Марина Корсакова. Страница 35
2330
@mkorsakova
Стратегическое и операционное управление, бизнес-моделирование, HR, T&D, организационное развитие
-
Марина Корсакова
Между прочим, мы уже практически всё отладили на www.marinakorsakovaonline.ru, а промокод на 20 % Start2021 будет действителен ещё 11 дней. Сегодня обновила бланки сертификатов - теперь вроде печатаются красиво, ровненько. Кейс-курс по управлению изменениями - готов, как и курс по Data-driven discussion. Кейсами курсы мне делать очень понравилось, планирую ещё 1-2 в такой форме заделать, но это уже, конечно, на следующий год. -
Марина Корсакова
Цитатку из книжки приведу, к вопросу о том, что такое "стратегия", "миссия", "лидерство" - "...в Alcoa Пол О’Нил предложил новую концепцию развития: лидерство посредством качества. Но если сотрудники месторождения бокситов Alcoa в Австралии на вопрос о том, что важно для их компании, не отвечают: "Качество", - значит, видение О’Нила - всего лишь корпоративный лозунг, который ничего не значит для рядовых сотрудников..." Вот поэтому я и говорю так много о дистрибуции стратегии: мы же с вами понимаем, что в большинстве условных "австралий" большинство условных "сотрудников месторождений" понятия не имеют, что там предложили большинство условных "о' нилов"? Им, может даже, и написали, и сказали... В одно ухо влетело, а в другое - вылетело, как что-то, не создающее ценности, и только занимающее дефицитное пространство между ушами, - ни к чему. Имхо, сейчас в стратегическом процессе компании (в очень грубом среднем, конечно) тратят 98 % усилий на выработку стратегических целей и 2 % - на дистрибуцию, разворачивание, стратегии. А нужно, так-то, как минимум, 50 на 50. А для малоподвижных компаний, вполне возможно, что и 30 на 70. -
Марина Корсакова
Небольшой учебный видос записала, про "бирюзовые" - чтобы, если что кому непонятно, добавилось ясности. Там 20 минут, - имхо, лучше на скорости 1,25 - https://www.youtube.com/watch?v=faCSDlV704Y -
Реклама
-
Марина Корсакова
Очень интересный сегодня пост написали на Сплетнике, в Фейсбуке такое и не обсудишь, вероятно, заблокируют: пишут (по материалам New York Post и Washington Post), что Камала Харрис - очень плохой босс. Не в смысле, требовательный, - я думаю, требовать умели все успешные современные женщины во власти, - и Мишель Обама, и Карла Бруни вряд ли вели себя как размазня со своим аппаратом, - не говоря уже об Ангеле Меркель и др. - но тут какое-то... Тут что-то совсем другое. Цитирую по посту: "...Как сообщает New York Post, из команды Харрис идёт обвальное бегство кадров: только за последние недели от неё свалили в отчаянии четверо высокоранговых работников, включая директора по связям и старшего советника и представителя, и ещё многие собираются валить в ближайшее время. На условиях анонимности беглецы и те, кто только смазывают лыжи, поясняют Washington Post, цитата: «работать с Камалой — это жить под её постоянными мозговыносящими придирками в сочетании с полным отсутствием уверенности в себе. Ты как бы вынужден постоянно поддерживать быкующего хулигана — и непонятно, зачем». И далее (но это уже не пересказ газет, а мысли самого автора): "... При этом, когда доходит до дела — Харрис, раскручивавшаяся как Новая Железная Леди, тупо сбегает от ответственности и делает вид, что её здесь нет. Когда американская армия и администрация героически покидали Афганистан — Харрис сказала, что её здесь нет, и «отправилась в ненужный тур в Индокитай». Когда на границе с Мексикой начался виток иммиграционного кризиса и Харрис назначили «царицей границы» (border czar) — Харрис вместо оперативного решения создавшейся ситуации «начала изучать причины кризиса», а на границу даже не поехала. Когда сегодня нужно объяснять гражданам, «почему при вашем передовом тандеме Байден-Харрис, обещавшем ликвидировать последствия ужасного ковидного менеджмента Трампа, помирает больше американцев, чем при Трампе — и это при том, что у вас есть три вакцины, которых не было у Дональда» - Харрис опять нет, она «последний человек в комнате» при принятии решений, требующих ответственности. И если Байден (ну вдруг) окончательно выйдет из строя — то вместо Новой Железной Леди на его месте может оказаться пенопластовая леди, покрытая серебрянкой из баллончика. " Ммм. От себя я скажу так: я не знаю, так ли написали газеты. И было ли это всё, что автор пишет, в её действиях. Но что пугает меня, - пугает, и заставляет думать, что в этом есть зерно правды, или тыква правды, - так это абсолютная узнаваемость такого управленческого стиля. И у меня был такой босс! И у многих из вас, я уверена!.. Что думаете? Неужели всё так и есть с этой прогрессивной Камалой? -
