Vestnik_McKinsey. Страница 3

#Инфографика недели

Основные этапы использования анализа данных в клиентском сервисе

Подробнее: https://mck.co/2JWo1EZ

#Классика McKinsey

Шесть архетипов успешных поглощений

Детальный анализ множества слияний и поглощений (M&A) показывает, что никакой волшебной формулы успешной сделки просто не существует. Никакое приобретение нельзя считать заведомо успешным или заведомо неудачным. У каждой сделки должна быть собственная стратегия и собственная логика. Опыт показывает, что самые успешные приобретатели прекрасно знают, чего хотят в плане создания ценности. В случае менее успешных сделок, основные побудительные мотивы руководства, как правило, гораздо более расплывчаты (например, увеличение присутствия компании на международных рынках или заполнение пробелов в портфеле).
Можно утверждать, чтобы сделка оказалась успешной, она должна преследовать одну из шести перечисленных ниже стратегических целей:
1. Улучшить результаты приобретаемой компании;
2. Консолидировать отрасль или устранить избыточные мощности;
3. Ускорить и расширить распространение продуктов и услуг приобретаемой компании;
4. Получить доступ к технологиям и навыкам, причем дешевле, чем в случае их самостоятельной разработки;
5. Использовать специфические для данной отрасли возможности масштабирования;
6. Выявить будущих лидеров на ранней стадии их развития и оказать им помощь в построении бизнеса.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-six-types-of-successful-acquisitions

#Тема месяца

Может ли бюджетирование с нулевой базой стать одним из источников роста

Далеко не каждая программа сокращения издержек приводит к желаемым результатам. Как показало недавнее исследование, лишь 26% компаний, объявивших о начале соответствующих программ, смогли удержать издержки на более низком уровне в течение по крайней мере четырех лет. И только 17% компаний сумели при этом продолжить рост.
Стоит ли удивляться, что руководители часто скептически относятся к подобным инициативам. Они считают, что велик риск, что организация потратит время и силы, но вскоре вернется на исходные позиции. Чтобы продолжить рост, ей придется увеличить издержки.
Можно ли этого избежать? Вот какие уроки можно извлечь из анализа действий тех немногих компаний, которым это удалось.
1. Нужен масштаб. Компании, которые в первый же год сократили издержки как минимум на 20%, добиваются успеха в четыре раза чаще.
2. Нужна глубина. Лучшие организации переводят на новые принципы работы все внутренние процессы, системы и даже органы корпоративного управления.
3. Нужна настойчивость. Управление затратами должно учитываться в системе мотивации ключевых сотрудников и системе управления эффективностью (performance management).
4. Нужна подвижность. Успешные участники исследования более энергично перераспределяют ресурсы, чем сопоставимые компании.
5. Нужно отрезать себе пути к отступлению. Руководители успешных компаний подают пример во всем, что касается отношения к издержкам. Они активно участвуют во всех принципиальных дискуссиях, но оставляют своим непосредственным подчиненным достаточно свободы, чтобы те могли самостоятельно принимать долгосрочные решения.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/operations-blog/the-zero-based-path-to-performance-transformation

#Тема недели

Экономика суперзвезд. Что определяет динамику развития современных компаний, отраслей и городов

Суперзвезды во всех сферах человеческой жизни притягивают к себе особое внимание, и в этом нет ничего удивительного. В самом деле, их так называют потому, что они показывают значительно лучшие результаты, чем в среднем по выборке. Более того, суперзвезды не только опережают остальных в развитии, но и со временем способны увеличивать отрыв. Этот эффект проявляется и среди компаний, и среди отраслей, и среди городов.
Впрочем, в каждом из этих случаев можно найти любопытные особенности.
1. Компании. Лучшие 10% из 6000 крупнейших предприятий мира зарабатывают 80% всей экономической прибыли группы. К числу крупнейших были отнесены компании с ежегодной выручкой, превышающей 1 млрд долл. США.
Нынешнее поколение компаний-суперзвезд зарабатывает в 1,6 раз больше, чем те, кто входил в эту категорию 20 лет назад. Тем не менее, удержаться на этой вершине достаточно сложно. За те же самые 20 лет список суперзвезд обновился почти на 50%. При этом, примерно 40% из тех, кто его покинул, в итоге оказались среди 10% худших компаний выборки.
2. Отрасли. В случае отраслей эффект суперзвезд проявляется гораздо менее ярко. Тем не менее, примерно 70% добавленной стоимости было создано предприятиями, относящимися к совсем небольшому числу отраслей. К ним относятся финансовые услуги, профессиональные услуги, недвижимость, фармацевтика и медицинская промышленность, а также разработка программного обеспечения, медиа и интернет.
3. Города. Всего лишь 50 мегаполисов из списка 3000 крупнейших городов мира развиваются гораздо более динамично, чем остальные. В них живут всего лишь 8% населения планеты, но на их долю приходится примерно 21% мирового ВВП, 37% семей с высоким уровнем дохода и 45% штаб-квартир компаний с ежегодной выручкой, превышающей 1 млрд долл. США. Средний ВВП на душу населения в этих мегаполисах на 45% выше, чем в сопоставимых крупных городах, расположенных в тех же регионах, и этот отрыв растет последние 10 лет.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/featured-insights/innovation-and-growth/superstars-the-dynamics-of-firms-sectors-and-cities-leading-the-global-economy

