Марина Корсакова. Страница 4
2330
@mkorsakova
Стратегическое и операционное управление, бизнес-моделирование, HR, T&D, организационное развитие
-
Марина Корсакова
2 из 2. Команда со мной согласилась, а, через некоторое время, как я увидела, метафора пошла в народ; конечно, мне сложно с тобой согласиться, - говорит один другому, - ты же не погрунтовал... ! Так-то. Используя фразы присоединения и уточняющие вопросы, грунтуйте пространство диалога, товарищи, улучшайте сцепляемость аргументов с поверхностью. 
-
Марина Корсакова
1 из 2. Вот почему я люблю разговаривать с людьми, - потому что лучшие образы не за компьютером рождаются, а в живом разговоре. Сегодня обсуждаем с командой менеджеров коммуникации, культуру диалога, и я им так говорю: - Известно же, как продавцов учат отвечать на возражения. Слышишь, что возражают - послушай... Не торопись отвечать. Подай сигналы лицом, что - слышишь, что для тебя это - важно. Потом какую-то фразу присоединения скажи. С целью подтвердить, зафиксировать, что ты право возражающего быть при своём мнении - уважаешь. Потом вопрос задай, уточняющий. Тоже, с целью продемонстрировать понимание, и внимание, и бережность. А вот потом уже - давай свой аргумент! А то, как делают: им - возражение, а они на возражение - аргумент! Как краску на стенку без грунтовки! Грунтовка бы выровняла, обеспечила бы сцепление... а так - облупится краска со стены! Вот и аргументы без грунтовки выслушиванием-присоединением-вопросами - слезают тоже... это нужно понимать продавцам, а, значит, всем, потому что все мы, сотрудничая друг с другом, продаём - свой взгляд на ситуацию, свою позицию, своё решение... -
Марина Корсакова
"Самый мощный маркетинг - личная рекомендация. Нет ничего более инфекционного, чем хорошая рекомендация одного из ваших друзей". - Джим Михэн из Please Don't Tell - одного из самых популярных баров в Нью-Йорке. Вход в бар спрятан в телефонной будке. Заведение никогда не рекламировалось. #маркетинг -
Реклама
-
Марина Корсакова
Кстати, всё чаще встречаю в англоязычной практике для целей эпитет "stretch"/"stretching" - протяженная цель; растягивающаяся. Мне нравится, такая трансляция идеи, что цель должна быть одновременно достижимой (дотягиваться до твоих теперешних возможностей; твоей зоны ближайшего развития) и амбициозной (растягиваться на сколько-то вперёд; логично приводить от маленьких успехов к большим). Тянется. Как резиновая лента. И туда, и туда. И к твоим рукам, где бы они сегодня ни были - и в светлое будущее. #цели -
Марина Корсакова
Ещё немного фотографий (никак не могу отойти). 1 - миленькая супружеская пара. 2 - миленькая преподавательница испанского. 3 - занятия начинаются. 4 - из копилки мирового кинематографа, сцена с котиком. 5 - боже, он такой хорошенький, sobre, скажи sobre!! 6 - попытка побега. 7 - демоница... Ну что ж, зато, теперь мы все запомним, как по-испански будет "на столе", не так ли?)) 
-
Марина Корсакова
3 из 3. Но пространственной логики - мало, нужна ещё и временнАя. В плоской пространственной логике вы блуждаете задач и размышляете-рассуждаете... но, чтобы они - делались, - get done, - их нужно в какие-то временнЫе коридоры распаковать. Такая же логика практически, как "бэклог продукта - бэклог спринта". ...Классно, у нас есть стратегические проекты, ура - но КАКИЕ результаты в этих проектах мы получим через три месяца? В общем, вот. Стратегических проблем у компаний много, но начать компаниям их изучать я бы рекомендовала с вопросов "У нас точно умещаемая в мозг система стратегических проектов с двумя-тремя этажами, а не хаос из цветных кружочков?" и "Наши стратегические проекты точно распакованы в поквартальные коридоры, в конце каждого из которых понятно, как далеко мы продвинулись?" Разумеется, "коридоры" могут быть и помесячные. В целом, думаю, логика ясна. #стратегия #стратсессия 
-
Марина Корсакова
2 из 3. На самом деле, конечно, беспорядок утомляет. В беспорядке неясно, то ли нужно сделать, то ли не нужно... а, собственно, зачем? Беспорядок перегружает когнитивку, взимает высокую плату за переключение, беспорядок очень сложно транслировать, а что же это за стратегия такая, без трансляции, в одно лицо... Не выйдет. Нужно обобщить. Нужно собрать какое-то количество "кружочков" в логичные деревья и присвоить им более высокий, чем всему остальному, приоритет, потому что, как известно, "стратегия - это решение о том, что вы будете делать, и о том, чего вы делать не будете". Объём может остаться тем же или почти тем же. А восприниматься он будем по-другому. Потому что изменилась пространственная логика, точнее, пространственная логика - появилась. #стратегия #стратсессия 
-
Марина Корсакова
1 из 3. Нарисовала новую серию стратегических картинок - показываю и рассказываю. Итак, первая картинка с беспорядком из цветных кружочков... ну вот таким же беспорядком из цветных кружочков, в общем, может отображаться то, как сотрудники компании видят её стратегию. Много всего. Задачи, проекты, цели, направления... всё нужно сделать. Цветной такой, стратегический шум. #стратегия #стратсессия 
-
Марина Корсакова
В Дзене выложили описание клиентских аватаров, которое якобы сделала для себя "Пятёрочка" (канал "Тихон Смирнов"). Реакция читателей разная: и проклинают "5-ку"за ложь и негативизм, и грустно говорят, что, а так и есть, на самом деле. Я не знаю - может, так, может, не так; я другое сказать хочу - очень качественное описание. Как живые. Вот так и надо. Подробный, натуральный образ клиента, который понят всеми сотрудниками, очень важен для скоординированной работы этого клиента на благо. 
