TYPICAL, страница 2, все посты канала

TYPICAL

С начала года многие компании, включая BigTech, стали возвращать своих сотрудников в офисы или переходить от удаленного формата к гибридному. По словам Forbes, количество компаний, работающих on-site выросло на 50% по сравнению с 2022. Основная причина возвращения людей в офисы — проблемы с коммуникацией, коллаборацией между сотрудниками и сплочением команды. Но далеко не все бизнесы могут снова работать оффлайн, и большинство сотрудников не спешит возвращаться в офис. Поэтому руководителям приходится адаптировать бизнес-процессы к удаленному формату, а также уделять отдельное внимание процессам коллаборации и вовлечения сотрудников, чтобы поддерживать эффективную работу. Завтра в 14.00 Rendall, создатель продуктов для работы удаленных команды, проведет воркшоп «Эффективный онлайн». В рамках него старший консультант TYPICAL, Тамара Мун, расскажет о том, что нужно для успешной организации удаленной работы — как подойти к процессам взаимодействия и разработке базы знаний. Регистрация по ссылке.

TYPICAL

Семья или армия? Если вы читаете нас уже какое-то время, то вы знаете, что мы не верим на слово и во всякие абстрактные концепции, которые ни на чем не основаны. По этой причине мы стараемся минимум размышлений и постов уделять культуре компаний. Чаще всего это какая-то неизмеримая абстракция, о которой говорят медиумы, эзотерики и эйчары без опыта. Тем не менее, мы еще не превратились в Евгения Васильевича Базарова, и понимаем, что, конечно же, культура организации существует. Просто науки вокруг нее мало, а спекуляций — весь инстаграм. Сегодня поделимся маленьким кусочком обоснованной инфы про культуру. Обычно разговор про культуру начинается с простого обывательского вопроса — ну у вас как, как в семье или как в армии? Есть традиционная структура менеджмента, и устроена она сверху-вниз. Решения принимают наверху — а инструкции к выполнению передают вниз. Эта иерахия — самый простой и эффективный способ координировать большое число людей. Но вам потребуется много миддл-менеджмента, который будет нести решения и следить за их исполнением. Все это стоит денег, каждый новый уровень иерархии создает все больше дистанции между топами и простыми сотрудниками. Такая четкая иерархия создает очень хрупкую структуру, так как если что-то нарушилось, вся система ломается. Единственный контекст, в котором такая структура показала себя успешной — это армия. С момента создания современной армии (300 лет назад), военные развивали механизм контроля над группой чужих друг другу людей. Батальон, бригада — могут жить только в такой структуре. Дисциплина и формализм — характеристики такой структуры. И когда мы ежедневно рискуем человеческой жизнью — такая структура становится обоснованной. Альтернатива — модель управления Гора, основанная Биллом Гором. Плоская структура, низкий уровень иерархии. В следующий раз, когда вы встретите размышление о культуре в формате семья/армия, можете воспользоваться этой подсказкой и объяснить, что такого выбора вовсе нет, и у каждого из этих двух типов организации есть свои цели и контекст. #базазнаний

TYPICAL

«If you talk to a man in a language he understands, that goes to his head. If you talk to him in his own language, that goes to his heart». Цитата выше — Нельсона Манделы, одного из политиков, кем мы не перестаем восхищаться примерно никогда. А вот перевод: «Если вы говорите с человеком на понятном ему языке — вы обращаетесь к его разуму. Если вы говорите на его родном языке — вы обращаетесь к его сердцу.» В рабочей жизни это правило тоже действует. Мы часто говорим клиентам, что аналитика — это в первую очередь договоренности и то, как вы обсуловитесь что-либо считать. Но помимо прозрачности и понимания, общий язык решает еще одну очень важную проблему. Проблему веры и культуры. Мы же все знаем, что такое фольклор? Мифы, сказки и предания были созданы не просто так. У них важная стратегическая миссия — они срепляют людей общими убеждениями. Они учат, они дают вдохновение и образ морали. Вы понимаете, к чему мы ведем? К тому, что у видения, миссии и стратегии есть понятный научный смысл. Это — создание языка организации. Общий язык поможет людям эффективней работать вместе. Самое время задуматься, а какой язык у вашей команды? Как вы его создаете и развиваете? Чем подкрепляете?