#Цитата недели

«Через три года, или пять лет, или десять лет то, как мы будем сотрудничать, управлять и делиться информацией, будет выглядеть совершенно иначе, чем в недалеком прошлом».

Аарон Леви, основатель и CEO, Box

Подробнее: https://mck.co/2PzwMda

#Инфографика недели

Как сотрудники воспринимают работу в банках

Подробнее: https://mck.co/2znNdzk

#Классика McKinsey

Как сделать программу лояльности клиентов действительно выгодной

Популярность разнообразных программ лояльности стабильно растет. В период с 2008 по 2012 год только в США количество участников таких программ росло на 10% ежегодно. В среднем каждая американская семья в 2012 году участвовала в 23 программах лояльности.
Тем не менее, самим продавцам столь высокая активность далеко не всегда приносит выгоду. Как показывает анализ работы 55 публичных компаний в США и Западной Европе, темпы роста тех из них, кто больше других тратит на программы лояльности, оказываются даже чуть ниже, чем у остальных участников выборки. Более того, если в случае гостиниц развитие подобных программ в среднем приводит к положительным результатам, то авиакомпании, продуктовые розничные сети или бизнес по сдаче автомобилей в аренду, как правило, терпят убытки. Многие предприятия вынуждены экспериментировать. Вот несколько выводов, которые можно сделать из результатов этих экспериментов:
1. Программы лояльности должны разрабатываться как составная часть совокупного клиентского опыта.
2. Компания должна заранее продумать, для чего и как она будет использовать данные, собранные благодаря программе лояльности.
3. Создателям программ необходимо развивать навыки выстраивания партнерских отношений.
4. Лучшие программы лояльности помогают выявить и устранить болевые точки отрасли.
5. Максимальную пользу покупателям зачастую приносят решения, не требующие от продавцов значительных затрат.
6. При разработке программ нужно уделить особое внимание самым прибыльным категориям покупателей.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/making-loyalty-pay-six-lessons-from-the-innovators

#Тема месяца

Маркетинг и бюджетирование с нулевой базой

Более 60% директоров по маркетингу компаний из списка Fortune 1000 признаются, что не в состоянии точно рассчитать отдачу от вложений в маркетинг как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. И это при том, что современные каналы распространения информации делают возможным сбор и обработку огромных массивов данных практически в режиме реального времени.
Что же мешает добиться полной прозрачности в области маркетинга?

Во-первых, в большинстве случаев, каждое представительство и каждая бизнес-единица работают с собственным маркетинговым бюджетом и не склонны делиться информацией.
Во-вторых, постоянно появляются новые каналы распространения информации и новые категории маркетинговых затрат, что зачастую затрудняет расстановку приоритетов.
В-третьих, значительные доли бюджетов расходуются при посредничестве медиа-агентств, которые не слишком заинтересованы в их перераспределении.

Исправить ситуацию можно, распространив на управление маркетингом принципы бюджетирования с нулевой базой. Они помогают выявить категории маркетинговых издержек, не приносящие компании реальной пользы, высвободить ресурсы и реинвестировать их в точки роста. Как показывают результаты исследований, компании, переходящие на бюджетирование с нулевой базой, развиваются быстрее рынка, а первых же заметных результатов многим из них удается добиться в течение первого же года работы.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/zero-based-productivity-marketing-measure-allocate-and-invest-marketing-dollars-more-effectively

