Что делать, если сотрудник всё хуже справляется с задачами? Часть первая Наше недавнее исследование и опыт прошлой недели, когда мы целый день отвечали на ваши вопросы, показали, что вам интересно учиться на кейсах. Сегодня мы хотим разобрать ещё одну ситуацию, с которой рано или поздно сталкивается любой руководитель — падение перформанса. Не просто разобрать, а посмотреть на нее с разных сторон. За одну отвечаем мы. За другую — Саша, которая ведёт канал «Нормально делай, нормально будет». Итак, давайте представим: Ваш сотрудник берет задачи и не выполняет, а ключевые процессы все больше тормозятся. На рынке кризис, всем тяжело, человек ещё и в процессе переезда, все переживают и сочувствуют ему. В какой момент бить тревогу и что предпринять? Шаг 1. Откажитесь от идеи предполагать, что вашему сотруднику плохо из-за чего-то конкретного, пока он не сказал вам этого напрямую. В силу разности нашей психики и травм один человек может переживать кризис, уйдя в тотальную меланхолию, в то время как другой побежит к цели в 2 раза быстрее. Думать, что кому-то объективно тяжело и это влияет на перформанс — когнитивная ловушка. Шаг 2. Не спешите идти к сотруднику за прояснением ситуации, а разберите проблему — почему сотрудник мог перестать доделывать задачи. Например: — если вы находитесь в кризисе, активно ищете возможности, меняете процессы и продукты, на сотрудника могли упасть новые для него задачи. Гораздо более сложные, комплексные или просто не соответствующие его компетенциям. А еще их просто могло стать в разы больше, и никто не смог вовремя этого отловить. — конечно, у сотрудника могли случиться проблемы с мотивацией. Если переезд для него — сложная и травмирующая ситуация, то с большой вероятностью он в первую очередь будет закрывать базовые потребности: обустраивать быт, привыкать к новому пространству. При этом вовсе не обязательно, что переезд влияет так на всех. — может быть, у него временная проблема с когнитивными функциями, которые переключились на думание о другом. Помните, в фильмах часто просят не садиться за руль после потрясения. Наше внимание переключается на очень сильные эмоции, что всегда приводит к расфокусу. Это длится недолго, но на несколько дней сотрудник может отключиться. — ну и, конечно, мы все же предложили бы посмотреть на перформанс не только этого сотрудника, но и других членов команды. Вдруг проблема, интуитивно кажущаяся точечной, на самом деле системная? Кризис порождает хаос — не могли ли случиться проблемы с процессами во всей команде? Шаг 3. Проверьте гипотезы. Раскидайте в голове аргументы или контраргументы к гипотезам плохого перформанса. Там, где не можете этого сделать, — выявите четкие критерии «как это можно увидеть» и наблюдайте. Также важно, чтобы у вас был четкий дедлайн, когда вы готовы их оценить. Вряд ли вы можете дать себе полгодика на ожидание, что что-то поправится.