Vestnik_McKinsey. Страница 4

#Тема недели

Как правильно выбрать модель органического роста

Современные организации могут добиваться органического роста тремя принципиально разными способами:
1. Компании-инвесторы умеют искать новые источники финансирования или перенаправлять финансовые потоки в сторону растущих категорий продуктов или услуг.
2. Компании-создатели работают с инновационными бизнес-моделями и успешно выводят на рынок новые продукты или услуги.
3. Компании-оптимизаторы знают, как добиваться постоянных улучшений в области коммерческой и операционной деятельности.
Но, как показывает практика, организация способна добиться еще лучших результатов, если объединит в себе способности сразу двух указанных выше категорий.
В частности, навыки компании-инвестора помогают отыскать дополнительные ресурсы, которые часто бывают необходимы компаниям-оптимизаторам.
Совместить же способности всех трех категорий удается крайне редко, особенно в случае крупных организаций. Дело в том, что любая компания способна эффективно управлять лишь относительно небольшим числом инициатив, направленных на рост.

https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/choosing-the-right-path-to-growth

#Цитата недели

«Настало время отказаться от резюме. Для большинства профессий не наблюдается никакой связи между предыдущим опытом и способностью успешно справляться с работой».

Джейкоб Сюй, генеральный директор Catalyte

Подробнее: https://mck.co/2CDAHzv

#Инфографика недели

Лаборатория новых продуктов

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/from-lab-to-leader

#Классика McKinsey

Не консенсус, а лишь его видимость

В организациях любого размера от руководителей самого высокого уровня можно услышать, к примеру, такие фразы:
1. «Команда руководителей на 100% поддерживает новую стратегию».
2. «Совет директоров и его председатель полностью согласились с предложениями менеджмента».
3. «Я слышал исключительно положительные отзывы о новой продуктовой линейке от наших дилеров и покупателей».
4. «Аналитики, негативно оценивающие перспективы нашей компании, не обладают достаточной квалификацией, а в их отчетах полно неточностей и ошибок».
Нельзя исключать, что такие выводы не лишены оснований, но гораздо более вероятно, что руководство компании просто обманывает себя.
Одной из причин может быть доминирующая роль в команде одного человека, например, генерального директора, с которым просто никто из его коллег не решается спорить. Многочисленные риски, возникающие в таких случаях, можно, тем не менее, свести к минимуму. Вот какие шаги можно предпринять:
1. Развить в команде топ-менеджеров культуру открытого обсуждения идей. Критика должна рассматриваться в качестве полезного инструмента, направленного на повышение качества управленческих решений.
2. Создать систему сдержек и противовесов. Например, генеральный директор компании и совет директоров должны добиваться, чтобы каждое серьезное предложение подвергалось независимой и непредвзятой экспертизе.
3. Вместо того, чтобы перечислять подтверждения предложенной стратегии, нужно искать аргументы, которые могли бы поставить ее под сомнение или даже опровергнуть.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/hidden-flaws-in-strategy

#Тема месяца

Как сохранить динамику развития в государственных организациях

Руководители компаний государственного сектора довольно часто добиваются заметных результатов на стадии пилотных проектов, но по-настоящему масштабировать первые успехи удается далеко не всегда. Как только стадия экспериментов заканчивается, организации зачастую возвращаются к привычным методам работы, которые приносят ничем не примечательные результаты.
В лучших коммерческих структурах за сохранение динамики развития отвечают системы управления эффективностью (performance management). Но в государственных компаниях, в отличие от частных, показатели прибыли, выручки или доли рынка не имеют особого смысла. Тем не менее, хорошо продуманная система управления эффективностью может быть очень полезна и в этом случае, если только ориентировать ее на тщательно отобранные приоритеты, связанные с особенностями бюджетного финансирования. Чтобы выработать и реализовать такую систему, нужно действовать поэтапно:
1. Определить осмысленные показатели эффективности;
2. Сформулировать амбициозные цели;
3. Использовать цифровые инструменты сбора и обмена информацией;
4. Перейти на более гибкие управленческие практики;
5. Сделать акцент на нефинансовых стимулах;
6. Заняться систематическим развитием необходимых организации навыков.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/sustaining-high-performance-beyond-public-sector-pilot-projects

#Тема недели

Революция взрослых компаний

Первая волна интернет-революции привела к устранению ненужных промежуточных звеньев и созданию новых цифровых бизнесов. Следующая волна, весьма вероятно, будет связана с комбинированием различных современных технологий для создания новых рынков, продуктов и услуг. Вот ее основные отличительные черты.
1. Интенсивность конкурентной борьбы будет экспоненциально быстро расти.
2. Традиционные границы отраслей окажутся размыты и потеряют значение.
3. Игрокам рынка придется учиться работать в составе масштабных экосистем.
В этих условиях крупные устоявшиеся компании, готовые пересмотреть основы своего бизнеса, смогут получить заметное преимущество за счет эффекта масштаба и более легкого доступа к источникам капитала.
Лучшим из них удастся не только успешно конкурировать с начинающими игроками рынка, но и даже опережать их. Для этого нужно направить на реализацию новых бизнес-моделей и создание новых продуктов и услуг такие революционные технологии, как искусственный интеллект, машинное обучение или виртуальная реальность, и, по возможности, добиться мультипликативного эффекта от их использования.