#Тема недели

Четыре главных врага цифровой стратегии бизнеса

Процессы стратегического планирования в современных компаниях часто страдают от негативных проявлений инерции: никаких значительных изменений в планах после завершения очередного отчетного периода, как правило, не происходит.
Как показывает опыт, преодолеть организационное сопротивление можно, если бросить вызов четырем ключевым врагам перемен:
1. Невежество. Руководители, не сумевшие разобраться в современных цифровых технологиях, часто становятся жертвами гонки за модой. Они не проводят анализ бизнес-модели и инвестируют в решения, завоевавшие популярность, но не способные принести данной компании никакой реальной пользы.
2. Страх. Слишком долгие размышления о цифровой трансформации бизнеса могут поставить будущее компании под угрозу, но и решительные действия могут оказаться рискованными для карьерных перспектив руководителей компании.
3. Гадание на кофейной гуще. Отсутствие полной ясности и высокий темп принятия решений не должны приводить к непродуманным действиям и необоснованному риску.
4. Распыление сил и средств. Любая эффективная стратегия основана на идее концентрации усилий, но сама природа цифровых технологий часто приводит к расфокусировке и «размазыванию ресурсов слишком тонким слоем».

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/digital-strategy-the-four-fights-you-have-to-win

#Цитата недели

«Без стратегии и аналитического мышления не обойтись, но они едва ли помогут в случае недееспособной команды или неэффективной корпоративной культуры».

Михиль Крюйт, партнер McKinsey

Подробнее: https://mck.co/2ShEXtj

#Инфографика недели

Советы директоров уделяют недостаточно внимания управлению рисками

Подробнее: https://mck.co/2O3Cn6H

#Классика McKinsey

Как сформулировать амбициозные цели

Один из ключевых этапов любой трансформации бизнеса связан с выбором финансовых целей. Хорошо поставленные задачи способны задать правильный тон всей программе преобразований, изменить образ мышления сотрудников и помочь им добиться результатов, которые раньше казались невозможными. Вот к каким выводам можно прийти на основе многолетнего опыта формулирования и выбора финансовых целей.
1. Людям свойственно недооценивать финансовые результаты, которые можно достичь. Опыт показывает, что в среднем хорошо продуманные программы трансформации приносят компании в 2,7 раз больший финансовый эффект, чем представлялось возможным до их реализации.
2. Не нужно держаться за идею небольших инкрементальных улучшений. Лучше выбрать максимально достижимый результат и корректировать его в сторону уменьшения только после того, как будут представлены обоснованные аргументы.
3. Разобраться в ситуации помогает непредвзятая и независимая точка зрения.
4. Чем более амбициозными выглядят цели, тем выше вероятность того, что сотрудники начнут искать и предлагать нестандартные решения.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/rts/our-insights/setting-aspirational-targets

#Тема месяца

Неочевидные элементы бюджетирования с нулевой базой

Использование принципов бюджетирования с нулевой базой помогает руководителям добиться большей прозрачности, что, в свою очередь, позволяет им отслеживать результаты исполнения управленческих решений и, в случае необходимости, перенаправлять финансовые ресурсы.
Вот на какие элементы следует при этом обратить особое внимание.
1. Организационный дизайн. Бюджетирование с нулевой базой способно значительно упростить изменения корпоративной культуры и повышение эффективности. Для этого можно сначала устранить процессы и структуры, не создающие добавленной стоимости, а затем выстроить компанию заново, но уже на совершенно новых и более здоровых принципах.
2. Цепочки поставщиков. В работе с поставщиками нужно тщательно учитывать все компоненты затрат: стоимость исходных материалов, прямые и косвенные издержки на труд, складирование и логистику. Лучшая информированность руководства часто приводит не только к повышению эффективности, но и к выявлению совершенно новых возможностей.
3. Маркетинг. Аккуратная работа с информацией о поведении покупателей в разных сегментах рынка помогает руководителям точнее формулировать цели, более осмысленно инвестировать средства и быстрее реагировать на изменения спроса.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/zero-based-productivity-the-power-of-informed-choices