Марина Корсакова
Когда я была школьницей, я ненавидела дарить новогодние подарки учителям. Мама мне давала всех этих мышат, тигрят, - мол, подойдёшь после урока, учителя поздравишь, - а меня прямо ну вот вообще это пугало. Я думаю, я боялась, что обо мне одноклассники подумают, что я - выскочка и подлиза, никто больше подарочки учителям не приносил. К тому же, я опасалась, что мои успехи припишут подарочкам, - я была отличницей, вела разные школьные мероприятия... ну и как-то не хотелось на глазах у одноклассников подносить при этом борзЫх мышат. С возрастом это изменилось: теперь я очень люблю чего-нибудь приносить новогоднее. И не новогоднее, кстати - почему просто так не купить людям конфет, цветов? А подарки я покупаю, чаще всего, съедобные: конфетам в коробках все рады, даже если не едят, - ну так передарят, универсальная же валюта. Ещё есть всякие маленькие баночки с мёдом и вареньем, красивые наборы чая, орехов, - вот мне такое дарить нравится. Чтобы представлять, как кто-то с удовольствием это потом находит в шкафу или холодильнике, говорит "О!" - и открывает. -
Марина Корсакова
Ещё про изменения: левиновский принцип "изменения происходят в эмоционально окрашенном пространстве" многие менеджеры а) не знают, б) забывают, в) недооценивают. Ну или г) не понимают - приводят абсолютно рациональные какие-то способы влияния: денег пообещать или там что. Деньги нужны всем, конечно, но любят их чувственно не так уж многие. Могу известный пример привести, что такое попытка эмоционально зарядить пространство: в начале нулевых где-то Boeing планировал работу над процессами. Работу эту начинать было сложно, компания чувствовала себя нормально, какого-либо желания ломать то, что работает, ни у кого не было. Каких тут пообещать денег? Сколько? Десять процентов прибавки к хорошей зарплате? Да ну. На словах все согласятся, конечно, что что-то делать нужно, но в эмоциональном поле соответствующей мотивирующей картинки просто нет. Чего сделали. Не поленились нанять телекомментаторов с ТВ, отснять фальшивый выпуск новостей. Очень, конечно, реалистичный. Как компания Boeing вошла в штопор кризиса и теперь грядёт сокращение штатов. В картинке показали: грустные лица, брошенную технику, закрытые ангары, - капец какая неприятная картинка, правда? Вот с этого ролика обсуждение необходимости изменений на встречах с сотрудниками и начали. Тут, конечно, очень важно дозой управлять. Слишком много тревожности = паника и/или апатия. Но немного чистой сильной эмоциональной краски - добавить нужно. Преобразования, - как я вчера писала, по Макиавелли, - по умолчанию вызывают отторжение. Чтобы принять их, необходимо эмоциональное осознание тяжести последствий отказа от перемен. -
Марина Корсакова
Как известно, ну и что, что двадцать первый век, - это для технологий имеет большое значение, а для людей, головы их, чувств - намного меньше. "Нет более деликатного, более опасного и более сомнительного в своём успехе предприятия, чем быть лидером в деле перемен. Врагами новатора станут все те, кто процветал при старом порядке, и он может рассчитывать лишь на скромную поддержку тех, кто мог бы выиграть от порядка нового..." - в шестнадцатом веке сказано. Скоро уж как пятьсот лет назад!… И что, что-то стало по-другому? Нет, нет. И именно вот такой вот этот дисбаланс - как противники, так прям "враги", а как соратники, так поддержка - "скромная"! ...Тем удивительнее, что менеджеры продолжают недооценивать масштаб сопротивления... В лучшем случае, "им нужно дать мотивацию" (про деньги) говорят( -
Марина Корсакова