-
Марина Корсакова
2 и 2. И, собственно, хочу напомнить про это - хорошую книжку, разбор уже делала раньше, теперь на отдельной страничке, "Работа без страха", там как раз такие примеры, как этот со свечками, и другие тоже. telegra.ph/Razbor-…ti-04-14. 
-
Марина Корсакова
1 из 2. Интересный такой нашла с управленческой точки зрения текст, - да и просто интересный: "...скучнейшая на первый взгляд профессия аптекаря оказалась жутко опасным делом, и девица Миллер теперь больше всего на свете боялась кого-нибудь нечаянно отравить. Однажды до этого едва не дошло. Они изучали изготовление свечей, которые вставляют… Ну вы поняли… Благовоспитанные девицы об этом не говорят. Так вот, когда мистер Р. показывал ей, как делать свечи из масла какао, Миллер заметила, что он ошибся с переносом запятой — и положил лекарства не одну сотую грамма, а одну десятую. «Я пересчитала дозу ещё раз — писала позже она, — да, он сделал вычисления неправильно. Но что же должен делать в таком случае новичок? Я только начинала, а он был опытнейшим фармацевтом города. Я не могла сказать ему: «Мистер Р., вы ошиблись». Мистер Р. принадлежал к тому типу людей, которые вообще не могут ошибиться, в особенности на глазах учеников. Я как раз размышляла об этом, когда, проходя мимо, он бросил мне: — Когда свечи застынут, упакуйте их и положите в шкаф. Они могут пригодиться. Положение усугублялось. Я не могла положить эти свечи в шкаф. Они представляли собой большую опасность». И тут ей пришла в голову гениальная идея. «Прямо перед тем, как свечи уже застыли, я «поскользнулась», «потеряла равновесие», уронила свечи на пол и что есть силы наступила на них ногой. — Мистер Р., — сказала я, — извините меня, я страшно виновата, но я уронила свечи и наступила на них ногой. — О, какая досада, какая досада, — рассердился он.- Эта, кажется, еще годится. — Он подобрал одну, которая уцелела под моими каблуками. Она грязная, — твердо сказала я, без лишних слов выбросила все в мусорную корзину и повторила: — Извините меня, пожалуйста». Там история длинная, кому интересно, легко гуглится. Автор - Вадим Нестеров. Как мы знаем, девица Миллер - это будущая миссис Кристи, большой специалист по ядам и всякому такому. А меня заинтересовало вот что: да, девица Миллер, действительно, изящно вышла из ситуации, когда нужно указать боссу на ошибку, но указывать боссу на ошибку - нельзя. Но вообще такие ситуации - бич компаний и очень опасны. Потому что редкая девица а) заметит, б) пересчитает, в) предпримет меры, - большинство девиц, в ситуации, когда усомниться в правоте босса означает навлечь на себя его гнев, просто скажут "Ах, мистер Р. - опытный, мистер Р. - начальник, ему виднее!" Так совершаются ошибки. Маленькие, исправимые - и огромные, трагические. Так погибли в двух самолётах 583 человека на Тенерифе, когда второй пилот не решился возразить капитану воздушного судна, который был его преподавателем. Умные компании - в курсе проблемы "указать на ошибку старшему" и, не надеясь на добросовестность особо сообразительных девиц, они с этой проблемой работают: проводят обучение, разбирают инциденты, пропагандируют приоритет качества, а не соблюдения иерархии и т.п. -
Марина Корсакова
Кстати, про Netflix: вот я ещё раз хочу подчеркнуть этот момент. В 2012 году, задолго до книжек о Нетфликсе, я написала свою книжку про event-агентство "Альфа" (название вымышленное; книжка была издана "Альпиной", но сейчас в продаже её больше нет). Начиналась она так: "Однажды я читала статью о том, что построить Кремниевую долину абсолютно в любой точке земного шара легко — нужно оплатить работу первой сотни выдающихся профессоров, а остальные приедут сами, потому что профессорам нужны хорошие коллеги. Да, так есть, и так должно быть: и для интеллектуального управленческого персонала тоже очень важны хорошие коллеги..." И вот прошло больше 10 лет. А я так считаю - до сих пор! И только укрепилась в своём мнении. И вижу, что компании до сих пор не постигли/недооценивают этот