Подробнее: http://fortune.com/2018/09/24/business-strategy-technology-mckinsey/

#Цитата недели

«Мы знаем, что следующий кризис, вероятно, не будет таким же, как прошлый».

Cьюзан Лунд, партнер McKinsey Global Institute

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/how-secure-is-the-global-financial-system-a-decade-after-the-crisis

#Инфографика недели

Темпы роста развивающихся стран зависят от крупных компаний

Подробнее: https://mck.co/2p4lJcU

#Классика McKinsey

Как думать и действовать в условиях неопределенности

Чтобы решение имело шанс оказаться успешным, оно должно быть принято вовремя. Слишком долгие раздумья ведут к упущенным возможностям и нарастанию издержек. Но и излишняя торопливость может стать причиной неточностей и ошибок. Вот несколько проверенных принципов управления временем при принятии важных решений:
1. Следует как можно раньше выявить критические вопросы, требующие решения. Руководители среднего звена зачастую не горят желанием сообщать руководству плохие новости, но современные системы управления результативностью (performance management) способны измерять, насколько своевременно сотрудники получают и передают информацию.
2. Выявленные вопросы должны быть тщательно проработаны. К числу методик, доказавших свою эффективность, можно отнести вероятностное моделирование, разбивку крупных решений на несколько последовательных, а значит и менее рискованных, сценарное планирование.
3. Организационная структура компании должна способствовать беспрепятственному взаимодействию ключевых сотрудников, участвующих в принятии критически важных решений. Некоторые компании с этой целью создают специальные ситуационные центры – физические помещения, оснащенные современными средствами связи, в которых несложно организовать быстрое обсуждение того или иного вопроса со всеми заинтересованными лицами.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/dynamic-management-better-decisions-in-uncertain-times

#Тема месяца

Вопросы, помогающие обеспечить информационную безопасность страны

Практически каждое государство решает проблему информационной безопасности по-своему. Различия в подходах могут быть вызваны структурой и степенью централизации систем управления государством, а также самыми разными политическими и юридическими причинами.
Важными факторами могут стать также глубина понимания проблем информационной безопасности и степень развития соответствующих навыков в государственных структурах.
Эффективная система информационной безопасности страны должна охватывать множество департаментов, агентств и функций, как гражданского, так и военного назначения. Но многие страны до сих пор не смогли выработать надежные и понятные принципы распределения ответственности и полномочий.
Понятная система принятия решений помогает быстрее реагировать на кибератаки, устранять выявленные уязвимости, помогать пострадавшим и привлекать виновных к ответственности. Практика показывает, что такие системы могут быть как централизованными, так и децентрализованными. Помимо степени централизации есть еще несколько ключевых вопросов обеспечения информационной безопасности страны. Вот некоторые из них:
1. Как организовать взаимодействие государственных и частных компаний?
2. Как проконтролировать степень готовности системы безопасности?
3. Насколько возможно и целесообразно сотрудничество с другими странами?
4. Как определить критически важные компоненты инфраструктуры?

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/asking-the-right-questions-to-define-governments-role-in-cybersecurity

#Тема недели

Почему университеты неохотно прибегают к корпоративным реформам

С точки зрения теории управления, современный университет представляет собой диверсифицированный конгломерат, состоящий из относительно независимых бизнес-единиц: факультетов, институтов, филиалов. У каждой из них может быть своя стратегия, формируемая на основе профессиональных норм, явных или неявных целей и интеллектуальных традиций.
Корпоративный центр в этом случае выполняет роль общей платформы, необходимой для более эффективного привлечения и распределения ресурсов. У такой формы организации есть не только преимущества, но и недостатки.
Издержки, необходимые для координации работы подразделений конгломерата, могут быть чрезмерно высокими, действия бизнес-единиц оказываются не прозрачны для внешних рынков капитала, а корпоративный центр может приобрести склонность слишком активно инвестировать в области с ограниченным потенциалом роста и слишком медленно выходить из инвестиций, оказавшихся невыгодными.
В мире бизнеса конгломераты, столкнувшиеся с падением спроса, недостаточной рентабельностью операций и негативной реакцией рынков капитала, как правило, начинают реструктуризацию: выставляют на продажу активы, не приносящие достаточных потоков денежных средств. Те же компании, которые не решаются на реформы, пополняют ряды неудачников.
Для многих университетов столь резкие преобразования представляются практически невозможными. Чтобы прекратить работу учебной программы часто необходимо согласие регулирующих органов. Кроме того, каждое образовательное учреждение должно постоянно учитывать интересы преподавателей, студентов и выпускников.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/universities-and-the-conglomerate-challenge

#Цитата недели

«Исследования показывают, что разрыв связи между действиями и их последствиями, например, лишение сотрудников контроля над тем, что происходит с ними на работе, ведет к снижению мотивации и сокращению усилий».