Чем старше становлюсь, тем больше убеждена, что диагностика проблем компании должна быть короткой. Да, можно сделать проект диагностики на месяц или на два или на четыре; заказав такую штуку, руководство покажет, что оно работает, исполняет (немалый) бюджет и др.... Но будет в диагностике на 4 месяца принципиальное приращение знаний по сравнению с такой, на которую бы они потратили неделю? Маловероятно. Тут другой аспект: хорошая диагностика, во-многом, есть фасилитация осознания проблем и подготовка питательной среды под выработку решений. Потому что, само по себе, что какой-то перец, пусть даже очень умный, сказал, что у вас такие-то проблемы - это ни о чём, решать же не перец будет, верно? - а менеджмент. ...А менеджмент может думать, что проблемы - вообще другие. Или думать вразнобой. Или думать никак. И вот этим управленческая диагностика отличается, к примеру, от технической и даже медицинской: карбюраторные свечи или селезёнка для диагноста - объекты. А менеджеры - субъекты. Без их согласия и участия в той диагностике какой практический смысл? И, если так подходить, - то, тогда - да, тогда - дольше. Если цель не (с)только узнать, но и договориться. Чистая же диагностика - это может быть пару часов или день. Нет смысла тянуть. Лучше быстрее приступить к коррекции. -
Марина Корсакова
И люблю, и не люблю одновременно делать собственные проекты, связанные с клиентским сервисом. "Люблю" - потому что интересно. "Не люблю" - потому что эмоционально уматываюсь в хлам, очень переживаю. Я думаю, что человек, который имеет наглость чего-то там писать о клиентском сервисе, должен быть безупречен сам, - это, кстати, верно, - но быть безупречным в мире, где ты не вытачиваешь "целиковую" услугу в собственной мастерской, а собираешь её из модульных конструкций других поставщиков... и твоё итоговое качество очень зависит от качества то хостеров, то дизайнеров оболочек, то поддержки хранилищ... брр. Невозможно это. А переживаю - я. Но это тоже полезный опыт по саморегуляции. А по сути - да, моя ответственность. Это ж ещё постулат японского управления качеством: ответственность за качество на выходе несёт тот, кто принимал решение о приёмке комплектующих на входе. Кто выбрал хостеров, оболочку, хранилище? Пушкин?.. Хрюша?... )))) В общем, тренирую дзен и клиентский сервис. Пока - основное правило одно: первым делом надеть кислородную маску на клиента. Сломался доступ - не ищи системную причину и не чини, дай доступ вручную, дай резервный на случай сломанного доступа логин-пароль. Сломалась корректная выдача счёта - зайди в приложение бухгалтерское, и пальчиками, пальчиками... Потом уже будем искать неполадку на уровне всей функции и эту неполадку устранять. Про моё вчера-позавчера я вам даже рассказывать не стану, - скажу только, что домашние не решались ко мне подходить. Только Хрюша осмеливался, но он что, он мягкий, ему ничего не будет)) В общем, на месте компаний, практикующих клиентский сервис, я бы а) правило "сначала помощь в конкретном случае, потом поиск комплексного решения" декларировала бы и популяризовала, б) провела бы мозговой штурм со спецами, а какие способы быстро помочь клиенту есть, что бы ни произошло. Я ведь про создание резервных комплектов "логин-пароль" тоже додумалась не сразу. Не настаиваю на том, что это - хорошее решение, но, что какое-то должно быть, пока мы тут ковыряемся - это точно. -
Марина Корсакова
Читаю в перерыве между лекциями книжку, лежит в преподавательской, - я её уже читала раньше, "Быстрее, лучше, дешевле", она старая, - вот её авторы то, что я знаю как "правило 10-80-10", формулируют как правило "20-60-20", - кстати, похоже на правду. Суть такова: 20 % сотрудников принимают изменения (разумные) охотно, видят в них потенциал. 20 % сотрудников не принимают изменения, что ни делай, как не обосновывай и даже не доказывай объективно, цифрами или пилотами. Ваша задача менеджера - не перевоспитать эти, вторые 20 %. И не ставить себе в заслугу первые 20 %. А в чём ваша задача?.. Правильно! В том, чтобы создать условия, чтобы изменения приняли и стали действовать по-новому не определившиеся изначально 60 %. Тут много всего, - и обучение, и мотивация, и уменьшение платы за вход в изменения... Я доделала про это онлайн-курс, выпущу на следующей неделе. Пока - не суть: понимать, за что идёт борьба - уже достаточно. Не за эти вторые 20 %, на которых концентрируют своё внимание многие неопытные трансформаторы. Хотя, конечно, важнее 60 %. Важнее и пластичнее. -
Марина Корсакова
