Vestnik_McKinsey. Страница 2

#Тема месяца

Как дизайн помогает компаниям расти и выигрывать в конкурентной борьбе

За последние годы дизайн превратился из поддерживающей в полноценную стратегическую функцию. Об этом свидетельствуют и рост числа сделок слияний и поглощений в этой области, и появление должностей дизайн-партнеров и директоров по дизайну в консалтинговых компаниях и венчурных фондах.
И, наконец, на пересечении дизайна и бизнеса появилась совершенно новая роль – бизнес-дизайнеры. Вот ее характерные отличительные черты:
1. Инклюзивность. Бизнес-дизайнеры умеют находить общий язык со всеми возможными стейкхолдерами и превращать собранные данные в новые идеи, которые приводят к решениям.
2. Генеративный подход к решению дизайнерских и бизнес-задач. Если традиционные аналитические методы предназначены для решения уже известных задач, то генеративный подход отлично работает в тех случаях, когда требуется совершенно новое решение.
3. Новизна и ориентированность на людей. Бизнес-дизайнеры постоянно ищут ответы на вопросы, начинающиеся со слов «А что, если...».

Подробнее: https://medium.com/digital-mckinsey/how-design-helps-top-companies-to-grow-and-win-fc08af2fbba1?cid=cl4c

#Тема недели
Навыки, которые следует осваивать финансистам

Для большинства крупных компаний отдача от инвестиций в автоматизацию и цифровизацию финансовой функции остается по-прежнему в лучшем случае скромной. Лишь 5% респондентов утверждают, что сумели добиться за последние 12 месяцев сколь бы то ни было значительных результатов.
Чтобы изменить ситуацию к лучшему, подразделениям финансов нужно реформировать, во-первых, операционные модели, и, во-вторых, модели привлечения талантов и развития лидерских качеств.
Операционные модели должны стать гораздо более подвижными и гибкими, а финансистам, стремящимся оставаться профессионально востребованными и успешными, придется освоить несколько важнейших навыков. Вот некоторые из них:
1. Формирование повестки дня создания экономической стоимости;
2. Отслеживание показателей организационного здоровья и результативности компании;
3. Управление стейкхолдерами и процессами, выходящими за рамки традиционной иерархии.
Эти навыки нельзя назвать совершенно новыми, но в современных условиях их освоение часто наталкивается на конфликты приоритетов.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/new-technology-new-rules-reimagining-the-modern-finance-workforce

#Цитата недели

«Если же посмотреть на показатели успешного завершения онлайн-курсов, то окажется, что они очень невысоки, особенно для тех категорий учащихся, которые нуждаются в обучении больше всего».

Жаклин Фуллер, президент Google.org

Подробнее: https://mck.co/2DVCsJd

#Инфографика недели

Какие категории компаний охотнее продвигают женщин на руководящие посты

Подробнее: https://mck.co/2CzXR9h

#Классика McKinsey

Эпоха инноваций и роста в современном промышленном производстве

В ближайшие 15 лет число людей, которых можно отнести к современному среднему классу, может увеличиться на 1,8 млрд человек, причем основной рост придется на развивающиеся страны. Это приведет к значительному росту спроса на качественные товары и услуги и может создать беспрецедентные возможности для современных производственных компаний. Впрочем, реализовать их будет совсем не просто.
Многим промышленным предприятиям придется развить совершенно новые умения и навыки или, образно выражаясь, новые мускулы. Следующие принципы помогут им избежать болезненных ошибок:
1. Традиционные стратегии массового производства несут в себе серьезные риски. Нужно использовать гранулярный подход.
2. Простое использование более дешевой рабочей силы больше не дает никаких гарантий. Необходимо заниматься тотальным повышением производительности.
3. Ключевое значение приобретает скорость принятия и реализации решений, в том числе инвестиционных.
4. Чтобы оперативно реагировать на изменения спроса, многим компаниям понадобятся совершенно новые инструменты сбора и анализа данных. Многим из них придется конкурировать за высококвалифицированные кадры и осваивать навыки работы в рамках масштабных экосистем.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/the-future-of-manufacturing

