Марина Корсакова. Страница 15

2 из 4. Тут важно учесть, конечно, культуру отношения к, скажем так, "напрягу". Я никогда не забуду, наблюдала в юности такой опыт: в команде sales-ов больше всего претензий было к... думаете, к тому, кто меньше всех продаёт? Нет. К тому, который как-то всё делал очень легко. Другие - сидят, в монитор уставились, рожи мрачные. А этот - убежал, прибежал, с кем-то куда-то сходил, договорился. Руководитель, когда замечания ему выкатывал, так и сказал: "Что это такое... ты порхаешь, как бабочка!" "Но жалю-то как пчела!" - ответил sales :)) Вру, он так не ответил. А зря, на самом деле. В общем, к сожалению, - и это неправильно, это деструктивно, - в некоторых компаниях, чтобы быть "хорошим", нужно взять в руки пачку бумаги А4 и бегать с ней туда-сюда с озабоченным лицом. Ушёл вовремя? Плохой сотрудник. Пошёл к врачу? Плохой сотрудник. Руководитель подошёл, а у тебя на лице улыбка? Может быть, у тебя работы как-то мало, если ты себя чувствуешь как-то хорошо?... Вот если у вас в компании - принято демонстрировать напряг, то, я вообще не знаю, как аргументировать, зачем вам бизнес-процессы. Хорошо формализованные процессы напряг уменьшают, что противоречит вашим интересам :) Тогда нужно и бизнес-процессы внедрять сложно, громоздко, долго, с большим количеством изменений, которые команды не успевает обслуживать... Извините, как в анекдоте, где плац подметают ломами: "...А может, веник взять, так будет чище? ...А мне не надо, чтобы чисто, надо, чтобы вы зае*ались!" Вот если "не зае*аться" равно "не выглядеть в глазах начальника и коллег хорошо работающим", у всей этой истории про веник довольно слабые шансы. Казалось бы, такой сугубо операционный аспект, а снова связано с культурой, да? Ну, ладно. Скоро будет дальше. #бизнеспроцессы

) Вот, кстати, поделюсь личным: ремонт косметический. В старой квартире. Переклеил парень обои. Я говорю - а в карнизе колечки есть? Нет, говорит, нужно купить. Я: а какие? Он: а вот откройте сайт, а вот такие. Я съездила за колечками. Колечки, конечно, нифига не такие. Пришел другой парень, по другой задаче. Я: а посмотрите карниз, что там за колечки? Он: это старый советский карниз, колечки к ним немного другие, чем вот такие, а других колечек в любом случае к ним теперь больше нет. Ок. Покупается новый карниз. Он оказывается на десять сантиметров выше. А шторы я же отдала в подшивку когда? А на два шага раньше, когда я ДУМАЛА, что у меня там есть карниз, я на него ориентировалась... А другой карниз доставить всё равно не успевали. А шторы теперь не идеально в пол. А мне пришлось платить за отдельную доставку (а не вместе с той, которая была неделю назад) и отдельно координировать, чтобы этот карниз в той квартире встретили. И мне от всего этого, как человеку, заточенному на оптимальный процесс, почти физически плохо. Сколько ненужных потерь. Потеря времени, потеря денег, потеря сил, потеря качества. Я, конечно, себе зарубку на личном носу сделаю. Не во мне дело вообще. Это как пример. И в производственных процессах тоже. А там уже все эти потери нужно умножить на сто? На тысячу? Если подумать, блин, БАШКОЙ - что будет на пятом шаге и четырнадцатом, как это будет... то можно уже на первом-втором шагах всё делать разумно. И множества ненужных телодвижений избежать. (Тут, конечно, отдельный вопрос, что некоторые люди - не хотят, чтобы их руководители узнали, какие именно телодвижения - ненужные, но, давайте пока исходить из презумпции невиновности :) В общем, на этапе аргументирования, зачем компании вообще этим заниматься, лучше привести такие же простые примеры: ну потому что, блин, два раза делать одну и ту же работу - это обидно! Но тут важно учесть вот что - сейчас расскажу. #бизнеспроцессы

