Про проекты изменений скажу два слова. Про те, которые, вроде как, проще, потому что высший менеджмент - их заказчик и бенефициар. Руководителю проекта дают деньги, людей, ресурсы, зелёный свет и право на ошибку. Всё? Ничего не забыли? Забыли. Есть один ресурс, о котором должен задуматься любой профессиональный руководитель проекта изменений, - и не забыть потребность в этом ресурсе заявить, о выделении этого ресурса договориться. Что это за ресурс? Так время и внимание этого самого топ-менеджера, который заказчик! История знает проекты, которые получались, в значительной степени, потому, что их высокопоставленные заказчики тратили своё личное время. Лично сам выезжал на все 64 тренинговые группы для руководства сэр Колин Маршалл, который был антикризисным менеджером British Airways в восьмидесятых. "...и если Вы не сможете приехать сами, никого не присылайте" - цитирует Эдвардс Деминг фразу, написанную президентом корпорации вице-президенту США, - речь шла о совместном общественном проекте. И это очень важно. От топовых стейкхолдеров часто недостаточно поддержки на уровне намерения - нужна деятельностная поддержка: написать, приехать, выступить, договориться. Я лично видела проект, у которого и так-то шансы были невысокие, но обреченным он стал в ту минуту, когда Генеральный директор компании сначала представил команде спикера-руководителя проекта изменений, а потом, через пару минут после начала его презентации, сперва прервал его словами "Минутку, я должен кое-что уточнить у Иванова, - Иванов, ты отправил в Воронеж подшипники?", а потом и вовсе - потупил в телефон, да и вышел. Конечно, умные социальные существа люди считали поведение босса как сигнал, что не так уж эти изменения и важны. Что руководитель проекта - никто, фигачить - можно. Но в этом была и его, руководителя проекта, ошибка: во время дизайна всего периметра и наполнения проекта, роль и ответственность Генерального директора он не распознал, гендиру не объяснил. ...Не повторяйте.