Марина Корсакова. Страница 22
2330
@mkorsakova
Стратегическое и операционное управление, бизнес-моделирование, HR, T&D, организационное развитие
-
Марина Корсакова
Затеяла один личный проект. Я такие проекты делаю уже 15 лет, все - с одним и тем же человеком. На душе, как вы понимаете, не спокойно: как оно будет? Что оно будет? Варила сейчас кофе и спрашивала себя: Зачем? Обосновывала логически "Надо сделать" и "Не надо делать"... И вдруг поняла, что на самом деле мой ответ на "Зачем?" звучит как "Хочу!" И я стала думать - а почему "хочу"? И поняла, что дело в этом человеке. Нравится мне так человек? Нет. Ну, то есть, человек мне, конечно, нравится, но дело не в этом. Я. Я себе очень нравлюсь рядом с этим человеком. Я такая рядом с ним красавица в собственных глазах, - любо-дорого, - одновременно и решительная, и продумывающая, и про коммуникацию, и про власть, - короче, у меня рядом с этим человеком наступает какое-то определенный фокус самоактуализации. Я, знаете, перестаю как бы плыть как изображение, - когда цвет выходит из границ, - а друг с другом очень качественно сцепляются то, какая я есть, и то, какой я быть хочу. На уровне ощущений. Энергия и харизма прирастают в разы. Я к чему. Вот такой эффект = самое крутое эмоциональное лидерство в чистом виде. Когда не вы человеку нравитесь, а человек в кайфе от того, какой он рядом с вами становится классный. А если ещё предположить, что понятие "классности" у каждого - своё, и вы научились делать так, что рядом с вами кайфуют от себя люди не одного психотипа, а разных - то это вообще, эмоциональное лидерство уровня Бог. Я думаю, что этот мой человек, кстати, не. Такое наверняка происходит не только со мной, но с людьми с похожими парадигмами. В любом случае, то, что это в принципе хоть с кем-то происходит - редкость. Как рассуждают большинство руководителей, строящих вокруг себя лидерство, коллективную идентичность, корпкультуру? "Пусть он увидит, какое всё вокруг него классное". Вот это - фундаментальная ошибка. Вокруг - приходит и уходит. Ну и по определению вовлекает меньше. Опыт, который человек захочет воспроизводить снова и снова, он получит, если почувствует, какое всё классное - внутри. Технологию дать пока не могу, сложная вещь, надо думать. -
Марина Корсакова
Но бывает и наоборот, конечно: когда руководитель изучает лидерство, НЛП, манипуляции, шаманство, занимается, - для повышения бизнес-результатов, - альпинизмом и триатлоном, - то есть, копает с психологической стороны. Ничего не имею против триатлона или альпинизма, - помните, какие блестящие business lessons learned делал Джим Коллинз, анализируя полярную экспедицию? - но, повторюсь, иногда не психологические знания-понимания-навыки-способности и парадигмы - ключевой фактор. Классно, если это у руководителя - есть. Но, что толку, если с матчастью операционного, стратегического, проектного, продуктового управления он не знаком? Отсутствие этих знаний, - а не всё ещё недостаточно хорошо прокачанный гормон лидерства, - будет тормозить руководителя целиком: со всей его психологией (прекрасной) и со всей его профподготовкой (слабой). Я знаю, о чём мечтают все такие руководители: ничего, - говорят, - я всех профессиональных найму, - а сам чего делать будешь? - а сам буду их вдохновлять! - ну да. В теории это звучит вполне логично. На практике, где ж ты их наймёшь. Их сначала по очень многим вопросом придётся вырастить. Потом - друг с другом скооперировать, потому что, это же не так работает, что шесть профи в шесть раз эффективнее, чем один. На всех уровнях, даже на самом топовом. Заканчиваю. С чего начинается руководитель-профессионал? С рефлексии, где у него недостаток/навык - психологического свойства, а где - предметного. Это - сложно, потому что, повторюсь, одно в другое прорастает только так. Но раскапывать - надо. Иначе будете клеить пластырь на гастрит и лечить мозоли нурофеном, - в смысле, применять неадекватное болезни лечебное средство :) Удивительно ли, что впустую? -
Марина Корсакова