TYPICAL

Cейчас мы одним термином, который придумали давно и не мы, объясним, откуда в компаниях проблемы на этапе масштабирования и почему в корпорациях столько неэффективности. Dunbar number — это естественное ограничение числа социальных связей, которые человек может вынести. Этот лимит — натуральное органичение нашего мозга. Показали это десятки нейровизуляционных исследований (это такие исследования, когда анализируют структуру, функции и биохимические процессы мозга, на картинке визуалиация такого исследования). Так вот, если упростить, то Dunbar Number равно 150. Все, что выше — вносит смуту и большой стресс в любую группу. Становится сложней договариваться, информация не переходит так, как нужно, процессы не работают так, как должны были бы, люди начинают быть подозрительными и меньше доверяют друг другу. Но число не такое простое. Оно делится на подгруппки в 5, 15, 50 человек. Где каждое число — размер группы, которая может справляться с конкретными задачами. Например, впятером лучше делать запуски, кост-каттинг и другие высоконагруженные проекты. 15 — идеальное число для обмена информацией, поэтому мы зовем 15 человек на брейнсторм или в менторскую группу. А 150 — лимит эффективной работы вашей компании. Масштабирование — это увеличение числа людей. А, значит, попытка навязть нашему мозгу что-то неестественное. Поэтому организации начинают разваливаться, буксовать и погрязают в бюрократии. Решение? Умные оргструктуры, кластеры (привет, agile), увольнения, а иногда и рассадка людей в разные локации. Если вы не знаете, как подойти к вопросу смены оргструктуры в компании — мы можем помочь. #развитиеруководителей #базазнаний

TYPICAL

#100мыслей

TYPICAL

Современному руководителю приходится постоянно балансировать между заботой о своих сотрудниках и достижением результатов. Наиболее эффективный инструмент для этого — честная обратная связь друг другу. Сегодня в #чтопочитать — «Радикальная прямота» Ким Скотт, бывшего топ-менеджера Google, Apple, YouTube и бизнес-консультанта Dropbox, Twitter. Автор делится личной историей о том, как страх обидеть сотрудника привел к неудовлетворительным бизнес-результатам и испорченным отношениям с самим сотрудником, которого все равно пришлось уволить. Результатом этого опыта стали прикладные рекомендации о том, как через обратную связь выстраивать доверительные отношения с командой и управлять достижением результатов. А мы напоминаем, что не стоит откладывать трудные разговоры на потом. Чем скорее вы дадите обратную связь, тем эффективнее она будет — тем быстрее можно будет исправить ошибки и двигаться вперед. Книга

TYPICAL

Одна из сложностей, с которыми сталкиваются руководители, — отсутствие обратной связи. Часто складывается ситуация, где сотрудники думают: «А что я могу сказать своему руководителю? Он и так все знает», а руководитель — что его команда сама все поймет по результатам работы. Если это про вас, рекомендуем попробовать одну из 3 идей: 1. Сформулируйте критерии для оценки вашей работы и попросите дать оценку от 1 до 10 — понятные критерии сфокусируют человека, который дает обратную связь, на конкретном параметре, а сама оценка позволит отслеживать динамику и открыть пространство для дальнейших вопросов. 2. Предложите формат совместной рефлексии — такой формат более легкий и вовлекающий. Вы не ждете оценки вашей работы, а сами делитесь наблюдениями о своей работе, сверяете их с другим человеком и вместе думаете над тем, как стоит поменять подходы к решению той или иной задачи. 3. Просите обратную связь в соответствии с экспертизой человека — чем лучше человек разбирается в вопросе, тем легче ему давать фидбек и тем более полезным он будет. Если вам тоже давно не хватает обратной связи, запишитесь на консультацию с экспертом TYPICAL. За 90 минут мы проведем полноценную рабочую сессию, поможем сформулировать критерии оценки вашей работы и дадим обратную связь по тому, как вы решаете управленческие задачи. → Узнать подробности и записаться

TYPICAL

Рано или поздно это должно было произойти. Поговорим про микроменеджмент. Нет более яркого и кричащего показателя, что менеджер и управленец неэффективен и недостаточно компетентен, чем микроменеджмент. А как же перфекционизм? А как же неэффективность сотрудников? А как же работа с джунами? Это все — оправдания недостаточной компетентности. Задача менеджера — сделать такой дизайн организации и такие процессы, которые будут направлять, корректировать и обучать команду. И любой микроменеджмент — это показатель того, что что-то из списка выше не доделано. Давайте посмотрим на примеры: 💔 Менеджер залезает во внутренние файлы команды или человека для того, чтобы проверить, что все сделано правильно. → Есть проблемы с компетенциями сотрудников (не работает либо найм, либо фидбек, либо оценка перформанса) и с процессами работы. 💔 Менеджер интервьюирует каждого человека в команду, даже не своих прямых подчиненных. → Нет процессов отбора и принятия решений, зато есть проблемы с компетенциями и со структурой команды. 💔 Менеджер пытается править размер скидок/текст коммуникации в имейле/дизайн. → Нет процессов принятия решений, есть проблемы с компетенциями и доверием. Таких примеров можно достать миллион, практически у каждой команды. Важно помнить о том, что задача руководителя — достигать результатов ресурсами команды, а для этого, как мантра, нужна структура-цели-процессы-мотивация. Если чего-то нет, то мы начинаем прикладывать подорожники. Самый доступный из них — микроменеджмент. Если вы увидели в этом списке себя, то мы можем обсудить это с вами и помочь вам в рамках «Развития руководителей».

