«Это не твоя зона ответственности.» К нам на поддержку руководителей часто приходят компании, где один или несколько топ-менеджеров систематически делают «не свою работу». Например, — СТО идет подержать за руку выгоревшего senior разработчика, у которого есть для этого лид, — то есть занимается задачами своего сотрудника. — СРО прописывает процесс онбординга новых сотрудников и сам внедряет его при функционирующей HR-команде — делает работу другого направления. — СMO делает цели и стратегию всей компании — выполняет задачи своего руководителя. К чему может привести такой подход? Сценарий первый. Закрывая «не свои задачи», топ-менеджер не успевает подумать о своей зоне ответственности: системно построить процессы в команде, заняться целеполаганием и стратегией, планировать задачи с командой или задуматься о развитии бизнеса. Он попадает в ловушку «я сейчас тут быстренько помогу и сразу пойду делать дела». Но когда мы подсчитываем время, оказывается, что на чужие задачи уходят многие часы, а на свои проекты не остается сил. Сценарий второй. Если топ-менеджер постоянно делает «не свою работу», то люди вокруг этого топ-менеджера страдают. Либо они начинают тратить время на отстаивание своей зоны ответственности, либо остаются с выученной беспомощностью. Первый случай ведет к конфликтам и низкой продуктивности, а второй — к потере инициативных и ответственных коллег. Как с этим работать? Возьмем кейс с СТО, который решает управленческие задачи своего лида. Во-первых, мы проанализировали оргструктуру и зоны ответственности вокруг СТО. Оказалось, роль лида имеет номинальную управленческую функцию — он распределяет задачки, двигает таски и/или является центром экспертизы команды. А любые пипл-менеджмент задачи распределяются между СТО, продактом и одним из разработчиков (не лидом), просто потому что ему это интересно. Мы “сшили” функционал менеджера команды в одной роли, чтобы он не делался кустарно людьми, не имеющими отношения к этому. Во-вторых, мы оценили развитость управленческих компетенций и у СТО, и у его -1. Если у СТО есть неработающая структура/неперформящий лид/мания микроменеджмента, то велика вероятность, что у него не развиты управленческие компетенции. Мы подсветили сильные стороны и зоны роста, дали набор знаний, которые помогут прокачать компетенции, а также конкретные инструменты, закрывающие боли здесь и сейчас. В завершение описали, как сделать работу СТО по обучению всех своих -1 системной. Если в посте вы обнаружили себя, то знайте —  мы помогаем решать эти проблемы с помощью сервиса поддержки руководителей. Запишитесь на бесплатный звонок, чтобы обсудить вашу задачу: https://bit.ly/typical-support-call #поддержкаруководителей #базазнаний