Другой пример: возьмём N. Компания, в которой работает N, была бы счастлива продвинуть его вперёд: N - давно работает, много знает и очень добросовестный (-ая). Профессионально N. - готов(а). Но психологически - у N очень высокий уровень личного невротизма. Ему (ей) комфортно в задаче, если он(а) проверяет каждое её звёнышко, рёбрышко. Естественно, команда не воспринимает N. как человека, готового стать лидером middle или top-уровня: такой лидер должен обладать стратегическим видением, а N. - погружен(а) в детали. Причём, это - неправда. У N. и с видением всё отлично, да и просто - умный человек, профи! - но я сейчас рассказываю не какова ситуация на самом деле, а какой её воспринимают. N. не пользуется авторитетом. N. всех бесит. Знает ли N. об этом? Знает. Понимает? Да. Согласен со справедливостью такого отношения? Да, конечно! И готов(а) предпринимать усилия! Но только менеджерских, технологических усилий здесь недостаточно - это что-то гораздо более глубокое. Для N. "жить", "функционировать" - означает "проверять", "убеждаться", "тревожиться". Жаль, что у N. не движется карьера (а N. этого хочет), но, возможно, N. нужен не учебник, объясняющий вред микроменеджмента, а рецепт на хорошо подобранные СИОЗС? -
Реклама
-
Марина Корсакова
Для улучшения бизнес-результатов важно научиться распознавать, где проблема в ситуации - профессиональная, технологическая, а где - личная, психологическая. Разобраться с этим сложно, потому что обычно обе ветки друг в друга плотно проросли. Например, K. К. - генеральный директор. K. - властный(-ая), - специально не ограничиваю гендер, такие истории от гендера не зависят, - критичный(-ая), требовательный(-ая). Хорошо ли это? Чего ж плохого. Но К. очень плохо работает с ситуациями, когда получается не по его (её). Буквально, он(а) топает ногами, кривит губы, злится, и на объяснения, почему так не получается (или пока так не получается), отвечает: а я так хочу! Я ХОЧУ! Сотрудники чувствуют себя рядом с К. такой коллективной мамой трёхлетки. На самом деле у К. примерно такая мама и была - бросающаяся всё делать, вытирать, приносить, отчитывать соседских детей, которые не стали играть правильно. Теперь у К. такой же муж (такая же жена). Можно ли объяснить К., что с управленческой точки зрения его действия неэффективны? В теории - да. К. - неглупый человек. Но на самом деле, как говорится, в одно ухо влетает, в другое - вылетает. Рулит perception, - восприятие, парадигма. Ну не НРАВИТСЯ К. этот мир, в котором есть какая-то управленческая точка зрения и понимание свободной воли других людей. В котором можно заплатить за время, но не за чувства. Не нравятся советы быть чуть проще, чуть скромнее и проявлять в два раза больше чувства юмора. Это - про менеджмент? Нет. Это про жизнь. Про ключевую жизненную установку "я - другие". К. закончил(а) несколько управленческих ВУЗов и покупает консалтинг лучших экспертов по стратегии, финансам и управлению персоналом. К. всё больше знает о том, какой должна быть компания, и, как следствие, проявляет всё больше критичности и всё больше злится. А сотрудникам как будто доставляет даже некоторое удовольствие его (её), как говорил Карлсон, курощать. В самом деле, это только для мамы её трёхлетка - любимая. -
Марина Корсакова
Друзья, приходите к нам на открытую (бесплатную) конференцию в Бизнес-школе МИРБИС. Мне понравилось, как вчера сказала Галина Юзефович про свой какой-то мастер-класс по литературе: "...ну хоть новости пару часов читать не будете" - это честно. У нас вы тоже, я надеюсь, немного отвлечётесь. Фокус конференции - не на "бизнесе", "новых возможностях", "рыночной экспансии", - мы назвали конференцию "Как поддержать команду и сохранить компанию", - тоже вот искали какое-то не рвущее нам самим душу название. Когда? В четверг, 29 сентября, с 10 до 14. Конференция компактная, всего шесть спикеров, вы успеете по делам. Вход - бесплатный, но регистрация - обязательна. Где зарегистрироваться? Вот здесь: https://mirbis.ru/events/20323/ Попробуем немного вас погреть, и, чего уж там, самим о вас погреться. Если вы - операционный директор, HR-директор, генеральный, директор любого подразделения, в котором работают люди, это может быть полезно. -
Марина Корсакова