TYPICAL

#100мыслей

TYPICAL

Почему PAEI, DISC, Hogan и другие тесты личности не помогут вам в оценке менеджеров. Представим, что в компании есть недовольство качеством менеджмента: перформанс у команд низкий, синхронизации между командами нет, нанимают слабых, увольняют со скандалами. Часто HR команду просят подхватить этот вопрос и разобраться. HR — эксперты в области работы с персоналом, но не эксперты в оценке управленческих компетенций. Поэтому они часто решают этот вопрос доступными для себя методами — тестами личности, вроде PAEI, DISC, Hogan. Заметка на полях: интересно, что такую же задачу по оценке компетенций разработчиков, например, обязательно будут курировать эксперты — СТО или лиды. Они, а не HR-команда, будут отвечать за смысловое наполнение оценки — оценочные тесты или скрипты. С подходом к оценке управленческих компетенций через тесты есть две проблемы: 01 — есть весомые причины не доверять тестам личности, особенно, когда они проводятся без дополнительных качественных методов исследования. Вы можете наткнуться на социально одобряемые ответы или плохое настроение, которое исказит реальную картину личности человека. 02 — тесты личности никак не помогают определить, есть ли необходимые знания и умение их использовать для достижения результата. На практике мы регулярно видим, что компания провела 2-3 разных тестирования для руководителя, но конкретного ответа на вопрос почему его команда не перформит, так и не нашлось. Если вы хотите понять, почему у руководителя не получается управлять командой — оцените управленческие компетенции. Например, если у руководителя не перформит команда, то изучите: — как он нанимает людей? — как оценивает их и развивает? — умеет ли увольнять тех, кто плохо работает и не исправляется? — как он работает с мотивацией команды? — как выстроены процессы постановки и контроля задач — умеет ли он адаптировать их? — как выстроена коммуникация в команде? — как он работает с приоритизацией задач своей команды, не берется ли за все подряд? — реалистичные ли у него таргеты по перформансу, может ли он их обосновать? Изучать это можно как количественными методами, опросами команды, если она крупная, так и глубинными интервью по методу 360. Этот текст открывает серию постов про управленческие компетенции. Мы будем делиться своей методикой оценки, проверенной на более 120 топ-менеджерах и 250 менеджерах. Если хотите быстрых результатов, вы можете пройти оценку и поработать над развитием управленческих компетенций вместе с нами на «Поддержке руководителя». Запишитесь на бесплатный звонок с консультантом, чтобы обсудить свою задачу: https://bit.ly/typical-support-call #поддержкаруководителей #базазнаний

TYPICAL

Стратегические сессии вызывают ощущение воодушевления и разочарования одновременно. С одной стороны, вы с командой вот-вот придумаете что-то грандиозное, с другой — по прошлому опыту знаете, что как только вы «выйдете из переговорки», все вернется на круги своя или еще хуже, придется менять планы, подстраиваясь под окружающую среду. Сегодня разберем 4 частые причины, почему сессии стратегического планирования не всегда приносят желаемый результат: 1. Команда не верит в применимость стратегии, потому что мы живем в переменчивом мире. Из-за этого руководители ждут, когда внешняя среда станет достаточно стабильной, хоть и у этого нет предпосылок, вместо того, чтобы договориться о том, как принимать решения в спорных ситуациях и на чем фокусироваться. 2. Коллективное принятие решений. Стратегическое планирование требует четкого разделения зон ответственности и мужества отсекать перспективные опции, выбирая фокус развития. Если на сессии все непрерывно предлагают идеи, но вы не приняли ни одного решения, — значит, сессия прошла зря. Если вы не знаете, для чего именно вы участвуете в стратегической сессии компании, — значит, вы там не нужны. 3. Размытые цели стратегической сессии. Хотя сессия называется стратегической, на самом деле, работы над стратегией на ней может и не быть. Зато может быть согласование бюджетов и ревью операционных планов, тимбилдинг и брейнштормы на тему будущего, презентации результатов, и так далее. В итоге, команда ждет ясные фокусы работы, а получает приятно проведенное время. 4. Отсутствие механизмов управления стратегией. Согласно исследованию McKinsey, с этой проблемой сталкиваются 45% участников стратегических сессий. Что бы вы ни придумали, вам всегда нужно держать руку на пульсе и корректировать план. Если вам не удается сформулировать стратегию или вы никак не можете ее реализовать, то приходите к нам на «Поддержку руководителей». Консультанты помогут применить ее к ежедневной работе и настроить механизмы управления. Запишитесь на бесплатный звонок, чтобы обсудить вашу задачу: https://bit.ly/typical-support-call #поддержкаруководителей #базазнаний