#Тема месяца

Как развить умения и навыки в области дизайна

Развитие компетенций в области дизайна требует времени и сил. Вот несколько вопросов, ответы на которые помогут достичь успеха на этом пути.
1. Наделены ли руководители, ответственные за дизайн, реальными полномочиями? Глубокое понимание поведения потребителей должно стать неотъемлемой частью стратегии компании, и, следовательно, люди, отвечающие за дизайн, должны получить право голоса во всех стратегических обсуждениях в компании.
2. Насколько часто компания пересматривает ключевые показатели эффективности в области дизайна? В идеале корректировки в систему показателей должны вноситься в режиме реального времени.
3. Как организовано взаимодействие дизайнеров с другими функциями внутри компании? В конечном итоге успех компании зависит от качества клиентского опыта, а значит всем без исключения функциям следует прислушиваться к рекомендациям дизайнеров.
4. Правильно ли компания понимает факторы, мотивирующие ее покупателей и клиентов? Чтобы найти точный ответ на этот вопрос, нужно нанести все возможные пути клиента на карту, а затем с помощью методов современного дизайна выявить основные болевые точки и возможности роста.
5. Можно ли ускорить основные организационные процессы, связанные с дизайном? Лучшие компании мира не боятся ставить амбициозные цели, стремятся достичь их в рекордные сроки и ценят скорость принятия решений больше, чем стремление к совершенству.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/building-a-design-driven-culture

#Тема недели

Что мешает крупным компаниям активнее использовать технологии искусственного интеллекта

Первые результаты использования технологий искусственного интеллекта (ИИ) можно назвать как минимум обнадеживающими. Почти половина респондентов недавнего опроса McKinsey отметили, что уже внедрили ИИ в те или иные стандартные бизнес-процессы. Еще 30% рассказали о ведении пилотных проектов.
Лишь 1% опрошенных утверждают, что использование ИИ принесло им убытки или не принесло никакой пользы. Значительная доля (41%) респондентов считают, что получили значительную выгоду, еще 37% называют результаты умеренно позитивными. Тем не менее, во многих случаях, более активное использование технологий ИИ наталкивается на серьезные организационные барьеры. Вот только некоторые из них:
1. Предприятие не сумело пока выработать понятную стратегию масштабирования ИИ на разные бизнес-функции.
2. Компания испытывает сложности с наймом и подготовкой квалифицированных специалистов в областях, связанных с ИИ.
3. Традиционная организационная структура («удельные княжества») препятствует разработке и внедрению сквозных решений.
4. Высшее руководство компании не готово брать на себя ответственность за реализацию планов в области ИИ.
5. Существующая технологическая инфраструктура недостаточно развита.
6. Организация не научилась корректно работать с имеющимися у нее данными.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/featured-insights/artificial-intelligence/ai-adoption-advances-but-foundational-barriers-remain

#Цитата недели

«Стандартная модель действий нового CEO, которая, как считалось, заключается в том, чтобы за полгода–год определиться с командой, а затем продолжить работу в неизменном составе,
оказалась весьма далекой от реальности».

Родни Земмель, старший партнер McKinsey

Подробнее: https://mck.co/2zTyhZZ

#Инфографика недели

Как добиться продуманной и качественной работы с клиентами

Подробнее: https://mck.co/2Q0AM3o

#Классика McKinsey

Стратегия, обреченная на неудачу

Очень многие руководители не просто ставят непродуманные цели или совершают ошибки при реализации стратегии, но изначально неправильно понимают то, как она может работать. Другими словами, дело зачастую не только в том, что у руководителей нет хорошей стратегии, а скорее в том, что они настойчиво стремятся реализовать плохую.
Как же отличить хорошую стратегию от плохой? В большинстве случаев неудачные стратегии обладают следующими характерными признаками:
1. Руководители игнорируют проблемы и не желают обращать внимание на препятствия. Но цель составления стратегии состоит в том, чтобы явно указать на возможные трудности и предложить эффективные способы их преодоления.
2. Стратегия подменяется перечислением целей. Но вместо того, чтобы призывать сотрудников «поднажать еще немного», было бы неплохо создать условия, при которых усилия сотрудников окажутся не напрасны.
3. Стратегические цели сформулированы нечетко. Бессистемное перечисление всего того, что хотелось бы сделать, едва ли увеличивает шансы компании на успех.
4. Банальность. Не поможет компании и набор тривиальных утверждений, которые зачастую приводятся лишь для того, чтобы замаскировать отсутствие каких бы то ни было идей.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-perils-of-bad-strategy