#Тема недели

Уроки масштабных технологических преобразований

Технологическое перевооружение может представлять собой значительную трудность даже для тех современных предприятий, у которых уже есть продуманная стратегия.
Дело в том, что, во-первых, количество технологических решений, необходимых для трансформации компании, обычно очень велико. Счет идет на сотни. Во-вторых, полноценное использование современных технологий может потребовать существенной перестройки внутренних процессов организации. Преодоление этих трудностей требует, как минимум слаженного взаимодействия между технологами и руководителями бизнес-направлений, что на практике происходит далеко не всегда. Следовательно, сотрудники организации должны начать мыслить и действовать по-новому.
Вот несколько уроков, которые можно извлечь из опыта компаний, добившихся успеха на этом пути.
1. Расставить приоритеты и сосредоточить усилия на ключевых направлениях развития помогают технологические дорожные карты.
2. Руководителям нужно учиться выявлять и реализовывать новые перспективные возможности.
3. Чтобы максимально быстро разрабатывать и реализовывать новые решения, компании понадобится самая современная технологическая среда.
4. Очень многое зависит от надежности, доступности и качества находящихся в распоряжении компании данных.
5. Извлечь максимальную выгоду из современных технологий можно только за счет решительных и быстрых изменений операционной модели.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-cornerstones-of-large-scale-technology-transformation

#Цитата недели

«Ваши перспективы на рынке труда будут зависеть не от «мягких» или
«твердых» навыков, а от способности приобретать новые знания по мере развития карьеры».

Джонас Прайсинг, CEO, ManpowerGroup

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/coordinating-workforce-development-across-stakeholders-an-interview-with-manpowergroup-ceo-jonas-prising

#Инфографика недели

Как совместить теорию и практику в корпоративном обучении

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/sustaining-high-performance-beyond-public-sector-pilot-projects

#Классика McKinsey

Как оценить и сопоставить потенциал различных бизнес-единиц крупной организации

Полноценная корпоративная стратегия должна охватывать не только действия компании на рынке продуктов и услуг, но и возможности приобретения или продажи различных бизнес-единиц.
Именно поэтому на смену популярной в конце прошлого века матрице McKinsey пришли более современные методики.
В матрице McKinsey по горизонтальной оси откладывается оценка привлекательности отрасли, а по вертикальной – способность бизнес-единицы опережать отраслевых конкурентов.
Некоторые недостатки такого подхода удалось устранить благодаря аналитическому инструменту MACS (market-activated corporate strategy framework). По горизонтальной оси в этом случае откладывается потенциал создания ценности той или иной бизнес-единицей, если бы она была отдельным бизнесом, а по вертикальной – способность материнской компании извлекать из нее пользу. Анализ относительного положения подразделений на этой матрице позволяет прийти к полезным, но нетривиальным решениям:
1. Продать структурно-привлекательный бизнес покупателю, способному извлечь из него больше выгоды;
2. Отказаться от продажи не самого успешного бизнеса, если материнская компания добивается от него лучших результатов, чем смогут любые потенциальные покупатели;
3. Уделять больше внимания подразделениям с высоким потенциалом создания ценности с целью либо более полного раскрытия их возможностей в составе материнской компании, либо потенциальной продажи естественным владельцам;
4. Добиваться улучшения состояния бизнес-единиц с целью последующей продажи естественным владельцам.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/thinking-strategically

#Тема месяца

Почему растет популярность методики бюджетирования с нулевой базой

Концепция бюджетирования с нулевой базой далеко не нова. Она появилась на свет в начале 1970-х, но в последние годы испытывает своеобразный ренессанс. Первоначально эта концепция была не более чем способом разбить бюджет на меньшие части и, таким образом, упростить принятие инвестиционных решений. Другими словами, это был инструмент в первую очередь бюджетирования.
Но в последние пять лет спектр его применения значительно расширился.
Эта система, а точнее, набор систем, позволяет узнать, на что компания тратит деньги, и сопоставить фактические затраты с реальными потребностями. А это, в свою очередь, упрощает диалог с командой топ-менеджеров.
Бюджетирование с нулевой базой позволяет направлять финансовые ресурсы именно туда, где они нужнее всего, периодически пересматривать приоритеты бизнеса и оказывать им ресурсную поддержку.
Эта методика вовлекает сотрудников в процессы управления затратами и распределения ресурсов. Руководители начинают мыслить и действовать как собственники компании. Вместо того, чтобы постоянно думать о сокращении расходов, менеджеры начинают ставить вопросы о целях тех или иных категорий затрат.
И, наконец, благодаря бюджетированию с нулевой базой можно придать больше ясности системе мотивации руководителей. Типичная формула расчета вознаграждения топ-менеджеров включает в себя прибыль и темпы роста. Управление затратами в этой логике обычно не принимается во внимание. Но, на самом деле, руководство может полностью контролировать только то, на что направляются финансовые ресурсы. А значит и вознаграждение менеджеров должно напрямую зависеть от эффективности использования ресурсов.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/zero-based-budgeting-revisited-why-this-time-is-different