TYPICAL

Рекомендуем вернуться к истокам — прочесть книгу 1995 года «Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace». Эта книга появилась задолго до литературы про Netflix. При этом многие принципы управления компаниями совпадают: открытость, свобода, сокращение бюрократии. Мы верим, что лидеры вдохновляются примерами. Современные примеры у всех на устах — а вот исторические нужно еще поискать. Maverick рассказывает про историю трансформации компании Semco, которая смогла в 1995 адаптировать совершенно сумасшедшие в то время практики управления компанией. Рекомендуем к прочтению не только мы, но и Harvard Business School, которые много времени инвестировали в изучение кейса Semco, и часто цитируют и используют примеры из книги для образовательного процесса. Книга #чтопочитать

TYPICAL

Как вы справляетесь с задачей увольнения? Легко и просто, или каждый раз не знаете как подступиться? Мы часто помогаем нашим клиентам с увольнениями — учим их, ведем по всему процессу, вместе справляемся с последствиями. Спустя примерно 50 увольнений, которые мы пережили с клиентами, у нас родился процесс увольнения. Три простых шага, которые необходимы для эффективного и здорового увольнения, но которые редко кто осуществляет полностью. Смотрите, изучайте, делитесь со своими лидами, которым может потребоваться поддержка в их первых или самых сложных увольнениях. #базазнаний

TYPICAL

#100мыслей

TYPICAL

«Это не твоя зона ответственности.» К нам на поддержку руководителей часто приходят компании, где один или несколько топ-менеджеров систематически делают «не свою работу». Например, — СТО идет подержать за руку выгоревшего senior разработчика, у которого есть для этого лид, — то есть занимается задачами своего сотрудника. — СРО прописывает процесс онбординга новых сотрудников и сам внедряет его при функционирующей HR-команде — делает работу другого направления. — СMO делает цели и стратегию всей компании — выполняет задачи своего руководителя. К чему может привести такой подход? Сценарий первый. Закрывая «не свои задачи», топ-менеджер не успевает подумать о своей зоне ответственности: системно построить процессы в команде, заняться целеполаганием и стратегией, планировать задачи с командой или задуматься о развитии бизнеса. Он попадает в ловушку «я сейчас тут быстренько помогу и сразу пойду делать дела». Но когда мы подсчитываем время, оказывается, что на чужие задачи уходят многие часы, а на свои проекты не остается сил. Сценарий второй. Если топ-менеджер постоянно делает «не свою работу», то люди вокруг этого топ-менеджера страдают. Либо они начинают тратить время на отстаивание своей зоны ответственности, либо остаются с выученной беспомощностью. Первый случай ведет к конфликтам и низкой продуктивности, а второй — к потере инициативных и ответственных коллег. Как с этим работать? Возьмем кейс с СТО, который решает управленческие задачи своего лида. Во-первых, мы проанализировали оргструктуру и зоны ответственности вокруг СТО. Оказалось, роль лида имеет номинальную управленческую функцию — он распределяет задачки, двигает таски и/или является центром экспертизы команды. А любые пипл-менеджмент задачи распределяются между СТО, продактом и одним из разработчиков (не лидом), просто потому что ему это интересно. Мы “сшили” функционал менеджера команды в одной роли, чтобы он не делался кустарно людьми, не имеющими отношения к этому. Во-вторых, мы оценили развитость управленческих компетенций и у СТО, и у его -1. Если у СТО есть неработающая структура/неперформящий лид/мания микроменеджмента, то велика вероятность, что у него не развиты управленческие компетенции. Мы подсветили сильные стороны и зоны роста, дали набор знаний, которые помогут прокачать компетенции, а также конкретные инструменты, закрывающие боли здесь и сейчас. В завершение описали, как сделать работу СТО по обучению всех своих -1 системной. Если в посте вы обнаружили себя, то знайте — мы помогаем решать эти проблемы с помощью сервиса поддержки руководителей. Запишитесь на бесплатный звонок, чтобы обсудить вашу задачу: https://bit.ly/typical-support-call #поддержкаруководителей #базазнаний