фактор. Да, люди работают за зарплату-бонус-признательность-продвижение-престиж. Безусловно. Но и за человеческую среду вокруг себя. А иногда, - если речь идёт о талантливых и востребованных сотрудниках, - и только за среду. Точнее, так: зарплата-бонус-престиж переходят для них в разряд гигиенических (по Герцбергу) факторов, и только среда - остаётся фактором мотивационным. Наймите для интеллектуальной командной работы 10 классных сотрудников, и они будут дорожить своей работой, потому что у каждого из них, в обществе девяти классных коллег, выше КПД и удовлетворение от жизни. А на место 11-го у вас будет стоять толпа качественных кандидатов. Наймите для интеллектуальной командной работы 5 плохих сотрудников, 4 средненьких и одного - классного, и... очень плохая идея (если только вы не даёте классному карт-бланш на всех уволить). Он и потенциал свой не выработает вообще, зачем же вы за него переплатили, и работать с вами надолго не останется, - при первой возможности сбежит в команду поинтереснее. Для людей, которые создают сложный, умный продукт в команде, очень большое значение имеет качество коллег. Никакими деньгами-регалиями это не перекрывается почти никогда. #peoplemanagement -
Марина Корсакова
Вот, если вы спросите меня, какие компании мне нравятся, - большие или маленькие, амбициозные или скромные, управляемые собственником или наёмным топом, технологические или из услуг, - я вам отвечу только одно: мне нравятся - качественные. Качественной может быть любая компания, размер или форма управления тут не помеха. Собственно, вся моя работа - про повышение внутреннего качества компаний. Считайте меня Директором по организационному качеству на аутсорсе. Директор по качеству в производстве - смотрит на станки, на материалы, на продукцию. А директор по организационному качеству - на организационные, соответственно, процессы, навыки и практики. Которые, знаете, тоже на готовый продукт влияют очень сильно. А уж на себестоимость его - просто космос как. Но это я отвлеклась. Я хотела запостить (не новый, но в новом формате) разбор книжки "Не сходите с ума на работе" - ох и завидую я тем, кто её ещё ни разу не читал, - отличный пример качественной компании, если нужна наглядная иллюстрация, что это такое. telegra.ph/Razbor-…on-04-11 -
Марина Корсакова
Наткнулась недавно на отличную фразу, clear is kind. Прозрачность, мол, это - проявление доброты, прозрачность - это по-доброму. Мне нравится, я тоже так считаю. Самая неприятная вещь для нервной системы - это неопределённость, которой, всё ещё, очень много в компаниях. (И некоторые плохие руководители её нагнетают специально, считают своим инструментом давления и сдерживания.) Да, это проявление доброты - когда ты прочел письмо от босса и понял, что босс хотел сказать. Или когда ты знаешь, что босс о тебе думает, - доволен он тобою или не очень. Может, уволить тебя планирует, вон у него лицо какое... мрачное. А может, голова у него болит. Или живот. Кабы знать. Прозрачность - в условиях продвижения. Прозрачность - в стратегии компании. Прозрачность - в процессах взаимодействия. Непрозрачность как средство сохранения власти нужна только слабым руководителям - сильным прозрачность выгоднее. Автор выражения, кстати, Брене Браун, которая изучает уязвимость, написала книжку "Дары несовершенства", сделала очень популярное выступление на TED (есть в сети, называется "Сила уязвимости") + часовое видео для Netflix под названием Call To Courage (я не смотрела, но, по отзывам - вполне себе симпатичная вещь). #цитаты -
Марина Корсакова