#Тема месяца

Как попасть в число лучших компаний в области дизайна

Компании, способные раз за разом предлагать клиентам превосходные с точки зрения дизайна продукты и услуги, не только растут быстрее конкурентов, но и приносят больше доходов своим акционерам.
Как же приобрести недостающие компетенции в области дизайна продуктов и услуг? Опыт показывает, что наиболее действенным, по крайней мере с точки зрения обучения, оказывается выбор одного из находящихся в работе продуктов и превращение его в пилотный проект с последующим усовершенствованием всех ключевых организационных процессов.
Именно так поступил один из крупных международных производителей медицинского оборудования. Он создал пилотный проект, привязал размер компенсации ключевых сотрудников к показателям удовлетворенности конечных пользователей, сформировал и собрал вместе кросс-функциональные команды, которые за два года провели более 200 тестов, разработали и испытали более 110 прототипов.
Результатом этой масштабной и кропотливой работы стал выпуск на рынок принципиально нового решения, состоящего из нескольких устройств, совместимых между собой и с другим оборудованием для операционных блоков больниц, и тщательно проработанного сервисного контракта. Показатели удовлетворенности конечных пользователей оказались более чем на 15 процентных пунктов выше, чем у конкурентов. В конечном итоге, все это привело к значительному и быстрому росту доли рынка.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-design/our-insights/the-business-value-of-design

#Тема недели

Какие бизнес-модели смогут прижиться в банковской отрасли

Развитие регулирования и цифровых технологий в финансовой отрасли может привести к ее значительному упрощению. Если прогнозы окажутся верны, то в недалеком будущем структура отрасли будет состоять из трех основных слоев:
1. Повседневные финансовые транзакции. К этой категории относятся платежи, вклады, потребительские кредиты.
2. Более сложные продукты и услуги, требующие высокой квалификации или развитых отношений с клиентами (производные инструменты, клиентская часть работы в области управления благосостоянием, корпоративное кредитование, сделки слияния и поглощения). В этом сегменте работу финансистов смогут дополнить и даже отчасти упростить технологии искусственного интеллекта.
3. Финансовые услуги B2B (торговля ценными бумагами, управление благосостоянием в той ее части, которая поддается автоматизации, кредитование финансовых организаций). Многие виды деятельности в этом сегменте будут полностью или почти полностью автоматизированы.
Конечные пользователи могут и не заметить этих изменений, но, чтобы оставаться успешными, банкам нужно будет сконцентрироваться на одной из четырех принципиально разных бизнес-моделей:
1. Оператор инновационных экосистем;
2. Эффективный производитель финансовых продуктов и услуг;
3. Специализированный банк, обслуживающий конкретный бизнес-сегмент;
4. Полностью оцифрованный и оптимизированный традиционный банк.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/banks-in-the-changing-world-of-financial-intermediation

#Цитата недели

«Представьте себе, что вы целый сезон играете в футбол или бейсбол, не обращая никакого внимания на то, какой счет».

