Самое полезное, что мы вынесли из последнего проекта В конце ноября мы завершили ещё один проект — на этот раз разрабатывали вместе с клиентом систему развития. В конце работы мы всегда проводим ретро, чтобы обсудить лучшие и худшие практики. Что-то забираем в свою базу знаний, что-то оформляем в полезные документы для клиента, а что-то — несем сюда. Вот несколько наблюдений, которыми мы хотим поделиться с вами. Про передачу ответственности и распределение ролей на встречах 01 Когда вы передаете ответственность за инструменты и процессы другому человеку, ему нужны практические упражнения. Того, что «там всё подробно расписано», — мало Чтобы внедрить в работу другого человека какой-то инструмент или процесс, постепенно давайте больше самостоятельности в работе с ним. Вот, как может быть выстроена передача ответсвенности: 1. Сделайте понятный чек-лист о том, как работать с этим инструментом или процессом 2. Покажите, как с ним работать, на своем примере. Дайте за собой внимательно понаблюдать 3. Предложите человеку самостоятельно проделать то же, что и вы на шаге 2. Дайте конструктивные комментарии 4. Проделайте то же, что и на шаге 3 еще раз. Скорее всего, у человека будет уже меньше вопросов, а у вас — замечаний 02 Если на встречи ходят «все желающие», значит, есть проблема с пониманием/распределением ролей Перед каждой встречей заранее думайте, почему на нее идет каждый из приглашенных и какая у него роль. Возможно, вы увидите месс в понимании того, кто ваш ЛПР и кто именно принимает финальное решение. О том, как перестать проводить бесполезные встречи и как готовиться к полезным — мы писали в этом тексте. Про разное понимание компетенций и уточняющие вопросы 01 У каждой компании свое понимание компетенций и вокабуляр — все это важно синхронизировать Чтобы конкретизировать, что вы подразумеваете под той или иной компетенцией, важно разложить ее на части. Еще лучше — проделать следующее упражнение: — дополнительно опишите, что вы подразумеваете под каждой частью компетенции — как она проявляется в работе именно в вашей компании у каждого грейда; — попробуйте сразу подумать, все ли поймут ваш вокабуляр однозначно. Что для вашей команды значит «умение работать в команде»? А самостоятельность и ответственность? Для каких именно задач понадобится компетенция «управление стейкхолдерами»? Все это также поможет вам как при оценке сотрудников, так и во время найма. Подробно об этом мы рассказываем в 4 и 5 уроках нашего курса о том, как искать таланты. 02 Как задавать вопросы во время интервью для оценки сотрудника Например, вы спрашиваете: “Какого цвета может быть яблоко и какие у него свойства?” Если человек не может собраться с мыслями и ответить, вопрос нужно более узким или помочь ему вспомнить свой опыт и дать ответ на его примере: — уточняющий вопрос: "Какого цвета было последнее яблоко, которое ты ел? Как ты его опишешь?” Здесь человек вспомнит свой опыт и проведет свои ассоциации — вы только поможете ему их найти. — подсказывающий вопрос: “Яблоко может быть соленым и синего цвета? А какое оно тогда?” или “Смотри, зеленое яблоко — кислое, а красное?” Здесь важно вовремя остановиться: — не задавайте больше двух таких вопросов. Если сотрудник все еще не понимает, о чем вы спрашиваете, — замените вопрос или вообще перейдите к следующему. Так вы не затянете процедуру. — старайтесь избегать наводящих подсказывающих вопросов. Одно дело — сузить широкий вопрос, другое — навести сотрудника на ответ и подсказать. 03 Прежде чем делать карты компетенций, подумайте, как вы будете их использовать Во-первых, потому что карты компетенций не живут без системы развития. Никто не поймет, как именно их применять, а даже если поймет, забудет о них через несколько итераций использования. Во-вторых, так вы не будете делать двойную работу. Если сначала вы соберете карты, а только потом начнете думать об их применимости, может оказаться, что в текущем формате они не удобны для новых процессов. Тогда вам придется их дорабатывать. #nastya_mashkina