мотивации дарите только тем, кто дал основания полагать, что он о ней мечтает. #people_management -
Марина Корсакова
2 из 2. Интересно на самом деле как это происходит у нас - решила опросом в тг не ограничиваться, а запилить короткую google-форму. Там всего четыре вопроса - у кого из работающих в российских компаниях есть минутка, заполните, пожалуйста. https://forms.gle/ThrTaZuULV4rqvM19 -
Марина Корсакова
1 из 2. Читала интересную статью в Bloomberg, - про удалённую работу, generation gap, онлайн-коммуникации (ссылку положу в комментарий, кому надо). Автор утверждает, что, во-первых, мы переоцениваем уровень технической грамотности людей в офисе, а ведь многие тупо не умеют все эти slack'и, zoom'ы, сделать pdf-ку, - и это когда-то бумеры, а когда-то и совсем юные люди. Плюс, некоторые из них что-то не умеют СПЕЦИАЛЬНО, - мне понравилось, автор назвал это strategic incompetence, - ведь, если ты что-то не умеешь, это нужно будет сделать кому-то другому, правильно? - короче, мы живём так, как будто в офисе все умеют всё, но, это не так. И, грустно, когда одни коллеги потребляют других коллег в качестве своего персонального ИТ-отдела, - ну а как ещё назвать эту вечную историю с "Маааш... ...а где в power point'e картинки вставляются, ты не знаааешь?" - и Маша весь день ходит от места к месту, вставляет всем картинки, как будто у неё своей работы нет, А ещё, часто самым технически слабым звеном оказываются боссы. И именно то, что некоторые боссы не умеют встроиться в онлайн-работу, порой является причиной, по которой они всех сгоняют обратно в офис: боссам нужно видеть людей в офисе, чтобы быть уверенными, что люди работают. Статья заканчивается абсолютно разумным, на мой взгляд, выводом о том, что организациям нужно регулярно делать аудит - как IT для коммуникаций меняют workflow. Где слабые места в передаче информации? Как говорить об этом, никого не стыдя, и не создавая, соответственно, мотива это скрывать? Достаточно ли прозрачны правила коммуникации, например, такие как "Emails for announcements, Slack rooms for discussions; direct messages for quick questions; phone calls for emergencies"? "Правила коммуникационного движения" снижают тревогу и ослабляют поводок: человек перестаёт проверять все мессенджеры-почты-комнаты на всякий случай. Общие коммуникационные сценарии - лучше, чем история, в которой все фигачат всё в каналы по собственному выбору и, для надёжности, во все остальные дублируют... -
Марина Корсакова
Кстати, есть одна бизнес-книжка, которую я ненавижу прям с названия, - имхо, она античеловеческая. Каждый раз, когда она на меня смотрит с прилавка, я почти хочу зарядить ей в табло.) Это "Никогда не ешьте в одиночку" Кита Феррацци. Господи. Жизнь так коротка. Неужели нельзя хотя бы иногда от себя от...аться? Картошечка перед телевизором, колбаска на газетке, под солнышком в парке посидеть, кофе с булочкой попить? В общем, нет. Я не согласна, считаю, регулярно есть в одиночку - это правильно (и есть исследования, которые это подтверждают, например, финское Recovery during Lunch Breaks). Гулять, отвлекаться, переключаться, - подзаряжать психическую батарейку. Конечно, и с людьми нужно обедать, и с руководителями, и с новыми коллегами, - это полезно и правильно и приятно, но, всё же, для мозга это работа. -
Марина Корсакова
Парой постов назад нам (с зайкой, мишкой, ёжиком и лисёнком) задали несколько вопросов про Scrum. Спрашивали - отвечаем. 1. Должен ли scrum-мастер обладать техническим скилом? Именно выполнение обязанностей scrum-мастера этого не требует. 2. Владелец продукта на совещаниях вываливает задачи кучей на обсуждение, что вызывает хаос и раздражение, scrum-мастер помогает немного разгрести, но нужен ли тут scrum и не надо ли просто поменять владельца продукта? Ситуация не понятна. О каких совещаниях речь? О дейликах? То есть, владелец продукта саботирует работу по Scrum'у? Чем аргументирует? Или на каких-то других совещаниях, в дополнение к дейликам? Хорошо, что scrum-мастер помогает разгрести, а ценность-то у этих совещаний есть какая-то? Если поменять владельца продукта - просто, поменяйте, конечно. При прочих равных структурирующие задачи и не вызывающие раздражения люди всегда лучше, чем вызывающие и не структурирующие. 3. В чем сила регулярности и обязательности скрам церемоний - можно ли их проводить с нерегламентируемой периодичностью или вообще выкидывать из цикла (дейлики не каждый день, ретро пропускать)? Смотря кому. Я знаю команды, которые нормально работают, проводя типа дейлики в понедельник, среду и пятницу, или такие, которые делают не day-лики, а week-лики. Если вы - сильная, сработанная команда на проекте с не зашкаливающей уникальностью, то, можно. Аналогично с ретро, - думаю, да, есть случаи, когда работу не портит ретро, сделанное в конце не каждого спринта, а через один или через два. Что это за случаи? Сильная команда (не путать с “сильные спецы в команде”, сильная именно команда как команда: вовлечение, доверие, отличный обмен информацией, классные коммуникации) + характер работы для команды не нов; в такой работе уже много опыта. Как бы, можно ли школьнику не пойти на математику? Ну, если это - сильный ученик, и он потом сам прочтёт учебник и всё поймёт, то, можно. А если это - троечник, который, пропустив первую тему четверти, скатится на двойки, то, нельзя. 