1 из 4. Напишу несколько постиков для человека, который впервые в своей компании занялся формализацией регламентов. Знаю, что такие человекОВ - довольно много. Во-первых, хочу сказать, что дело это - правильное. Вот это важный момент, я серьёзно, - все должны понимать, почему это правильно. 1) Потому что, если делать всё спокойно и по порядку, можно сделать работу лучше и закончить её быстрее. И, между прочим, меньше от неё устать! 2) Потому что, если всё хорошо организовать, будет проще уехать в отпуск/задержаться, отводя ребёнка к врачу и так далее. 3) Потому что, если всё хорошо организовать, останется больше времени на общение с клиентами, а это - продажи, это - деньги! 4) Потому что, если всё хорошо организовать, останется больше времени на то, чтобы сделать все нужные вам вещи (я специально отказываюсь, например, от языка, которым то же самое описывал Шумпетер - "...ценность для предприятия создают инновации..."; не надо, не грузите друг друга - говорите конкретно, что можно будет сделать в высвободившееся время, и почему это ценно - обучение, работа с новыми поставщиками, маркетинговая аналитика). Понимаете? Чтобы продвинуться в этом деле, вам нужно, чтобы люди, которых вы в это вовлекаете, понимали, что "описание процессов", "создание регламентов" - им не враг (который жрёт их время + вы потом этим же регламентом будете их быть по голове), что оно - их друг. Что они сами. Себе. Делают. Полезного. Друга. Вот только с таким отношением можно создать не гору экселек, а, действительно, лучше скоординированный процесс. Итого, первая рекомендация: не скупитесь на объяснения и проговаривания выгод; не думайте, что это всем понятно по умолчанию; создайте контекст, в котором люди смогут высказать свои опасения-возражения и чутко поработайте с каждым из них. #бизнеспроцессы

Это не я придумала (хотя это снова легко проходит проверку здравым смыслом) - на этом построена целая книжка, Стюарт Бранд, "Как обучаются здания" (и здание может здесь быть как реально физическое здание, так и метафора организации, функции). Смысл в следующем: действуйте разумно, комбинируя средства из всех трёх столбцов. Если вы будете работать только с идеями из колонки "Долго и сложно", вы закопаетесь (если вы - корпоративный директор функции, HR, IT, маркетинг, любой, то вас уволят, не видя результата в течение долгого времени, что будет довольно обидно, ведь вы реально штробили бетон как вол). "Положить на диван декоративные подушки" - штука гораздо более правильная с точки зрения заказчика, в конце концов, она сразу делает ему красиво. Но тут главное, чтобы диван не упал, правда? К сожалению, нужно делать и такие грязные и сложные работы, как "возведение пристроек" или "замена крыши". В чём же сила? А сила, как обычно, в балансе. Преуспеет тот, кто сумеет на одно изменение "долго и сложно" выдавать два "средних" и четыре "быстро и просто". Тот, кто поймёт, почему для людей это важно. Кстати, это хорошо работает как промежуточный тест при онбординге нового руководителя, - на этапе найма он, может быть, ещё и не знает, но, после первых 2-4 недель испытательного срока, точно предложите ему бумажку, ручку и написать, что он будет дальше делать не вообще, а по трём колонкам, и, если в колонке "Быстро и просто" совсем ничего не наблюдается... что ж. Надо помогать. #deepthinking

А вот ещё одну хорошую картинку у себя нашла, поясняю: представьте, что вам квартиру нужно в порядок привести. Лучше бы побыстрее (чтобы сдать или продать). Вот все действия, которые можно предпринять, будут укладываться вот в такую табличку.

Кстати, раз уж речь зашла о малом бизнесе, напомню: небольшим компаниям иногда полезно строить базовую управленческую логику просто-напросто от формулы прибыли. Вот такой: Прибыль = Маржа х Лиды х Конверсия х Количество транзакций х Средний чек. “Лиды х Конверсия х Кол-во транзакций х Средний чек” - это, если схлопнуть, “Выручка”. Но, зачем же схлопывать, схлопнутым управлять сложнее. Нужно именно разложить. И получается: прибыль будет когда? 1. Ну самая большая - когда и выручка, и маржа - большие. Значит, увеличивать надо маржу, то есть, отслеживать и сокращать непроизводительные (! - это важно, не “любые”, а “непроизводительные”) расходы. А выручку как увеличивать? Ну в идеале, по всем четырём векторам - 2. чтобы и потенциальных клиентов привлекать побольше (лиды), 3. и из десяти интерессантов научиться в реальные сделки не двух переводить, а пятерых (конверсия), 4. и чек чтобы у них во время каждой сделки был повыше, 5. и сделок чтобы они совершали за тот же период не три, а шесть. И получается, что все решения, которые принимаются в компании, должны как-то в описанных выше 1, 2, 3, 4 и 5 - отразиться. А поскольку компания - маленькая, и жировой запас тоже, вероятно, небольшой - то и видно отражение решений в результатах должно быть быстро. Всё. Эта формула для малого бизнеса - как позвоночный столб для человека: здоровый - сохраняет активность и гибкость, больной - по всему телу отдаёт. “А как же корпоративная культура? А ценности? А создавать уникальный клиентский опыт? А лидер и его племя?” - спросите вы. А я скажу: “…Замечательно! Прибыль - это как 36,6: мы не живём, чтобы поддерживать такую температуру. Но такая температура нужна нам, чтобы достичь наших целей.” В маленькой компании распутывайте проблемы и потенциал компании от позвоночника. Да и в большой градусник иногда неприятно удивляет.

