Марина Корсакова. Страница 5
2330
@mkorsakova
Стратегическое и операционное управление, бизнес-моделирование, HR, T&D, организационное развитие
-
Марина Корсакова
...А всем, кто делает в большой команде какой-либо проект, мы напоминаем: в 1998 году на Марс был закинут недешёвый космический аппаратик, который до Марса так и не добрался. Почему? Потому что запускали его американская и британская команды. И в процессе работы специалисты умудрились не обнаружить, что при расчётах используют разные метрические системы. Казалось бы, чертежи, формулы. Металл. Абсолютно объективные, наблюдаемые, осязаемые вещи. И всё равно такой впечатляющий misunderstanding, да? Такой глобальный gap в коммуникации. Так что уж о проектах развития организаций говорить, товарищи... там ведь даже не спросишь - ты в дюймах считаешь или в сантиметрах? Регулярно такое вижу, увы. Проблем в проекте - много, но все они, - расход ресурсов, исполнительская дисциплина, контроль, - вторичны. А первична - разница метрических систем в голове. И то, что эта разница - никем не замечена... #projectmanagement -
Марина Корсакова
Немножко утренней мудрости от Конфуция: "...Правящий с помощью добродетели подобен полярной звезде, которая занимает свое место в окружении созвездий". #цитаты По-моему, это очень актуальная и абсолютно практическая для компаний цитата, считаю, в каждой компании должна быть "добродетель" - то есть, система взглядов. Я вчера упоминала, что делаю корпоративные исследовательские проекты, - знаете, как там бывает? Беседуешь с пятью, десятью, двадцатью руководителями... а они - кто в лес, кто по дрова. И дело же не в том, что говорят глупые вещи, - нет, разные говорят. И очень умные тоже. Дело в том, что общего образа правильных действий - нет. Один по-одному своих подчинённых набирает-выучивает, другой - по-другому, ошибки - умножаются, хорошие практики - не передаются... ...вырастают, бок о бок, целые рабочие группы, у которых ни общего языка, ни общей парадигмы... конечно, тут будет и плохое трение, и открытая конфронтация, и просто низкая производительность труда. Ну а когда появляется добродетель - единое понимание роли-цели-инструментария, - тогда и каждый отдельный руководитель - звезда, и вокруг него, действительно, созвездия, красивое гармоничное небо, красивая гармоничная компания, всё аккуратно.) -
Марина Корсакова
Вообще, я делала пару раз для компаний очень похожие проекты, как этот The Friction Project, - проводишь много-много интервью с руководителями, сличаешь показания, обобщаешь... И в конце-концов пишешь в отчёте и презентуешь руководителям: ребята, посмотрите, какое у вас трение в разных местах - где-то хорошо шестерёночки проворачиваются, всё смазанное... а где-то, ну как... Раздражение на коже, тальком бы посыпать, и так далее. Очень понятный образный ряд. Но, на самом деле, считаю, это вообще должен быть не ограниченный во времени проект (у Asana так и есть, насколько я поняла; это не столько конечный проект, сколько условно постоянно действующий центр компетенций) и не обязательно (и уж точно не "только") с консультантом, - ну как же компании своё трение не изучать? Ведь плохое, болезненное трение, со скрежетом, - съедает ресурс... И вот надо все очаги плохого трения найти, - в стратегии, в бизнес-процессах, в информации, - и, соответственно, - сделать его хорошим. А без трения в принципе - нельзя. Я, вспомнив, что это из Клаузевица, сняла с полки книжку военного историка Стивена Бангея "Искусство действия", открыла на любой странице и вот, пожалуйста: "...Любая организация состоит из отдельных людей, и какими бы дисциплинированными бы они ни были, попытки сделать так, чтобы все стремились к достижению общей цели, создают трение точно так же, как и приведение в действие тормозной системы автомобиля. Кроме того, в условиях войны физическое и психологическое напряжение ещё больше усиливают трение..." Итого, не бывает машин без трения. Не бывает организаций без трения. Но бывают компании, которые осознали качество трения фактором (не)успеха, и те, которые (пока) не осознали. Переходите, как говорится, на сторону большей управленческой осознанности, у нас есть печеньки. #цитаты -
