Марина Корсакова. Страница 14
2330
@mkorsakova
Стратегическое и операционное управление, бизнес-моделирование, HR, T&D, организационное развитие
-
Марина Корсакова
3 из 6. А из отчётов следовало, что: - многие проекты не выполняются в срок, - многие продукты не производятся в должном качестве, - многие возможности не реализуются, - вроде, ясно всё, что здесь окно возможностей, вроде - договорились, а потом... что? Неясно. И экономическую пользу всей этой "зелёной" инфраструктуры вообще очень сложно обосновать. То есть, логически-то оно всё понятно... Знаете, как в анекдоте: "Ты понимаешь, как это работает? - Тебе объяснить? - Не, объяснить я и сам могу, а ты понимаешь?" - - вот объяснить почему нужно вести бизнес по-зелёному могут абсолютно все. Но в чём профит, при этом никто не понимает :))) И тогда... -
Марина Корсакова
2 из 6. И всё бы было хорошо, но время от времени менеджмент компании смотрел финансовые отчёты... ))) -
Марина Корсакова
История, 1 из 6: жила-была одна компания. Началась она, как это чаще всего бывает, с "красной" стадии - когда основатель, он же руководитель он же Гогаединолично всем рулит, а потом... а потом, как это тоже чаще всего бывает, свалилась в какой-то компот. Кусочками - всё та же "красная" (власть лидера). Кусочками - уже немного "янтарная" (правила). Кусочками - "оранжевая", конечно (коммерческие интересы дела). А кусочками - "зелёная", то есть, люди, отношение к ним и отношения с ними. Но компании нравилось думать о себе как обирюзовойзелёной. И, действительно, "зелёных атрибутов у неё было много - большой богатый HR-департамент, много щедрых программ Comp&Ben, ну и в целом установка на то, что "мы - приятные люди, мы работаем только с приятными людьми, если приятный человек что-то не понял, значит, ему недостаточно приятно объяснили" и др. -
Реклама
-
Марина Корсакова
Историю расскажу. Про "зелёных" и "оранжевых". Напоминаю для тех, кто cо спиральной динамикой не знаком совсем, что есть вот такое по этому вопросу учебное видео - https://www.youtube.com/watch?v=faCSDlV704Y - а для тех, кто немного знаком, что "зелёные" - это те, кто "про людей", а "оранжевые" - это, значит, капиталисты, они - "за прибыль". Вот сейчас будет история.) #рабочее -
Марина Корсакова
Поменяла я, значит, в квартире счётчики на воду. Пошла в МФЦ и спрашиваю: куда акт о поверке отнести? Они: адрес N.? Я: correct. Они: отнесите, пожалуйста, акт о поверке на улицу Такую-то, 13. (По губам опытных людей скользнула горькая усмешка.) Прихожу на улицу Такую-то, 13. Они: это не у нас. У нас, на улице Такой-то, 13, только вон то, а ЭТО - на улице Сякой-то, 28, там тоже мы. Прихожу на улицу Сякую-то, 28. Ну как, "прихожу". Со второй попытки, конечно, записочки же о прекращении работы до завтра по техническим причинам никто не отменял? Прихожу со второй попытки на улицу Сякую-то, 28. Они: а это не у нас! У вас же адрес N.? Correct. Так это вам на улицу N. и надо, а вообще, уточните в вашем ЖСК. Что хочу сказать. (Акт поверки счётчиков по-прежнему жжёт мне руки, но я не сдаюсь.) К МФЦ у меня претензий нет ни единой, потому что, если мыслить целями, а не процессами, то глобальная цель МФЦ - сделать так, чтобы граждане были заняты, и с точки зрения этой цели, процессы - отличные :) Но вот какая штука: посмотрите попристальнее на свои коммерческие