4. Чем чревата адаптация скрама под потребности команд? Аналогично написанному выше: если адаптируют думающие и добросовестные люди, ставящие во главу угла интересы продукта и процесса, то, ничем плохим. Адаптируйте не здоровье. А если адаптация делается не столько для улучшения, сколько… потому что лень делать по-нормальному, то чревата всем: проваленные или недогруженные спринты, слишком плохой продукт, слишком дорогой продукт, слишком медленно создающийся продукт, убегающие люди. #бизнеспроцессы #projectmanagement -
Реклама
-
Марина Корсакова
Про лидерство vs. менеджмент, - кстати, у меня есть корпоративный курс с точно таким названием, - но сегодня на другом вебинаре задали вопрос: а это вообще... синонимы? Не вполне. Чаще всего объясняют так: а) есть такая штука, матрица управленческих стилей Блейка-Моутона, 2х2, - по осям "Ориентация на процесс производства" и "Ориентация на людей", - и вот, лидерская роль - она про ориентацию на людей, а менеджерская - про ориентацию на производство, на процесс, на организацию, на технологию. б) Есть другой взгляд на вопрос: как говорил какой-то топ McKinsey, "менеджеров занимает состояние рельсов и безопасность поездов - лидеры же перекладывают пути, чтобы они вели в другое будущее", - то есть, всё, что Run - оставил "менеджерам", а всё, что Change - перекинул "лидерам". Лично меня устраивают оба варианта, потому что... а какая разница? В любом случае руководитель, начиная с какой-то ступеньки повыше супервайзера, существует только в синтезе. Лидер без внутреннего менеджера - эмоциональная болтушка. Менеджер без внутреннего лидера - зануда и душнила. Менеджер + лидер (или лидер + менеджер, без разницы) - нормальный руководитель. Который понимает, как, - и для чего, - разговаривать с людьми, плюс, может спланировать, декомпозировать, проконтролировать, скорректировать, - в общем, проделать PDCA делу на пользу и людям на радость, тимлид, начальник любого мало-мальски созидательного отдела, функциональный директор, СЕО-2, СЕО-1, СЕО - всем им нужно и лидера, и менеджера в себе питать, и никак иначе. #deepthinking #peoplemanagement #ВамТелеграМВА -
Марина Корсакова
Нашла в HBR'овском сборнике лучших статей 2020-го года цитату, приводят видение одной компании: "Наше видение в ххх - быть лучшей компанией мира в глазах наших клиентов, акционеров, сообществ и людей. Мы ждём и требуем, чтобы наши работники отдавали лучшее, что у них есть, никогда не забывая о ценностях ххх. Была неприятно поражена, потому что а) ххх - добывающий и металлургический концерн, который к людям отношения не имеет, - это не пицца, не подгузники, не мебель IKEA (у самой IKEA, кстати, видение симпатичное и близкое - удобство и красота в каждый дом по доступным ценам), - сорри, но прямо "лучшей компанией мира" в моих глазах будет, скорее, кто-то, кто меня кормит, кто для меня стирает, лечит мою собаку и так далее, б) какая неудачная формулировка - "отдавать лучшее". Такая, героика немного, для нормального человека не очень привлекательная, - он, может быть, с компанией лучшим в себе поделится, - но отдаст его, всё же, например, детям. На этом месте я, как ответственный эксперт, решила погуглить английский вариант - знаете... нет на сайте ххх вот этого ничего!)) Ничего хорошего тоже особенно нет, - безликие слова про safety и transparency, - но лучше, чем цитируемое HBR-ом, может, HBR - врушка, может - было и убрали, я что хотела сказать: 1. Видение может быть амбициозным, но не должно быть наглым, 2. Хорошо бы делать его какой-то CustDev - как оно вообще работает, делает ли вас более привлекательным в глазах тех, кто его читает/слышит, или, наоборот. -
Марина Корсакова
3 из 3. Ну вот, кстати, чего далеко ходить, - давайте поговорим о причинах, по которым это происходит: 1. Не знаешь, что нужно делать, но нужно, типа, работать, собери рабочую встречу. Собрать рабочую встречу не может быть ошибкой. 2. Не отказывайся приходить на встречи, на которые тебя позвали, даже если не совсем понимаешь, зачем ты там нужен, потому что, что, ты, типа, хочешь сказать, что ты - don't care? 3. Если тебя позвали на рабочую встречу (потому что собрать рабочую встречу не может быть ошибкой), не молчи! Говори! Ты же - профи, правильно? Задай какой-то умный вопрос. Попроси переделать какую-нибудь не очень важную вещь (ага! Ты обращаешь внимание на мелочи!) - молчат только пассивные и бездельники. Ну и так далее. "Встречи и звонки", ага. Встречи и звонки - зеркало рабочей культуры. Встречу отменить можно - только рабочая культура от этого никуда не денется.