Я очень люблю искренние корпоративные культуры. Не "сервисные" , не "человекоориентированные" , не "инновационные" - любые искренние люблю. За смелость быть не оттиском какого-то мейнстрима, а первоисточником самих себя. И неважно при этом, насколько я разделяю их ценности (часто нет), и хотела ли бы я сама у них работать (часто нет), но моё уважение как аналитика, эксперта, они заслуживают за смелость иметь собственную ДНК. Так, на стенах одного из клиентских офисов, где я бывала в последнее время, откровенно декларируется любовь к деньгам. Надписи: "Каждое утро начинайте с чтения списка самых богатых людей. Если вас там нет - беритесь за работу", - Роберт Орбен. "Если не в деньгах счастье, то отдайте их соседу" , - Ж. Репар. "Деньги - вещь особая. В качестве величайшего источника радости они не уступают любви", - Дж. Голдрейт, - ну и так далее, в том же духе. Мне - понравилось. Да, любят деньги. Для торговой компании это весьма логично. Насколько эта декларация поддержана прочим, - подсистемами, процессами, - мы не знаем. Но даже на уровне декларации это теперь немодно. А менеджменту этой компании на моду всё равно: написали как думают. -
Марина Корсакова
Надо же, на "Листвяжной" 17 лет назад уже была авария, погибли 13 человек, 9 сотрудников получили обвинительный приговор, сроки, правда, условные. То есть, менеджмент шахты не смог разобраться в причинах + извлечь уроки + выстроить систему распознавания/оценивания факторов риска и предотвращения рисковых событий + внести это событие в коллективное корпоративное сознание так, чтобы боль и скорбь НИКОГДА не давали забыть о приоритете безопасности. Мои огромные соболезнования родственникам погибших. Будущим сидельцам, в общем, тоже: их цена за курс управления будет непомерно дорогой. -
Марина Корсакова
Вот все говорят - полиграф, профайлинг, психологические тесты, хрустальный шарик... нужны всё более и более изощрённые способы забираться людям в голову при приёме на работу, потому что старые - уже не работают! Вообще так не думаю. По-моему, недооценен, например, простой вопрос "В чём состояла ваша работа?" - если, конечно, уметь хорошо слышать ответ. Представьте, вы задаёте такой вопрос корпоративному тренеру. Первый вариант: "Моя работа состояла в том, чтобы писать методические тетради, делать презентации и согласовывать продуктовый ассортимент на практические занятия". Второй вариант: "Моя работа состояла в том, чтобы помогать бизнесу увеличивать продажи; упаковывать знания о продуктах так, чтобы сейлзам было удобно ими воспользоваться, и чтобы эти знания помогали им выстраивать более эффективный диалог со своими клиентами". И всё же слышно сразу. На чём сфокусирован человек - на инструменте, или на ценности, которую можно с помощью этого инструмента произвести. Ну а навыки работы с методической тетрадью и презентацией не сложно проверить парой более узких предметных вопросов. -
Марина Корсакова
Недавно во время работы с одной группой менеджеров, вспоминала первую книжку Игоря Манна, - "Маркетинг на все 100 %" или как-то так. Там была одна важная вещь, которую до сих пор, имхо, не все внедрили. Нужно понимать, что в конце девяностых, - когда писалась эта книжка, - маркетинг был чем-то новым, а потому - сомнительным. И Манн всем маркетологам советовал прям всерьёз подойти к задаче информирования коллег о том, нафига этот маркетинг им нужен, что он такого компании даёт, почему он - не балласт, не нахлебник, а для этого предписывалось повесить в коридорах компании разные типа стенгазеты про результаты отдела маркетинга, с убедительными данными и цифрами, ну и вообще про это дело не забывать: заниматься внутрикропоративным пиаром функции. Это было мудро. Это мудро до сих пор. Просто именно с маркетингом такого делать больше не надо, к маркетингу все привыкли, но часто нужно делать с другими функциями - R'n'D, Учебный центр, отдел клиентского сервиса, разные Центры компетенций. Чего далеко ходить. Не далее как пару лет назад я наблюдала случай, когда компания не так чтобы прям любила свой учебный центр, - сотрудники считали, что тренеры как-то очень удобно там сидят, и локация у них получше, и офис покраше, и жизнь, в целом, повольготнее да посытнее... ну потому что, что от них долетает? Так, постоянные приколы в инсте. А, вы понимаете, такого рода отношение не может не рождать большой и маленький саботаж. Хотя учебный центр этот трудился очень много. Но вот информационный стрим, из которого это можно было бы узнать, простроен не был. Ввели регулярный бюллетень о своей работе - стало лучше. Ну и ещё пару активностей придумали - всё не сложно, было бы желание. Резюмирую: что, сколько, как часто, зачем, - почему полезна! - должна коммуницировать всей компании каждая функция, особенно, новая. Любой директор департамента = менеджер по связям с внутрикорпоративной общественностью. (Самый сюр, конечно, когда никому непонятно, чем (и зачем :)) занимается управление по внутренним коммуникациям, а ведь встречается и такой анекдот.))) -