И, не могу не напомнить: по данным моего исследования под условным названием "Как прошли в компаниях первые дни после 24 февраля" - до 30 % руководителей не смогли/не решились/не захотели поговорить с сотрудниками. Что, разумеется, вызвало у сотрудников только отрицательные эмоции и не способствовало их адаптации. Ещё часть руководителей поговорила с сотрудниками, но сугубо практично, без эмоций. Это - лучше, чем ничего. Но многие сказали, что именно эмоционального ощущения поддержки им не хватило. Почитайте два больших отчёта об исследованиях на www.transition-bureau.ru. Там много примеров, как ведут себя в непростых ситуациях руководители, которые сохраняют доверие команды, и как - те, которые его теряют. Это не я придумала, это не "теория", это результаты исследований в России в феврале-марте 2022. Сегодня это нужно снова. -
Марина Корсакова
Были задуманы посты на утро, не стала писать. Держитесь, друзья. Держите себя и своих близких. Хоть как-то. -
Марина Корсакова
Цитата из интересной книжки (я скоро её разберу): "...бывший СЕО Ford Аллан Малалли однажды сказал, что в первые же две недели понял, что компания сбилась с пути, ведь большинство автомобилей на служебной автостоянке были...не марки Ford!" Кстати, да, это важный симптом. Я когда-то работала в компании, руководитель которой верил, что компания идёт по правильному пути, но одна из сотрудниц, на мой вопрос, почему она купила себе товары не компании, а её конкурента, ответила: о, я лучше переплачу, но буду знать, что всё будет в порядке! Это не был единичный случай, конечно. Это был тренд. Компания - так себе кончила. Резюмирую мысль: "Сколько процентов наших сотрудников используют нашу продукцию?" - полезный пойнт в чек-апе руководителя. -
Марина Корсакова
)) ...Прочла сегодня в рекламе одной компании: мы - не обычная компания, мы - ИМПАКТНАЯ компания, и, как настоящий бизнес-экзорцист, не могу пройти мимо: "импактная" - в том смысле, что гренка не может стоить 8 долларов, а крутон - может? Ну, в самом деле, а что, бывает не "импактная" компания, то есть, компания, которая не оказывает никакого влияния на окружающую среду? Impact - это, так-то, просто-напросто, эффект, влияние, возьмите любой успешный бизнес, у которого есть бренд, есть продукты, есть клиенты - конечно, он оказывает импакт на город, страну или мир, просто кто-то решил немного схитрить, чтобы отличаться от дурачков с устаревшими словами, - "уникальная", "инновационная", - вот лузеры, да? - то ли дело мы - импактная! Двойственные во мне это рождает чувства, на самом деле, - с точки маркетинга, пожалуй, молодцы. Но и мы будем - молодцы, если не дадим себя заморочить) -
Марина Корсакова
Кстати, про упомянутое выше data-driven: многие думают, что это про то, как больше данных собирать. Отчасти, но важно понимать и другое: data-driven - это про то, как лучше данные потреблять. В профессиональной литературе встречается такое понятие - "хорошие потребители данных". Что это значит, "хорошие"? Ходят в чистых рубашках, не стреляют по птичкам из рогатки? Нет. Это значит, запрашивают только ту информацию, с которой понимают, что будут делать - а не всю, на всякий случай. Сначала - размышляют, формулируют какое-то предположение, модель, потом - объясняют аналитику, какой отчет и зачем им нужен. (Мне к одному исследованию комментарий написали: как-то мало вопросов. Ну, конечно, мало; я много училась, чтобы задавать мало вопросов :))) Много вопросов каждый дурак задать может - ты попробуй, мало задай!) "Хочу всё знать!" - это неверный посыл для "хорошего потребителя данных", - это киножурнал, нам расколоть его поможет, осознанность нужна. Потому что в мире нет дефицита данных - в мире есть дефицит знаний (то есть, осмысленных, интерпретированных данных; с практическими выводами). Точно так же как в мире нет дефицита идей, в мире есть дефицит комплексов "идея + план реализации + люди, способные претворить его в жизнь". И прогрессивная современная компания, произнося эти слова - data-driven, - объясняет сотрудникам и про это тоже: "хорошее потребление данных" = брать не больше данных, а меньше, но лучше. -
Марина Корсакова