Реклама
-
Марина Корсакова
Читала на выходных пару интересных статей, поделюсь, - автор обеих Ребекка Хиндс, Rebecca Hinds, - работает человек в Asana (приложение для командной работы) и пишет на вот все вот эти, с командной работой связанные, темы. Во-первых, мне понравилась её статья про Collaborative Intelligence, - очень точная формулировка, кооперационный интеллект. Плохи дела в компаниях с collaborative intelligence, говорит Ребекка, и мы с нею, из-за океана, согласимся. Прочитав эту статью, я решила погуглить Ребекку и обнаружила ещё более интересную вещь - она делает в Asana проект под названием "The Friction Project". Мне ужасно понравилось название. Friction, трение, - вот как всё это взаимодействие нужно называть. Справедливости ради, первым это придумал Клаузевиц, у него есть большая такая концепция про то, что внутри организаций, - ну, в его случае, армий, - есть трение, которое нужно изучать и уменьшать; трение - это любые неопределённости, ошибки, технические трудности, потери информации, потери энергии и пр., и вот Ребеккин проект направлен на изучение wasteful and soul-crushing friction, то есть, непроизводительного и демотивирующего трения, ну и вот обещанная вторая статья, про то, как они в рамках The Friction Project перезагружали собрания, сложно сказать, что из этого можно просто скопировать в российские компании, но то, как они в принципе об этом думают, мне нравится. -
Марина Корсакова
"... Я часто плакала, - признавалась Мария-Луиза Дерэ, которая, будучи premiere (ведущей закройщицей) Шанель, командовала её швеями. - Мадемуазель была очень требовательна. Если примерка не ладилась, она взрывалась. Строгая была и неумолима. Но то, что она создавала, поражало воображение - так это было шикарно и на удивление просто... " Из книжки "VOGUE: Легенды моды. Коко Шанель". Отличная иллюстрация того, что сохранить талантливых сотрудников, взрываясь, будучи неумолимым и доводя их до слёз - может только тот, кто поражает их воображение своим профессиональным гением. Остальным лучше вести себя прилично. #peoplemanagement #цитаты -
Марина Корсакова
Положила на отдельную страничку разбор книжки "Никаких правил: уникальная культура NETFLIX", - очень хорошая книжка и культура, как по мне, хорошая. Один из важнейших принципов этой культуры - не терпеть середнячков. Вот как пишет про это основатель компании: середнячки - отнимают силы у руководителей, - силы, которые могли бы уйти на лучших сотрудников! - понижают качество обсуждений... вынуждают остальных искать обходные пути, чтобы не работать с ними... отталкивают от команды звёзд + сообщают миру, что ваша компания - "ок" с посредственной работой! А ведь талантливым сотрудникам важны не столько классный офис и бесплатная еда, сколько возможность работать в команде других талантливых людей! Важно быть в общей, созданной ими, питательной среде, обучаться друг об друга. Сохраняя середнячков, вы лишаете их этой возможности и сами понижаете уровень своей команды. Что в Netflix принято с этим делать? Разбор - по ссылке, прочтите и обсудите с коллегами. telegra.ph/Razbor-…er-04-06 #полезные_книги -
Марина Корсакова