Еще один известный пример, из этой же серии - на дворе 1992 год. Во Франции строят EuroDisney. Ну, казалось бы, как строить? Ну, взять американский парк да перенести. Хороший же, понятный, бенчмарк. Уже же работает. Примерно так товарищи и делают. И вдруг обнаруживается, например, такой косяк: американцы едят весь день напролёт, все в разное время. А французы - обедают как положено: с двенадцати до двух. То есть, в то время как американская толпа размазана по рестикам весь день ровным слоем, французская толпа - всей своей концентрированной мощью устремлена в рестики в определенный промежуток. И, конечно, всем не хватает, и везде гигантские очереди, и многие тупо уезжают и не приезжают опять, и денежки тю-тю. Было ли это предсказуемо? Мне кажется, да. Конечно, 1992 год был давно, и про CustDev тогда ещё не думали, и про всевозможные Journey Mapping... Хотя, почему не думали? Я где-то читала, что даже Джордж Пульман, изобретатель спальных вагонов, делал сначала полноразмерные макеты, чтобы проверить, удобно ли людям сесть-встать-пройти... ...в общем, резюме: строя что-то (материальное или нематериальное) надо, как минимум, разговаривать с теми, кто будет этим пользоваться, а, как максимум, за ними наблюдать. #projectmanagement -
Реклама
-
Марина Корсакова
Многим российским руководителям, конечно, нужно учиться выключать внутри себя режим "Доминирование" и включать внутри себя режим "Сотрудничество". (Ну, тем, кто покупает у сотрудников экспертизу, конечно. Тем, кто покупает у сотрудников только рабочее время, можно продолжать жестить.) Как понять, в каком вы режиме? Задать себе следующие вопросы: 1) Сколько пространства вы занимаете в разговоре? (Это всегда чувствуется; 70-100 % - дело идёт к доминированию; 40-60 - норм; а ведь есть руководители, которые умеют занимать 10-30 % всего, при этом - очень ценные.) 2) Вы чаще спрашиваете или утверждаете? (Понятно, что в режиме "Доминирование" с утверждениями будет перекос.) 3) Вы "слушаете, чтобы понять, или слушаете, чтобы ответить"? (И это тоже видно: кому - интересно, а кто - терпит, перед тем как сказать "...Значит, ИванИваныч, попрошу в следующий раз..." .) 4) Вы задаёте уточняющие вопросы? (Я вам это говорю как исследователь и интервьюер руководителей: вы никогда не узнаете и половины всего важного, если будете спрашивать, как в пинг-понге, вопрос-ответ. Понимание создают примеры. Совместное знание синтезируется из стыковок самых разных идей-фактов. Не говоря уже о доверии. У уточняющего вопроса ведь, помимо добычи информации, есть ещё одна супер-важная функция: проявить интерес.) 5) Вы делаете проверку услышанного? ("Я правильно понял, что...?", "Давайте проверим: первое, второе и третье...", "То есть, если подытожить, получится, что... ", "А скажи, я верно услышала, что для вашей команды важно, чтобы... ?") Всё. Вот эти основные параметры - плюс, невербальный язык, конечно, - определяют, "Сотрудничество" или "Доминирование" у вас сейчас on/off. И, как вы видите, у этих режимов есть понятный инструментарий. Я надеюсь, все крупные компании включили его в свой внутренний управленческий тренинг? Никто не говорит, что доминировать - это плохо: нет, в некоторых обстоятельствах - это хорошо и даже необходимо. Но если руководитель только доминирует, то больше всего пользы он приносит, работая с теми, кто слабее/глупее, чем он сам. А, если вы не используете экспертизу своих сотрудников, тогда рациональным решением будет за неё не переплачивать. -
Марина Корсакова
Недавно гендиректор Starbucks заявил, что собирается работать минимум одну смену в месяц в точках своих ресторанов. Судя по всему, этот ход набирает обороты и становится трендом. Business Insider приводит примеры других компаний, использующих подобные практики: Walmart, Victoria's Secret и Uber, глава которого начал подрабатывать водителем сам. Что это даёт? 1. Положительный пиар для компании. 2. Находясь за рабочим местом — ты лучше понимаешь проблемные точки бизнеса, чем сидя в комфортном офисе. 3. Линейный персонал видит, что работает в открытой и прозрачной компании, где любой человек может напрямую обратиться к первому лицу. Ждём Дурова на позиции сотрудника техподдержки Телеграма. 
-
Марина Корсакова
Абсолютно согласна, очень правильно. Лично я, на позиции HRD в ритейле, на смену в магазин - выходила, и, поскольку дело было слякотной зимой, пол лишний раз шваброй протереть не гнушалась. И весь менеджмент поступал так. И правильно делал.