Что делать, если сотрудник всё хуже справляется с задачами? Часть вторая Шаг 4. Настал момент понять, как это решать. Например, вы можете осознать, что идти к сотруднику с этим разговором будет ошибкой, или же поймете, как нужно построить диалог, если он действительно необходим. Например, если у сотрудника какое-то яркое потрясение и он отключился от работы, ваши 1-1 с диалогами о его перформансе будут потерей времени, которая, скорее всего, еще и будет раздражать всех участников процесса. Важно просто на некоторое время оставить сотрудника одного и проявить заботу, забрав на себя его задачи, чтобы он мог полностью посвятить себя личной проблеме. А вот в случае других наших гипотез диалог точно неизбежен. Только от гипотезы к гипотезе у разговора будут разные задачи: — В случае системной проблемы надо разобраться, в каких именно процессах она произошла, почему они сломались и почему это так повлияло именно на его задачи. Для этого понадобится поинтервьюировать сотрудника. — В случае изменения качества задач важно понять, каких компетенций не хватает сотруднику, как можно нивелировать эту проблему здесь и сейчас. А если задач стало сильно больше, то важно вместе с ним их поприоритезировать. Такой диалог будет больше похож уже на проблем-солвинг. — В случае проблем с мотивацией, разочарую вас, также нет универсальной пилюли. Если работа деприоритезирована из-за личных обстоятельств, потому что не закрыты базовые потребности, помогите сотруднику скорее их закрыть: найти жилье, обрести финансовую стабильность, etc. Если же сотрудник потерял мотивацию из-за кризиса и высочайшей неопределенности, вам необходимо честно и прозрачно обсудить с ним все исходы и обрисовать внятный план с небольшими шагами. Чтобы лучше понять, как работает мотивация, прочитайте наш пост. Шаг 5. Если разговор с сотрудником нужен и он закрывает понятную цель, важно к нему подготовиться. Такие встречи не могут быть просто рядовым 1-1. Они должны быть, во-первых, построены вокруг очень конкретной цели — решить проблему с перформансом. Во-вторых, формат встречи будет разным, как мы обсуждали выше. Структура встречи может быть схожа вне зависимости от того, работаем мы с мотивацией или сломанными процессами. Она может состоять из: 1) Проблематики: «Я вижу проблемы тут и тут, вот конкретные примеры: 1-2-3» 2. Гипотез: «Мне кажется, что причина проблемы либо в этом, либо в этом, потому что 1-2-3» 3) Проверки вашей гипотезы: «Ты согласен с проблемой? Как ты думаешь, в чем причина проблемы? Согласен ли с моими гипотезами?» 4) Интервью/проблем-солвинга/фидбек-сессии/etc, которое направлено на решение проблемы. (напоминаем, что этот формат важно выбрать, основываясь на гипотезах) 5) Определения некст-степов и дедлайна, когда вы попробуете решить проблему и вернетесь к обсуждению, чтобы понять все ли получилось. Шаг 6. После разговора не забудьте держать в голове некст-степс и дедлайн, чтобы убедиться, что вы действительно решили проблему, а не просто повесили ее в воздухе. Шаг 7. Почитайте разбор этого же кейса уже в канале Саши: @@normalno_delaj. Разборы других сложных управленческих ситуаций она хранит под тегом #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт Шаг 8. Не забывайте, что теперь у нас есть «Поддержка руководителей», и вы можете приносить любые свои кейсы и разбирать их вместе с нами. #nastya_minetto