Прочла в канале "(Не)занимательная антропология" упоминание об эксперименте, где рабочие рандомно получали деньги - а наблюдатели оценивали как лучшую работу того, кто получил больше, мол, “если заплатили - значит, заслужил”, ох, это очень сильно (и пагубно) проявляется в менеджменте. Увы, я знаю случаи, где собственник/ГД/ФункцДир из двух кандидатов выбирал более, на самом деле, слабого, просто потому что он маркировал себя большим ценником. Мол, не хочу руководителя за триста, хочу за семьсот. Чем это заканчивалось? Да по-разному: иногда нормально - человек функционировал в рамках ожиданий за свои семьсот (хотя никем не доказано, что того же бы не делал тот, который триста), иногда - ну пропадали семьсот, или миллион четыреста, или даже два сто, потому что за месяц-три всяко выяснялось, что цена не гарантирует ценность. В общем, что тут скажешь. Не надо только на цену смотреть. Каждый, кто покупал квартиры-вторичку, знает - множество людей в неадеквате. Один продаёт чистенькую двушку у метро за 12, второй - на 3 метра больше площади, в два раза дальше от того же метро, ужасный ремонт - за 13 300. Вот... почему? Да нипочему. Вот так уперлось ему. Хозяин-барин. Но, мы же вменяемые? Мы же не только на цену смотрим? Да... а если нам скажут, что предыдущий владелец квартиры за неё 13 300 заплатил, мы же не скажем "О, тогда нужно брать!" - мы скажем "Странно" или "Дурак какой-то"? Если честно, я считаю, подход к найму управленческого персонала должен быть таким же прагматичным. Чуть меньше доверяйте магии цифр - чуть больше открывайте шкафы, залезайте под ванную, проверяйте трубы в кухне. #peoplemanagement -
Марина Корсакова
Когда нахожу точную картинку для презентации, прямо настроение повышается: собрались вчера на стратсессию. Весь день работали - под конец нужно сделать поверку, риск-анализ. Но я важное слово "риск-анализ" не люблю - люблю очень понятное, повседневное "Что может пойти не так". С такой формулировкой часто и участникам думается легче. И вот, значит, для иллюстрации вставила чудика, - точно как в жизни! Всякие "не так" на нас действительно как будто из ниоткуда вылезают. И ехидные... потому что на самом деле, чаще всего, ожидаемые. Как в диалоге: "Ну и мы отправили ему письмо... И что ты думаешь, он его прочитал?... - Нет, конечно!" Увы, большинство причин, по которым не получаются наши проекты - не непредсказуемые чёрные лебеди, а довольно понятные такие недоработки, нехватки, слабости, их нужно обсуждать, - именно это мы и сделали: побили монстрятину тапком управленческого мышления. Всё будет хорошо. #стратсессия 
-
Марина Корсакова
Очень важный, на самом деле, опрос. Как показывает мой опыт - компании недооценивают качество организации стратегической информации. Она постоянно, знаете... как в песне: "Ты где-то... ты где-то... но только не со мной... Ты где-то... ты где-то... ты - сон мой неземной". Вроде - есть решения что-то делать. Вроде - это важно. Записано ли это достаточно понятно? Структурировано ли достаточно удобно? Хранится ли в месте, к которому понятен путь? Воот. Так, скажу страшное, - какая разница, насколько умные вещи вы придумали? #стратегия -
Марина Корсакова
Обратите внимание: моделирование поведения при решении проблем. Это важная учебная формулировка, - рекомендую проверить себя компаниям. Представьте, у клиента вашей компании - проблема. Сотрудник об этом узнаёт. Ну, и какое поведение будет для него самым очевидным? Будет ли оно интуитивным? Или по инструкции? И что, и что? Сообщение о проблеме примут? А потом, куда передадут?... Problem Journey Mapping, - вот что это такое, товарищи. Да, надо проделывать это моделирование - обязательно, особенно там, где речь идёт о жизни и здоровье людей. #businesscheckup #peoplemanagement -
Марина Корсакова
Вот, кстати, ещё про сгусток - интересная история, там же у Румельта описана: General Motors, факап с замком зажигания. Несколько лет ставят дефектные замки на Chevrolet Cobalt и Pontiac G5, если их случайно задеть, - да даже и качающийся брелок может повернуть замок, - отключаются подушки безопасности, итого - 124 смертельных случая. Проводят расследование. Какая-то хрень. Инженеры о проблемах с ключом зажигания - знают, а про подушки - нет. Вообще, как будто достаточно мало понимают про функционирование автомобиля как системы. Но, ок. Всё равно инженеры подавали какой-то писк на верхние этажи компании, - что что-то не так, - их сколько-то