Я не очень люблю консультировать зрелый малый бизнес, потому что там всё просто и всё сложно одновременно. Просто - потому что много что не сделано и в маркетинге, и в сервисе, и в управлении. Сложно - потому что делать некому :) Собственник/ГД работает вместе со всеми - решает вопросы по бухгалтерии, ездит к клиентам. Он 100 % в текучке. Он даже нанять себе "второго пилота" не может, потому что а) это таки требует времени, которого нет, б) и отработать сопротивление персонала (а появление нового "начальника" никому не нравится) тоже требует времени, которого снова нет. Всё, круг замкнулся. Как это решается? Да это не решается на уровне знаний - только на уровне воли: 1) Расписал все свои задачи, выбрал из них те, которые можно без риска для жизни передать подчинённым - и не лезь. Можешь мониторить статус, отвечать на вопросы и поддерживать - строго в те 30 минут утром и 30 минут вечером, которые ты себе для этого отвёл. 2) Выписал те свои задачи, которые нужно делать самому, но они стратегически на бизнес не влияют, ценность не создают - поставил их на время с 10 до 14 ежедневно, и после 14 трогать их не смей! Если не форс-мажор, не умрут, полежат до завтра. 3) Если что-то кому-то поручил, а к тебе через его голову пришли обсуждать - гони. "Продать идею/нового коллегу" - да. Объяснить, что и зачем он будет делать - да. Но долгие тёрки со своими "старенькими" по поводу своего "новенького" не три - уметь нужно выражать людям вотум доверия... (В этом месте все говорят "Но они будут капризничать!" :) Да, скорее всего, так и будет, и что?) У вас бизнес-метрика "Чтобы никто никогда не капризничал"? Сделайте всё, что в ваших силах и примите последствия, черт возьми. Я понимаю - лучше, чтобы всем всегда всё нравилось, но это вопрос не только ваших менеджерских действий, но и зрелости самих людей. Нормально объясните, один-два-три раза по-доброму повторите, но шантажу не уступайте.) ...Ну и так далее, основы тайм-менеджмента и уверенности в себе. Простые для объяснения и сложные для выполнения, но тут что, чтобы мышцы нарастить, руки и ноги каждый свои поднимает сам, не тренер. Вот, а когда у топ-менеджера хоть какой-то кусочек времени появляется, уже можно думать, как его вложить. Скорее всего, сначала 1) в продажи, 2) качественную организацию процессов, 3) в upgrade людей. В сумме это даст вам потенциал для развития, а, в какую сторону - это уже можно с бизнес-консультантом обсудить. До этого, к сожалению, всё очень сложно. И очень просто.