Джеффри Пфеффер, профессор школы бизнеса Стэнфордского университета

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-overlooked-essentials-of-employee-well-being

#Инфографика недели

Насколько выгодно активное использование технологий искусственного интеллекта

Подробнее: https://mck.co/2QX5pI3

#Классика McKinsey

Психологические аспекты управления реформами

Крупные компании все чаще стараются реализовать корпоративные программы повышения эффективности и результативности, но, как правило, сталкиваются с серьезными трудностями.
И это не удивительно. Чтобы добиться успеха, необходимо повести за собой сотни и тысячи сотрудников или, другими словами, убедить их пересмотреть привычные методы работы. Зачастую нужно изменить психологический настрой в компании, что может быть очень и очень непросто.
Руководители компаний могут облегчить свою задачу, если сумеют заранее определить, перемены какого масштаба способны привести к желаемым результатам. Если говорить в общих чертах, то можно выделить три принципиально разных варианта:
1. Результат достижим без значительных изменений привычных методов работы сотрудников. Типичным примером может быть продажа непрофильного актива;
2. Сотрудникам нужно изменить некоторые подходы к работе в рамках привычной для них модели. Например, бережливая компания может попросить своих сотрудников найти новые методы экономии средств;
3. В некоторых случаях требуются фундаментальные изменения корпоративной культуры. Например, привычная иерархическая структура может изжить себя, и тогда ей на смену должна будет прийти гораздо более коллегиальная организация труда. Такие перемены даются компаниям тяжелее всего.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-psychology-of-change-management

#Тема месяца

На чем следует сосредоточиться правительствам, поставившим цель повысить производительность труда

Рост производительности труда может приводить далеко не только к увеличению финансовых показателей. Как показывает опыт, улучшения охватывают многие сектора экономики, в том числе такие, как здравоохранение или образование.
Правительствам, стремящимся добиться указанных результатов, следует в первую очередь сосредоточить усилия на четырех областях:
1. Государственные финансы. Управление финансами может стать надежным источником информации, знаний и стимулов для практически всех направлений работы правительства;
2. Улучшение качества обслуживания клиентов. Совершенствование навыков коммерческой деятельности позволит государственным структурам добиться более высокой эффективности крупных проектов и государственных компаний;
3. Цифровые технологии и анализ данных. Умелая работа с большими объемами информации поможет улучшить качество обслуживания и выявить основные источники неэффективных затрат;
4. Управление талантами. Качественная работа с людьми позволит государственным структурам привлекать высококвалифицированных сотрудников и стимулировать их на стабильное повышение производительности труда и достижение результатов.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/improving-outcomes-with-better-government-productivity

#Тема недели

Чему можно научиться у самых быстрорастущих развивающихся стран

Детальный анализ темпов роста ВВП на душу населения 71 развивающейся страны за последние 50 лет показывает, что можно выделить 18 экономик, уверенно опережающих остальных участников выборки.
Семь стран – Китай, Гонконг, Индонезия, Малайзия, Сингапур, Южная Корея и Таиланд – демонстрировали темпы роста, превышающие 3,5% в год, на протяжении всего полувекового периода измерений. Еще в 11 странах темпы роста ВВП на душу населения не опускались ниже 5% на протяжении последних 20 лет. Россия не входит ни в одну из этих групп.
Как показывают результаты исследования McKinsey Global Institute, быстрый экономический рост в этих странах стал возможен благодаря осознанному стимулированию внутренней конкуренции, которая привела к росту производительности труда, доходов и спроса.
Многие из самых быстрорастущих развивающихся стран осознали важность конкурентоспособности крупнейших отраслей и предприятий. Государственная поддержка в этих странах обычно направлена не на отдельные компании и даже не на отдельные сектора экономики, а на стимулирование производительности труда внутри отраслей. Это создает условия для роста конкурентоспособности крупных компаний и готовит их к успешной работе на международных рынках.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/featured-insights/innovation-and-growth/outperformers-high-growth-emerging-economies-and-the-companies-that-propel-them

#Цитата недели

«Если сотрудники понимают, чем занимаются их коллеги, то хорошие идеи чаще получают поддержку, а плохие – реже находят возможности развития».

Роб Каспер, Сhief Data Officer, JPMorgan Chase

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-analytics/our-insights/why-data-culture-matters

#Инфографика недели

Как изменилась долговая нагрузка домохозяйств

Подробнее: https://mck.co/2N4hrA1