организации, - у них-то глобальные цели другие. И что, 100 % вот этого нет? Есть, я уверена. Запутанный процесс, некачественная маршрутизация... Блин, ей же в МФЦ нужно, так-то, просто понимать, что это развилка - дома без ЖСК отправляются на Такую-то, 13 (даже бог с ним, что на самом деле на Сякую-то, 28)))), а дома с ЖСК - отправляются каждый к председателю своего ЖСК, - пока я писала этот пост, пришёл апдейт: акты нужно опустить в специальный ящик в моём же подъезде. ) Короче. Проверяйте процесс. Помните, что клиентская ценность уже давно не только (а часто и не столько) в продукте, но и в простом и удобном взаимодействии с провайдером. С осторожностью нанимайте на работу людей с долгим опытом в МФЦ :) #бизнеспроцессы #рабочее -
Марина Корсакова
Очень люблю управленческое слово "ткань", оно точное. "Ткань бизнес-процессов" - посмотрите на картинку. Она самая и есть! В разных местах нитки начинаются, в разных местах заканчиваются, между функциями переплетаются... Но хорошее качество ежедневной работы получается, когда ткань - плотная, без дырок. "Целостная организационная ткань" - и опять: на картинке же всё видно! Это когда сплетены вместе и цели, и культура, и стиль управления, и обучение, и практики отслеживания прогресса/обсуждения проблем... Есть организации-джинсовая ткань :) Плотненькая, хорошая. А бывает рыхлая ткань - то пролысины, то узлы в три ряда. И на дырке для красоты копеечная аппликация :) #deepthinking 
-
Марина Корсакова
Есть уже ответы, интересные, скоро будем закрывать и подсчитывать, но, если вы ещё не, пожалуйста, поучавствуйте в исследовании про руководителей, скажите про них плохое, или хорошее, а, главное, правду! - https://forms.gle/P8UFHwkxjoxctGME6. -
Марина Корсакова
Сегодня на корпоративном тренинге ещё раз задали вопрос: "Какой должна быть скорость/плотность внедрения изменений?" На всякий случай ещё раз озвучиваю ответ: точного числа или диапазона чисел не существует. Тут важно вот что: темп внедрения изменений (1) должна быть согласован с темпом приспособления к изменениям (2). Понимаете, да? Если представить себе "Изменения" как конструкцию из двух последовательных кусков трубы - синий (1) и жёлтый (2), - то смысл держать в синей темп, который не поддерживает жёлтая? Ну, напихайте в синюю сто кило, ну, будет в жёлтой пробка. Прирост-то к производительности - где? Где - результат? Не там ведь, где проект закончен, а там, где работа в компании изменилась, правильно? Ну и всё. Итого: - чем лучше, скоординированнее, сильнее, организованнее компания, тем быстрее в ней можно всякое внедрять, она будет успевать переваривать, - чем слабее в компании процессы, люди, коммуникации, связи, идеи - тем бережнее нужно быть с синим участком трубы: жёлтая-то всё равно забьется. #управление_изменениями -
Марина Корсакова
Кстати, по вот этой своей фразе - "споры прошли в момент обсуждения, а не отложены до момента выполнения", см. выше, - ещё кое-что скажу: я недавно на лекции МВА вспоминала цитату, недословно. Кто-то из архитекторов. "Лучше сносить ошибки ластиком на чертеже, чем шаром для сноса на стройплощадке". Вот для управленческих проектов это так же справедливо. Все споры, уточнения, изменения в стадии "шар на стройплощадке" будут стоить вам намного дороже, чем в стадии "ластик на чертеже". -
Марина Корсакова