TYPICAL

Мы получили много реакций на пост про оценку работы команд. Выглядит так, что эта тема актуальна для многих руководителей. Поэтому делимся остальными составляющими нашей авторской методологии оценки команды: — оценка организации работы и процессов — оценка взаимодействия команды с другими командами — оценка роста и развития команды — оценка качества групповой динамики — оценка состава команды и индивидуальных компетенций ее членов. Если вы пока смотрите на эту задачу, как на слона, то приходите к нам на бесплатный звонок за помощью, будем вместе разбираться с эффективностью вашей команды: https://bit.ly/typical-support-call #базазнаний #поддержкаруководителей

TYPICAL

Один из наших клиентов, Михаил Кулябин, с которым мы реализовали уже не один проект про управление талантами, строит с нуля международную сеть коливингов. И мы хотим помочь найти первый состав топ-менеджемента в этот проект. Михаил — основатель и собственник маркетплейса по покупке и продаже автозапчастей EMEX.ru, международного логистического оператора HWC и торговой площадки EMEX.DWC. Подробнее о Михаиле можно почитать тут. Сеть коливингов, в проработке которой мы помогаем Михаилу, ставит перед собой такие задачи: * создать баланс работы и жизни за счет природной территории, проработанных рабочих и досуговых пространств и мероприятий; * объединить активных людей из цифрового бизнеса в комьюнити, в котором можно естественно применять состояние баланса – обмениваться опытом, находить новые возможности для бизнеса и своих идей. Для проекта сети коливингов мы помогаем собрать первый состав команды — СEO, CPO, COO, CMO. Эти топ-менеджеры займутся реализацией идеи, поучаствуют в формировании образа результата, определят KPI и этапы развития проекта. Предстоит много интересной и масштабной работы, неопределенности, коммуникации и щедрого вознаграждения за результаты. Если это вы или ваши знакомые, то, пожалуйста, откликайтесь на вакансии и давайте знакомиться: 1. Вакансия CEO 2. Вакансия СРО 3. Вакансия CMO 4. Вакансия СОО

TYPICAL

Команда TYPICAL часто участвует в проектах, где нужно: - оценить или нанять топ-менеджера - помочь С-level команде договориться между собой - помочь руководителю организовать брейншторминг на команду И вот что мы обнаружили — мало кто использует простую, но действенную методику STAR. Ее суть в том, что она структурирует опыт в кейсовом формате: ✔️ Situation – мы оказались в точке А ✔️ Task – нам нужно было дойти до точки В ✔️ Action – что для этого сделали ✔️ Result – какие результаты получили в итоге Где применение STAR точно уместно? Сценарий 1. На интервью. Если вы — интервьюер, оцениваете руководителя или senior-специалиста, то любые вопросы про опыт можно обернуть в эту структуру. Например, вы СЕО, перед вами кандидат на роль HRD, который на интервью рассказывает, что в предыдущей компании поменял систему мотивации и оргструктуру. Рассказывает про процесс того, как он с командой делал эти проекты и говорит «теперь живем вот в матричной структуре, все так счастливы!». Но за таким рассказом не ясна логика принятия решения – почему именно матричная структура? а зачем нужна была новая система мотивации? какие проблемы решались этими нововведениями? а какой вообще эффект на бизнес возымели эти изменения? Но именно все эти вопросы оказываются важнее самого факта изменения оргструктуры. Сценарий 2. Когда нужно продать идею или организовать командный брейншторминг. Это простая методика, чтобы донести до стейкхолдера мысль, почему нам нужен проект или ресурсы, а также вместе подумать над альтернативными решениями. Конечно, в случае этого кейса, блок Action стоит наполнить еще и аргументацией, почему именно такое решение было выбрано вами для достижения результата. Буквально пару недель назад мы видели ситуацию, когда наш клиент пошел к команде, чтобы предложить новую бизнес-модель. Он пропустил блоки Situation и Task, сразу начал с «думаю, стоит все переделать, потому что это даст нам вот такое преимущество». Но команда, которая не была погружена ни с реальное положение дел, ни в стратегические размышления по поводу бизнеса, восприняла изменения в штыки. Попробуйте и напишите нам на [email protected], что у вас получится. #лучшиепрактики

TYPICAL. Страница 2

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

Реклама

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL

Реклама

TYPICAL

TYPICAL

TYPICAL