Историю рассказали в запрещённой соцсети, - мол, в одной компании (не буду называть, поскольку сама не уверена; международное IT) была принята такая практика: если два начальника раз не могли договориться между собой и эскалировали конфликт (в конструктивном смысле этого слова; не "ссору") на верхний уровень, два не могли договориться и эскалировали... то на третий раз увольняли их обоих. Ну потому что договороспособность для управленческой позиции - это must. С одной стороны, я очень согласна с тем, что договороспособность - это must. Я, собственно, про это и писала пост, под которым в комментариях рассказали эту историю. Надеюсь, когда схлынет декабрьская страда, я про это больше расскажу - как эту договороспособность описывать, считать, апгрейдить и т.д. С другой стороны... сложно. Это же очень высокий уровень переговорных навыков, чтобы в любой ситуации договориться на win-win. Как бы они не стали затирать эти конфликты вовсе. Конфликты там, где изменения. Работать "как раньше" - к конфликтам не приводит. А что компания, откладывая изменения, недореализует свой потенциал - так это на горизонте пары лет может быть и не видно. В общем, не знаю, стала бы я внедрять/рекомендовать к внедрению настолько экстремальное правило. Но вот что я бы точно внедряла, так это запрет на вовлечение руководителя в долгие рассуждения по конфликту: "...и вот я ему тогда говорю... а он мне пишет - нужно, чтобы по сорок пять... а завтра эти четыре грузовика не придут, вы ж поймите... " Не-не. Пришли, поздоровались, изложили по существу: Ивану не хватает мощностей, Мария не выделяет средства. Варианты решения: или взять заёмные деньги, рассчитывая на прирост оборота в новых клиентах, расчёт такой, или заёмных денег не брать, мощности не покупать, а вместо новых клиентов сделать upsell клиентам текущим, расчёт сякой. Вася - за первое, Коля - за второе. Иннокентий Петрович, решай. Всё. Вот за приход к руководителю без выработанной позиции - я бы точно, не знаю как насчёт увольнять, но по голове бы не гладила. На месте самого этого руководителя, в первую очередь, - это стажёр совсем зелёный к специалисту с неструктурированной проблематикой может бегать, а не начальник отдела (!) - к Генеральному! Начальник? Начальник. Значит, коротко и полно: ситуация, проблематика, варианты решений, аргументы, собственный выбор. ...Но вообще, чем больше я это пишу, тем больше понимаю - да, хорошее правило у той компании.

Разбирала книги. Взяла одну, - 15 лет ею владею. Издана и куплена в 2007. Автор - доктор наук. В названии есть слово "Менеджмент". И вот я листаю и думаю, - Господи, если я и на этот раз не вынесу из неё ни одной мысли, я её выброшу, клянусь. Правда, я не понимаю. Интенсионал понятия, теория концептуальных графов, онтологический инжиниринг - классно. Всё по отдельности - понимаю. Как это поможет руководителю лучше делать свою работу - нет. Вот поэтому меня так и потрясли в старшем подростковом возрасте Карнеги и Котлер - я даже удивилась, что это взрослые книги. Потому что они были понятные. Да, Карнеги к каждой главе сначала писал, про что она будет, потом - саму главу, потом - выводы из неё, потом - самые главные выводы из всех выводов, и на двадцать третий раз это немного утомляло, но не оставалось никаких сомнений, зачем это всё, что он вообще хочет сказать. Как он предлагает читателю изменить своё поведение. А это... неклиентоориентированная книга, вот что это такое. Писалась одним доктором наук для других докторов наук. На кафедрах они курили и спорили. Лично мне это не нравится; это дискредитирует принцип "нет ничего практичнее, чем хорошая теория" и искусственно обостряет противостояние между "книжниками" и "бизнес-молодостью" (и я лучше выберу бизнес-молодость, чем концептуальные графы). Умное должно быть полезным. Сложное должно быть понятным. Глубокое должно быть практичным. Куплю холстинку, вышью на ней эти слова крестиком, пошлю тому доктору наук, пусть повесит над столом.

О - это Organization, Organization Capability. …Но вот какая штука: двигаясь только “по экономике”, вы довольно быстро упрётесь в потолок - нужны ещё люди, да не простые люди, а хорошо взаимодействующие друг с другом. Люди людям рознь. Одни люди - умеют быстро и точно обмениваться информацией, планировать развитие маленькими связанными итерациями, оценивать прогресс, делать выводы и корректировать план… Другие люди - не умеют. Люди - есть, групповых навыков - нет. Вот эти групповые навыки и называются “Организационный капитал”. И получается: прокачался по Е без О - быстро уперся в потолок. Прокачался по О без Е… ну как же ты по О без Е прокачаешься :) А цели бизнеса, - оцените здесь тонкость моего визуального замысла, зелёный цвет ведь получается именно сложением жёлтого и синего, - это суперпозиция, интерференция. Синтез. Соответственно, о чём должен регулярно спрашивать себя руководитель бизнеса: 1. Как мы планируем дальше продвигаться по Е? 2. Как мы планируем дальше продвигаться по О? 3. Как мы оцениваем свой прогресс по Е? 4. Как мы оцениваем (здесь и “как мы производим оценку”, и “насколько она велика”) по О? 5. Какой период у нашей компании сейчас - вектор больше вверх, вправо или чётко по диагонали? Если текущий вектор не по диагонали - когда и как мы будем проводить балансирующую коррекцию? 6. Что мы делаем для того, чтобы улучшить синтез и помочь О перетекать в Е и Е - питать О? Вот такой подход. Более чем логично с точки зрения нашего главного бизнес-гуру: здравого смысла. #ВамТелеграМВА

Всё-таки одна из самых важных для руководителя компании концепций - это E & O подход. Сейчас поясню. E - это Economics, Economic Value. Чтобы быть успешной, компания должна “прокачиваться по экономике” - увеличивать оборот, прибыль, долю рынка, имущество в собственности. Проще говоря, богатеть. Больше зарабатывать, чтобы больше тратить, чтобы ещё больше зарабатывать.