3 из 3. Что в результате? Лучше обдуманные, глубже понятые цели. По которым команды информационно выровнялась. Споры о которых прошли в момент обсуждения, а не отложены до момента выполнения. Цели, более прочно связанные с реалиями среды (Required) и с нашей мотивацией (Heartfelt). Вполне рабочая история. #ВамТелеграМВА #цели -
Марина Корсакова
2 из 3. Вот такую можно вместе с командой, которая это обсуждает, нарисовать штучку: договориться, что у цели 1 - низкий балл по Animated, а у цели 3, например, высокий... Как вы прекрасно понимаете, ценна не штучка. Штучка только упорядочивает и визуализирует процесс обсуждения; делает разговор более глубоким и качественным.#ВамТелеграМВА #цели 
-
Марина Корсакова
1 из 3. Кстати, о стратегических целях, напоминаю, - есть же такой подход, как HARD (вообще, такие штуки хорошо работают, если они - корпоративная практика; если вся команда понимает, что это значит, и использует это как общий подход). #ВамТелеграМВА #цели Автор - Марк Мерфи. Буквы значат следующее: - Heartfelt. Проникновенный, прочувствованный, если дословно. Цель должна быть шибко за душу берущая. - Animated. Ожившая. Мы должны быть способны хорошо себе это представить, в конкретных образах и деталях. - Required. Требуемая. Почему без этого не получиться обойтись, нельзя будет выжить. Это, как бы, компенсатор к Heartfelt, - не просто, мол, хотим, но и НАДО. Heartfelt - это мотивация "К" чему-то хорошему, к чему мы хотим прийти. Required - это мотивация "ОТ" чего-то плохого, от чего нужно убежать. - Difficult. Сложная. Понятно: цель, которая в процессе достижения делает нас сильнее, всегда воспринимается как сложная. Соответственно, если вы с командой в процессе создания стратегии набрейнстормили, например, 3 стратегические цели, можете сделать им поверку по HARD, сейчас изображу: -
Марина Корсакова
Купила новинку Ричарда Румельта (авторитетный парень в мире разработки бизнес-стратегий) - "Взлом стратегии". Это, как бы, событие, потому что он ничего не писал после 2011 года, когда вышла "Хорошая стратегия, плохая стратегия" (а это был бестселлер). Я, конечно, расскажу, что там, когда дочитаю, - пока уже какое-то количество страниц в начале он раскрывает основную идею: важно не делать всё вообще, условно полезное, а найти "ключ". Критическое место. Обеспечивающее максимальный прогресс, если мы его преодолеем. Ну, не новая идея, прямо скажем, но, посмотрим дальше, как он это разворачивает, - рассказывает ли какие-то способы, интересные примеры и др., а вообще идея называть это "ключом" мне нравится. Я фоном как раз кино с кражами антиквариата смотрю, у них так же, - музыкальная шкатулка, много маленьких золотых фигурок... Все фигурки - статичные, а одна - поворачивается, она - ключ. И тогда играет музыка, а в музыке зашифрованы координаты места, где спрятаны сокровища... ...вот, так-то, - насколько я уже успела понять, - это очень похоже на то, о чем пишет в новой книжке Румельт. Концентрация энергии в ключе. -
Марина Корсакова
Зинина работа. Ожерелье, есть к нему браслет и серьги... Сейчас такое представить легко, но это - 1999-2000 год примерно, провинциальный город, никаких уроков на YouTube и пр. И это - капля в море, есть много вышитых бисером икон, картин, макраме, вязания, платья... А я вот ничего такого не делаю, хотя и учили. 