времени футболили, а потом им назначили кураторов. Чтобы кураторы изучили "необъяснимый отказ подушек безопасности". Кураторы создали группу... а группа - приняла решение собрать комитет. Значит, брелки - качаются, замки - отключают подушки, а эти прекрасные люди пишут e-mail´ы друг другу, обсуждая документы и назначая встречи. Причем, замыливать проблемы - это реально культура. И у культуры есть даже атрибут - жест, называющийся "Салют GM": скрещенные руки, пальцы указывают на других людей. Этим жестом менеджеры друг другу коммуницируют готовность формально поддерживать и соглашаться, но без реального намерения действовать. Такое "Ок, ок, отличная идея, а давайте подключим к ней ещё Боба, Майка и Билла, Молли и Келли, и замылим эту историю на новом уровне уже как следует!" Чем всё заканчивается? Отзывом миллиона автомобилей. Штрафом 900 миллионов долларов за неспособность своевременно разобраться с проблемой. Еще 600 миллионов долларов было заплачено пострадавшим. В GM уволили пятнадцать человек, - что ерунда, - и начали проект организационных изменений, - а вот это полезно. Упростили внутреннюю структуру, закрыли десяток комитетов, провели моделирование поведения при решении проблем. Не знаю, насколько успешно, - но, с другой стороны, кейс совсем свежий (2014), и, кажется, больше таких историй про GM мы не слышали. #корпорации #управление_изменениями #peoplemanagement -
Марина Корсакова
2 из 2. Хотя, ещё понравилось выражение "Не выращивайте сгусток" - очень точный образ. (И у нас был похожий пост.) "Сгустком" Руммельт назвал всю вот эту хренюшку - непроизводительную бюрократию, тонны устарелых инструкций, утративших значение норм... Нужно всё это убирать, вымывать, пропалывать. Потому что, если ваш сгусток слишком разросся, ну, какие же тут ключи, - он там такой приводит пример: а вот представьте, что Министерству внутренней безопасности США поручили написать новую видеоигру. Понятно, что у них, в конце концов, это даже получится... но, совещания, согласования, проверки, уточнения... это же займёт годы! Это ж какова будет себестоимость этой игры!... Ну и, конечно, она пятнадцать раз устареет... к моменту появления. Короче, к сожалению, стратегия - это не только про цели, но и про условия, в которых вы действуете, в том числе, ваши внутренние, - "зачистка сгустка" может занимать очень важное место в списке стратегических целей, а иногда это даже и ключ, - вполне возможно. #стратегия #полезные_книги Бизнес-консультант Марина Корсакова 4 из 31. #businesscheckup #ежегоднаядиспансеризация Максим Спиридонов из Нетологии недавно написал колонку, где предложил очень ёмкий и точный образ: киты (в смысле, настоящие, животные) обрастают ракушками, - рачками, водорослями, всякой дрянью, - и со временем во всём этом тонут. То же происходит и с компаниями: они обрастают утратившими смысл регламентами. А ещё сотрудниками, которые "работали здесь всегда", - они давно не приносят пользы, и даже приносят вред, но их жаль или недосуг уволить. ...Непродуктивными практиками, ненужными процессами, напластованиями взаимных разночтений, и, вот если не счищать это всё, компания, - так же, как и кит, - со временем тяжелеет, идёт ко дну. И все эти наросты потом за один день не уберёшь, будет поздно. Это правда: процедуры регулярной "чистки" очень важны. Можно самые простые: еженедельные кайдзен-блицы, ежеквартальные мастерские менеджеров по плану "1. Процессы, которые мы убираем + 2. Процессы, которые мы реформируем + 3. Процессы, которые мы добавляем + 4. Процессы…
-
Марина Корсакова