Кстати, напоминаю, кто не читал, есть про это классная книжка, "Не сходите с ума на работе!" - у меня на сайте есть конспект, www.marinakorsakova.ru/books

Каждый раз, когда я читаю про "уплотняющие" управленческие новации Илона Маска (и других в том же стиле), - поставить в офисе кровати, организовать в офисе стиральные машины, - я думаю... Но зачем?! Я уверена, у них потенциал повышения производительности в пределах восьмичасового рабочего дня - до хрена и больше. Вы представьте, сколько времени они только перетирают всё, что он творит. Мне сегодня исполнительница на проекте сказала - я устала, у меня нет сил, извините, простите, мне так неудобно, но, можно, я на сегодня всё? Я, естественно, ответила - можно, отдыхай, не переживай, позже всё доделаем. Ну потому что, а зачем она мне, морально и интеллектуально полудохлая? Что хорошего она принесёт в продукт? Правда, я уверена, что там человек очень добросовестный, не злоупотребляет. Сказал - "всё", значит, "всё". Ничего страшного, бывает. И теперь у меня вопрос: эти потогонщики не хотят задуматься, как им организовать встречи и переписку, чтобы было меньше временных потерь? Как им информационные gap'ы заполнить и support отладить, чтобы у людей в течение 8-9 часов КПД был высочайший? Или они не доверяют своим людям? Тогда, может, других нанять? А не этих к стиральные машинам привязывать? Больше всего ненавижу псевдо-трудоголические культуры с огромными потерями времени и энергии внутри. Больше всего уважаю людей, у которых все работают 7-8 часов и иногда даже на четырёхдневке, но выстроено так, что продуктивность - высочайшая.

Позвали меня хорошие люди на свою корпоративную конференцию. Я согласилась. Говорят: "Выступление ваше в 12.20, то есть, где-то с 12 до 12.20 мы вас ждём!" О, - думаю, - какие молодцы. Какой маленький буфер! Потому что, скорее, норма, когда говорят "У вас выступление в 12, значит, самое позднее в 10.45 вы должны быть, не опаздывайте, пожалуйста!!!" И я сразу понимаю, что, быть-то я буду, конечно, но делать мне там будет особенно ни... чего. Потому что где буфер час пятнадцать, там и poor time management skills, и реально дело до меня дойдёт к 12.30, не раньше. В общем, прихожу сегодня. К 11.50. В 12 они выходят пить кофе как штык. В 12.21 начинается моё выступление. В 13.22, с двухминутным опозданием, я передаю слово дальше. В 14 по плану был заявлен обед. В 13.58 мы на него отправились. И, теперь вопрос, СВЯЗАНО ЛИ всё это с тем, что компания - успешна? Да. Я вам точно говорю. Связано. Уважение ко времени как проявление уважения к договорённостям и уважения друг к другу. Это не пустяк. Это - манифестация культуры. Огромные буферы = расболтанность внутри договорённостей, неэкономичность, перерасход ресурсов.

какой нехороший

Если всё это правда, то менеджер по персоналу Анна, конечно, махровый дурачок, потому что уважение к собственным ценностям невозможно без уважения ценностей других людей. Хочет он работу за зарплату - ну ок, не подходит он вам, оскорблять-то за что/зачем? Нене. Если это не выдуманный кейс, то нет никакой "вершины" в Акварели, одна декорация и пассивная токсичность.

P. S.-2 ) Возмущенный коллега вылез из-под пледа и требует разработать систему менеджмента 3HRIU.

Но, ещё вот добавлю, такие вещи в комплексе хороши, конечно: очень полезный навык - видеть "не-тАки", но его нужно балансировать навыком "говорить про тАки". "Видеть" это же не значит сразу ругать или распекать - это значит, в первую очередь, самой хорошо понимать, к чему нужно стремиться. А эту историю, когда руководитель только за "не-тАки" ругает, но за "тАки" не хвалит, потому что "если всё хорошо, за что хвалить, это просто так, как должно быть" - эту историю я знаю. Нет. Речь не об этом. Держать баланс нужно всегда.