-
Марина Корсакова
Историю сегодня группе рассказала, и вам расскажу: у меня была бабушка. У меня было две бабушки, обе, по-своему, замечательные, но сейчас речь пойдёт о Зине. Зина была красавица и рукодельница. Она делала удивительные вещи, вязала, плела, перешивала, пекла, она была учительница немецкого языка... А теперь представьте малогабаритную квартиру, метров сорок, наверное, - в ней жили втроём, а когда-то и впятером, - квартиру, заваленную горами, - нет, не так, ГОРАМИ, - книг, журналов "Новый Мир", коробочек с бисером, ленточек, лоскутков, одежды всех возрастов и размеров, ниток, пузырьков, пакетиков, разных полезных штучек и палочек... потому что, знаете ли, непростая была жизнь. Во что одевались советские красавицы без доступа к импорту - чем развлекали, украшали, угощали? Тем, что сделают сами. Хранилось всё. Пригодится. А вдруг потом не будет. Короче, целый раз в год Зина затевала генеральную уборку. И это было... ну, то ещё, скажем так, развлечение. Вытаскивались до этого годами утрамбовавшиеся коробки. Проветривались какие-то ткани, платки, воротники. Выносились покрывала, вымывались ящики. Два или три дня все члены семейства умумучивались об эти вещи вот просто в хлам. (Более-менее было только маленькой Мариночке, её на весь день отправляли на улицу, сидеть в раскладном креслице рядом с верёвками и следить, чтобы не спёрли горжетку.) В общем, через какое-то время, всё было вытащено, вымыто... засунуто обратно, и, как вы понимаете, примерно та же степень хаоса наступала довольно быстро. Но, к сожалению, - к счастью, к счастью! - на повторение Гераклова подвига чаще, чем раз в год, темперамента не хватало даже у Зины. Теперь, к чему я это. (Я же к чему-то)). Я сегодня это рассказывала группе, завершая стратегическую сессию. Что точно так же, - нельзя, не получится, - поддерживать в порядке всё это управленческое хозяйство, - понимание, как мы действуем, почему, для чего, - если наводить в нём порядок раз в год. Должна быть continuity, непрерывность. На этом построены все концепции организации дома (Силли, Кондо), - кстати, теперь понятно, почему я ими увлекаюсь, у меня детская травма :) - на том, что делается не ОДИН ГРАНДИОЗНЫЙ ПОДВИГ раз в год, - не два, не три, - а каждый месяц, каждую неделю делаются соразмерные правильные вещи. Компаниям мало стратсессии раз в год. Компаниям нужен непрерывный стратегический процесс. Как минимум, раз в год стратсессия, + раз в 3-6 месяцев мониторинг внешних факторов, + раз в 3 месяца мониторинг прогресса в стратегических проектах по компании, + раз в 1 месяц - мониторинг прогресса в стратегических проектах внутри функций/рабочих команд. Тогда в квартире ли, в стратегии - будет чисто. #стратсессия -
Реклама
-
Марина Корсакова
Попереписывалась сегодня с незнакомым человеком, - человек задумал строить новое бизнес-комьюнити, где бы люди "общались с единомышленниками", просил по этому поводу мнение. Я его как-то очень глубоко, по-моему, шокировала двумя вещами. Во-первых, что понятие "единомышленники" - очень сложное. Собственники бизнеса - единомышленники? СЕО - единомышленники? Малые предприниматели? Нет. В России очень лоскутный бизнес, крайне лоскутная практика ведения дел и невероятно лоскутный управленческий mindset. Лоскутный, в смысле, как одеяло. Patchwork. Из пёстрых кусочков. Их ещё поди вокруг какого-то формального признака объедини. И, второе, что в современном мире сильно изменились понятия "ценность общения" и "цена общения". "Цена" - выросла. Господи, нас рвут на части. Начальники, клиенты, партнёры, рекламные смс-ки, звонки с незнакомых номеров, e-mail'ы, мессенджеры, push-уведомления о том, что еда через 2 минуты будет в квартире, принесёт курьер <ИМЯ>. И мне ещё предлагают чатик какого-то клуба подключить. Нет, спасибо. "Ценность" же общения, наоборот, сильно упала. Куча бесплатного общения. Бесплатного и бестолкового. Казалось бы, хорошо общаться с классными, успешными. Ну вот я писала выше про контент с саммита с СЕО, - и как? Захотелось оказаться с ними за одним столом? Но ок, допустим. Всё-таки, правда, значительные люди. Но в noname-клуб они не придут, я думаю, - придут же бизнес-тренеры, которым нужны продажи, - мы же все это понимаем, соответственно, пройти по соотношению "цена - ценность" для комьюнити, предлагающего общение - та ещё задачка. Да для всех, так-то. Все мы каждый день решаем для себя это уравнение - все мы по этому уравнению проходим для других людей. Короче, подломила я немного человеку мотивацию, - но тут что. Надо же думать, кого спрашиваешь. ) -