Есть очень простая такая, проверочная, управленческая практика - называется WMQY :) Иногда ещё можно вначале ставить буковку D, - догадались? Смысл в следующем: если для вас что-то (клиентоориентированность, работа с персоналом, достижение стратегических целей, внедрение data-driven и др.) важно, то вы должны быть готовы ответить на следующие вопросы - - что мы делаем для этого еженедельно (weekly) - мониторим результаты по чек-листам, разбираем инциденты? - что мы делаем для этого ежемесячно (monthly) - проводим обучение, корректируем бизнес-процесс? - что мы делаем для этого ежеквартально (quarterly) - сверяем план-факт, корректируем распределение ресурсов? - и что мы делаем для этого ежегодно (yearly) - ...? Приведу пример. Когда я последний раз работала на штатной корпоративной должности, мы декларировали, что для нашей компании очень важно продуктовое обучение. Проверяем: - еженедельная практика? Да, была. Каждую пятницу рассылка расписания учебного центра на следующую неделю - очень качественная и customer-oriented рассылка, с объяснением, что происходит на том или ином занятии, с количеством свободных мест, сразу с почтой, по которой записаться; - ежемесячная практика? Да, была. Обучения сотрудников, обучения тренеров, подбивка аналитики. - ежеквартальная практика? Да. И обучения и аналитика более крупного уровня + ретроспективы, что получалось в этом квартале, а что - нет. - ежегодная? Конечно. Здесь и бюджетирование, и стратегический фокус. Это понятно. Какую ошибку часто нарушают компании? Ежегодные и ежеквартальные практики имеют, а ежемесячных и еженедельных - нет. Так нарушается "консистентность", то есть, процесс идёт вспышками, эпизодами, а не ровненьким таким, плотным, потоком - ну и результаты соответствующие. В личную жизнь этот подход, конечно, тоже можно забрать, и тут ещё и букву D добавить - Daily. Сказал человек, к примеру, что для него важен ЗОЖ или там интеллектуальное развитие, - ну окей, сказать мало ли кто что сказал, а ты вот по daily-weekly-monthly-quarterly-yearly - разложи! Проверь себя! Могут быть сюрпризы. Иногда - болезненные, но, необходимые. -
Марина Корсакова
Книжку я разобрала, не новую, но полезную. Именно ту, которую процитировала выше, Джим Коллинз, "Как гибнут великие". Конспект - там же, где и всегда: https://marinakorsakova.ru/books (ну и вы же не пропустили предыдущую книжку про клинику Мэйо?) -
Марина Корсакова
Зрелое отношение руководителя к личной ответственности иногда называют "принципом окна и зеркала". Смысл в следующем: когда дела идут хорошо, правильные руководители показывают "в окно", то есть, на других, приглашая отдать должное их заслугам, обращая внимание на их успехи. О себе в этих ситуациях они говорят совсем мало. А когда дела идут плохо, достойные руководители показывают не в "окно" (на неудачи и промахи других людей), а "в зеркало", то есть, на себя. Принимая ответственность за ошибки прогнозирования и недостатки в работе всей команды. -
Марина Корсакова
«…29 мая 1996 г. во время командировки в Европу Джанкинс умер от остановки сердца. Неожиданная смерть руководителя могла вызвать у компании проблемы, но глава дивизиона полупроводников TI Том Энгибоус был хорошо подготовлен к руководству компанией. Имея за спиной двадцатилетний опыт работы в TI, поднявшись по карьерной лестнице с самого низа, Энгибоус стал вторым подряд скромным, самокритичным и очень энергичным главой этой компании. Успех организации "не должен зависеть от ее харизматичного лидера, - писала Элиза Уильямс в статье в журнале Forbes. – Личность Энгибоуса внешне такая же неяркая, как равнины Среднего Запада, в которых он вырос». В конце срока своего пребывания в должности Энгибоус подготовил мягкий переход власти ещё к одному выходцу из компании – Ричарду Темплтону, который работал в структурах TI двадцать пять лет. В то самое время, когда Motorola скатывалась с хорошего уровня на худший, тихие целеустремленные лидеры TI провели почти хрестоматийную передачу полномочий и в 1995-2000 гг. добились доходности акций, которая в пять раз превышала результаты Motorola и почти равнялась результатам Intel…» Джим Коллинз, "Как гибнут великие". -
Марина Корсакова