1 из 2. Прочла книгу Ричарда Руммельта "Взлом стратегии" - честно говоря, оно того не стоило, конспект писать не буду. Предыдущая книга "Хорошая стратегия, плохая стратегия" была вполне себе мощным бестселлером – "Взлом" же выглядит, скорее, попыткой продолжить монетизацию писательского бренда. Основной посыл книги (верный, кстати, просто не такой уж оригинальный, ну и, не на пятистах же страницах, господи) - найдите "ключ". "Ключ" = самая важная часть набора решаемых задач, критический вопрос, самое значимое затруднение. Точка приложения сил, рычаг... как ещё сказать. Выпуклость в стене, нащупав которую, стену можно раздвинуть. Лучше, говорит Руммельт, сосредоточить большую часть своей энергии на цели-ключе, чем рассеять её по разным целям. Очень, кстати, критиковал ООН-овские "17 целей устойчивого развития" - рекомендовал предприятиям не брать с них пример и не составлять такие списки, где цель 14 противоречит целям 8 и 2, цели 7 и 12 - противоречат цели 1, и так далее. #стратегия #полезные_книги #цитаты -
Марина Корсакова
Знаете, я сегодня всем верила... А почему нет?! Хорошие же идеи! "Золотое яблоко" объявило, что будет продавать продукты, - ну, чем нас удивишь после алкоголя в "Подружке", так-то, но! Duolingo объявил, что будет делать сервис "Язык любви": изучение иностранных языков + интимные знакомства! ...и я тоже поверила: ну это же идея на миллион! У меня незамужняя подружка хотела учить итальянский, так она нашла себе на сайте знакомств итальянца и всё прекрасно с ним, в разных романтических локациях, выучила (а потом ещё с двумя). Это же прекрасно, что языковое приложение догадалось выйти на этот рынок, - подумала я... А они - шутка( Ну не знаю. Я, конечно, замужем, и переписываюсь Español с подружками, мне это не надо... Но чисто так по маркетингу рекомендую зелёной сове подумать ещё.) -
Марина Корсакова
Первоапрельская шутка, конечно, но, чёрт, в этом есть резон. Собственно, так и работает половинная фасовка за 70 % цены от полной. -
Реклама
-
Марина Корсакова
День ещё только начался, а я уже поделала интересную работу: попланировала дела с человеком, которого компания выдвинула на роль "проектного евангелиста". В чём соль: компания внедряет практики осмысленного проектного управления. Как во всех умных современных компаниях, гибридного, - где-то без элементов waterfall не обойтись, где-то - scrum. Обучение командам мы провели, но, - кто-то же должен стать держателем практик и мудрости, правильно? Я понимаю, что идеал - это когда практики и мудрость растворены в системе, к этому и нужно прийти. Но когда их в системе раньше не было, и они в систему - привнесены, кто-то должен какое-то время новые практики вы-кри-стал-ли-зо-вы-вать, держать, хранить и с компанией сращивать. Всё это мы с человеком проговорили, обсудили, - чем эта роль отличается от роли контролёра, например. Ну и запланировали ряд конкретных действий, начинающихся с распознавания поля всех действующих в компании команд-проектов, а заканчивающихся - созданием Библиотеки проектного опыта и проведением корпоративной Конференции-workshop'а по Project Management для перекрёстного опыления команд. Надеюсь, всё получится. Проектный евангелист у компании - есть, ну а я - буду проектной крёстной. #projectmanagement -
Марина Корсакова
3 из 3. А вот здесь - обещанный лонгрид. Enjoy! telegra.ph/RUKOVOD…ES-03-29 -
Марина Корсакова
2 из 3. Усомнился? Шаг 2 - Экспериментируй! Пробуй по-другому, пробуй - лучше. Но только не забывай про Шаг 3 - про валидацию. Экспериментов много может быть, - и глупых в том числе, - эксперимент же должен создать ценность, принести пользу, правильно? Доказать надо, что новая модель процесса/продукта/business-unit´а - лучше старой. И потом остаётся Шаг 4 - воплотить модель. Реализовать план, который на бумаге - на земле в стройматериалах. Вот такой человек, - который всё это умеет, - на вес золота. Более подробно это описано в отдельном лонгриде, который вы можете переслать а) своим сотрудникам, чтобы они знали, каков ваш идеа, б) своим HR-ам/внутренним тренерам, чтобы они думали, как таких набирать и как такому учить. (А вообще это и скелетом для корпоративной модели компетенций может стать, и "шкафом с четырьмя секциями", куда вы сложите для лучшей навигации всё ваше внутреннее обучение.)