Марина Корсакова
Записала маленькое рассуждательное видео про то, как выбрать модератора для стратсессии, на что смотреть, о чём думать. https://m.youtube.com/watch?v=FLsZYfEnDW4&t=80s -
Реклама
-
Марина Корсакова
Не знаю, - я, конечно, понимаю, что все люди - разные, что правы одновременно и теория Х про то, что люди ленивы и не станут трудиться без принуждения, и теория Y про то, что потребность в труде - "зашита" внутри человека и для него естественна, - я это понимаю, да, но верю, на самом деле, в то, что подавляющему большинству психически здоровых людей приятно гордиться своим мастерством, радостно, когда выходящее из рук (изо рта, из-под клавиш компьютера) - КРАСИВО. Верю, что люди не равнодушны к этому, что они испытывают в этот момент чувственное счастье. Просто кто-то может заставить себя выполнить перед этим, - чтобы получалось КРАСИВО, - работу "наладчика процесса", часто трудную, грязную, скучную, а кто-то - нет. И особенно маленький стимул заниматься работой наладчика у тех, кто радости от красоты своего произведения пока не испытал, он впереди ещё, этот опыт. И вот главная функция, - сверхзадача, миссия менеджмента, если хотите, - это выстраивать людям трамплины к возможности трудиться, производя продукт, который переполняет их гордостью. А худший менеджмент - тот, который не только не упрощает путь к гордости за качественную работу, но и возводит на этом пути барьеры, выкапывает рвы... -
Марина Корсакова
Читала историю про бренд Monoсhrome, где основательница хотела вязать объёмные свитера, а тётушки на производстве её отговаривали - мол, это ж кто такое будет носить, манжет же неудобный... И ничего, носят - Хайди Клум носит, Тина Кунаки... то есть, celebrities A-list. Но я о чём: тут - история с хорошим концом, потому что основательница сама всё решала и в свой замысел верила. А сколько таких историй с плохим концом, когда маркетинг или RnD - верили, а производство - кривило мордочку, потому что ему это было странно, ненормально, да и просто неудобно перестраивать процесс. ...А решение принимал - генеральный директор, который своего мнения, настолько чётко сложившегося, как у этой основательницы, не имел, и производство тоже слушал. И его, производства, искривленная мордочка, в конечном счёте, напротив энтузиазма маркетинга ложилась на весы - и иногда, вполне себе, перетягивала... -
Марина Корсакова
Про проекты изменений скажу два слова. Про те, которые, вроде как, проще, потому что высший менеджмент - их заказчик и бенефициар. Руководителю проекта дают деньги, людей, ресурсы, зелёный свет и право на ошибку. Всё? Ничего не забыли? Забыли. Есть один ресурс, о котором должен задуматься любой профессиональный руководитель проекта изменений, - и не забыть потребность в этом ресурсе заявить, о выделении этого ресурса договориться. Что это за ресурс? Так время и внимание этого самого топ-менеджера, который заказчик! История знает проекты, которые получались, в значительной степени, потому, что их высокопоставленные заказчики тратили своё личное время. Лично сам выезжал на все 64 тренинговые группы для руководства сэр Колин Маршалл, который был антикризисным менеджером British Airways в восьмидесятых. "...и если Вы не сможете приехать сами, никого не присылайте" - цитирует Эдвардс Деминг фразу, написанную президентом корпорации вице-президенту США, - речь шла о совместном общественном проекте. И это очень важно. От топовых стейкхолдеров часто недостаточно поддержки на уровне намерения - нужна деятельностная поддержка: написать, приехать, выступить, договориться. Я лично видела проект, у которого и так-то шансы были невысокие, но обреченным он стал в ту минуту, когда Генеральный директор компании сначала представил команде спикера-руководителя проекта изменений, а потом, через пару минут после начала его презентации, сперва прервал его словами "Минутку, я должен кое-что уточнить у Иванова, - Иванов, ты отправил в Воронеж подшипники?", а потом и вовсе - потупил в телефон, да и вышел. Конечно, умные социальные существа люди считали поведение босса как сигнал, что не так уж эти изменения и важны. Что руководитель проекта - никто, фигачить - можно. Но в этом была и его, руководителя проекта, ошибка: во время дизайна всего периметра и наполнения проекта, роль и ответственность Генерального директора он не распознал, гендиру не объяснил. ...Не повторяйте.