Чем отличается по-настоящему знающий, экспертный в теме человек - от нагугленного? У нагугленного (навебинаренного, нанетворченного) - знания фрагментарные. Всё-то он, вроде, знает. Все слова слышал. Но связи между ними нет. Такие, цветные островки чего-то. В тёмном океане. У знающего, все те же слова и принципы и факты - как будто вплетены в единую мыслительную ткань. Есть хронологический контекст: вещи видятся как ранние/поздние формы друг друга. Есть практический контекст: понятно, для решения каких задач одни инструменты подходят больше, а другие - меньше. Есть пространственный порядок: вот здесь - классы, вот здесь - виды, вот здесь - частные случаи. Такому человеку тяжелее навязать мнение - он сопоставляет. Его сложнее запутать объёмом - он укладывает в структуру. Нанимаете специалистов для выполнения сложной работы - проверяйте на фрагментарность мышления. Притворитесь несмышлёнышем, спросите искренне: а вот А, Б и С - это одно и то же? А в чём разница? А какие овощи по вторникам полезнее - красные или апельсины? Может объяснить, значит, понимает сам. Значит, годен. Сыплет большим количеством разных профессиональных слов, а связи между смысловыми единицами нет - фрагментарник detected. Поищите другого. -
Реклама
-
Марина Корсакова
Мы, кстати, ещё в бытовой речи для этого пользуемся очень образно передающим смысл словом "тугие". - Ой, ты знаешь, они такие тугие = не responsive. -
Марина Корсакова
А вот ещё про букву R, - вы ведь, конечно, знаете про VUCA. Но не про то VUCA, которое волатилити-ансертэйнти, - то есть, описывает вука-мир, - а про то VUCA, которое vision + understanding + clarity + agility, - то есть, описывает вука-компанию, которая в этом вука-мире выживабельна. Так вот: есть и такая мода - вместо VUCA пользоваться VUCAR. ...где что такое R...?! Responsiveness. Отзывчивость. И на мой взгляд, это полезное добавление и ооочень важное организационное свойство. Оно - про скорость, с которой компания в целом отзывается на нововведение, - вроде как и про адаптивность, и лабильность, и про гибкость, всё то же самое, да не совсем. Потому что вышеперечисленные слова - они как бы процессные, - гибкий и гибкий себе, выгибается, - как эти, огромные фигуры из воздушных шариков на ветру, знаете?)) - а responsive - это про результат. В компанию чем-то ткнули, идеей или технологией, и компания - отозвалась. Когда вы (как компания) - responsive? Когда вы (как менеджер) пришли на собрание к персоналу и говорите: персонал! Давайте любить клиента! На другой день выходите в торговый зал - а там, уже любят. ))) И к вам с предложениями бегут: а вот мы ещё вот так любить планируем и вот так, дайте нам ресурсы. Ну и не responsive вы, как компания, соответственно, если менеджеры - раз про клиента, два, уже и обучение проведено, и чек-листики парабеллумырозданы, а все всё равно, такие: ...а? Что? Клиенты?Какие клиенты?Конечно, я примитивизирую и утрирую, но, суть, я думаю, ясна. Responsiveness = скорость ответа на стимул, управляемость. -
Марина Корсакова
Сегодня на вебинаре обнаружила, что не все руководители знают про такой показатель - ROIP, return on improved performance. ...Знайте :) Смысл его в следующем - если вы: - повысили мотивацию людей, - обучили людей, - дали людям новые инструменты, - внедрили в компании новые технологии для совместной работы и так далее, то, как раз ROIP'ом вы можете это дело померить-отрефлексировать. Пример: создавал человек вам в месяц ценности на 100 рублей, вы вложили 250 рублей в заточку его инструментов, он стал вам в месяц создавать ценности на 175 рублей, итого, в год, 75 (приращение) * 12 = 900. 900 дополнительных рублёв полученных - 250 рублёв потраченных = 650. 650 на 250 разделим, чтобы посмотреть, сколько раз уложилось, итого - 2,6 ваш ROIP. Не бином, как говорится, Ньютона. Ну а самая главная польза от этого показателя, конечно, в том, что вы начинаете глубже и чётче задумываться о своих ожиданиях от нововведения. Как бы, чёрт возьми. Что же я померю. Чтобы понять, семьдесят пять там рублей приросло или минус тридцать пять. Как пойму я. Что performance - improve'илось. Если ответите себе на эти вопросы, измерения, так-то, могут быть вторичны. А, могут, и нет. Нужно ведь иногда и собственникам-инвесторам целесообразность совершенных расходов аргументировать? То-то.