Марина Корсакова
Ну и 4 из 4 напишу, чтобы временно припарковать эту, в общем, бесконечную тему. Двигайтесь не по всему полю сплошь, от края до края, а функциональными кусочками: выделил - сделал - заработало. Выберите (пусть люди сами выберут) такие процессы (подпроцессы внутри больших процессов), где им правда нужно больше порядка. Три штуки. Или пять. И напишите. И сократите. И проверьте, понятно ли новичкам, и вообще, как работает. Потом ещё три штуки. Хорошо здесь работает обычный итерационный agile, - его на самом деле не только ИТ-компаниям нужно знать, а всем, кто внедряет организационные изменения, от отрасли не зависит. Собрались, сказали - у нас спринт две недели и не больше, за эти две недели мы напишем на коленке бумажку, как Маша (или лицо её заменяющее) вносит новую позицию в ассортимент. Вот эти три пункта ей нужно посчитать. Вот эти четыре фактора ей нужно проверить. Вот с этими пятью лицами ей нужно не забыть письменно согласовать. А по итогу согласования ей нужно сделать вот такие три вещи, если "да", и вот такие две вещи, если "нет". Отходите от большого, пугающего своей безбрежностью "описание бизнес-процессы" - в управляемое и безопасное "на этой неделе договоримся, как Маша вносит поставщиков, как Коля тренирует сейлзов и как Юля утверждает маркетинговые исследования". Плюс, маленькие победы необходимы, чтобы сохранять импульс, двигаясь внутри большого изменения. Пока на этом про #бизнеспроцессы всё. -
Марина Корсакова
3 из 4. Допустим, вы убедили людей, что формализация процессов - дело нужное, и культуры демонстрации напряга у вас в компании нет. Значит, дальше нужно прояснить, что такое "описанный бизнес-процесс", "регламент". Большинство людей здесь представляют какую-то восемнадцатистраничную хрень. Я всегда ставлю такой эксперимент: "Начальник, представь, тебе нужно срочно уехать на месяц в Австралию. Выход из офиса через 2 часа. У тебя есть вполне соображающий подчиненный, нужно передать ему твои задачи. Какие регламенты ты распечатаешь?" - Вы сошли с ума, - чаще всего говорит начальник, - времени мало, какие регламенты. Я возьму ручку, бумажку и самое важное на коленке ему объясню. Понимаете, да? Тогда у меня вопрос, как у лица, представляющего компанию. Зачем мне, компании, "регламенты"? Мне тогда нужнее эта "бумажка" с коленки. По опыту: иногда слово "регламент" в сознании людей так сильно уже оклеено бюрократическими ассоциациями, что эффективнее будет пользоваться словом "чек-лист". Но, как бы вы это не называли, подход к этому должен быть такой, как описан в книжках "Простые правила" Сулл и Эйзенхардт (я в личке сказала "Бакингем" - нет, это не Бакингем) и "Чек-лист" Гаванде. У вас должна получиться "рабочая бумажка" - простая, очень практичная, без словесов, максимально короткая. Напишите, потом сократите в 2 раза. А потом - ещё в 2 раза. Я десять листов повествовательного текста однажды на один лист переписала, восемью пунктами. Я понимаю, документооборот бывает разный, иногда восемнадцатистраничный регламент тоже нужен, он должен лежать в отделе кадров, ок, делайте описания в два этажа. Вот - 18 страниц подробно текстом. Вот - одна бумажка коротким списком. Это ключевая история для всей затеи - язык. Не будет читабельно - не будут читать. Значит, не будут применять в работе. Значит, не получится экономии времени и телодвижений и предотвращения ошибок. Ну и зачем тогда это всё? Не пишите "солидно", "по-умному", "так, чтобы было понятно методологу", - пишите так, как нужно, чтобы помогать тому, кто клеит эти обои, подшивает эти шторы и так далее (да, у меня ещё болит :)) #бизнеспроцессы