Билл Шанингер, старший партнер McKinsey

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/straight-talk-about-employee-evaluation-and-performance-management

#Инфографика недели

Как питаются жители разных стран

Подробнее: https://mck.co/2EJDx7T

#Классика McKinsey

Как руководители лишают работу своих подчиненных всякого смысла

Чем яснее виден прогресс, который можно достичь на каждом конкретном рабочем месте, тем более увлеченно работают сотрудники, показывают результаты многолетних исследований. И действительно, едва ли не самый важный мотивирующий фактор – это возможность профессионального развития и роста.
Руководители играют в этом процессе очень важную роль, показывает анализ 12 000 электронных дневников десятков сотрудников, работающих над приоритетными инновационными проектами в семи американских компаниях. В сумме руководители высшего и среднего звена упоминаются в этих дневниках 868 раз. Разбор этих комментариев позволил выделить четыре ловушки, в которые нетрудно попасть менеджеру.
1. Посредственность. Большинство компаний ставят амбициозные цели, но на уровне небольшой структурной единицы слова и действия руководителя зачастую свидетельствуют об обратном.
2. Синдром дефицита внимания. Многие менеджеры настолько быстро переключаются от одной идеи к другой, что сотрудники не успевают понять, какие из них работают, а какие – нет.
3. Отсутствие координации. Оторвавшийся от реальности руководитель может и не догадываться, насколько тяжелая ситуация складывается в его подразделении, – и тем самым делает ее еще хуже.
4. Слишком амбициозные цели. Сотрудники, которые уверены, что поставленные перед ними задачи решить в принципе невозможно, теряют мотивацию и драйв.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/how-leaders-kill-meaning-at-work

#Тема месяца

Что такое хороший дизайн и как на нем заработать

Примерно половина из 300 крупнейших публичных компаний мира интересуется мнением потенциальных покупателей продуктов и услуг только на самой ранней стадии разработки, еще до того, как у дизайнеров и разработчиков появляются первые конкретные идеи, показывают результаты пятилетнего исследования McKinsey, опубликованные на прошлой неделе.
Хуже того, решением дизайнерских задач во многих случаях занимаются необычные творческие люди, с трудом находящие общий язык с работниками других подразделений организации.
Лучшие компании мира действуют по-другому и добиваются во многом замечательных результатов.
Раньше считалась, что работа дизайнера состоит в том, чтобы сделать продукт более привлекательным, теперь же дизайном называют сквозной процесс, направленный на максимально полное понимание настоящих потребностей покупателей.
За пять лет наблюдений сильные в плане дизайна компании добились более высоких темпов роста выручки (на 32 процентных пункта) и совокупной доходности акционеров (на 56 процентных пунктов).
Чтобы попасть в число этих лидеров, необходимо одинаково хорошо освоить четыре дисциплины:
1. Современные методы анализа данных;
2. Привлечение и подготовка сотрудников, способных работать в составе кросс-функциональных команд;
3. Итеративные методы работы, основанные на тщательном сборе и учете обратной связи со стороны конечных пользователей, а также других стейкхолдеров;
4. Внимательное отношение ко всем аспектам пользовательского опыта (UX).

Подробнее: https://www.dezeen.com/2018/10/25/good-design-good-for-business-mckinsey-company-report

#Тема недели

За счет чего лучшие фонды прямых инвестиций могут повысить эффективность работы

Отрасль прямых инвестиций, появившаяся на свет в 60-е годы прошлого века, постепенно достигает состояния зрелости. Если в 90-е годы фонды прямых инвестиций были устроены относительно просто, то сейчас значительно увеличилось не только число их клиентов, но и количество каналов взаимодействия, а также предлагаемых решений и услуг.
Сложилась во многом парадоксальная ситуация: внутреннее устройство фондов, под управлением которых находится больше 10 млрд долл. США, становится слишком сложным, и дальнейшее увеличение масштаба операций приводит к опережающему росту издержек.
Преодолеть это препятствие можно за счет цифровой трансформации бизнеса. Как показывает опыт, компании, которые успешно решают эту задачу, так или иначе используют один из или комбинацию следующих рычагов:
1. Перепроектирование «путей клиента»;
2. Выборочная автоматизация бизнес-процессов;
3. Аутсорсинг;
4. Использование современных методов анализа данных;
5. Формирование кросс-функциональных команд, которые работают относительно короткими циклами (12-16 недель).

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/private-equity-and-principal-investors/our-insights/how-private-equity-is-tackling-operational-complexity

#Цитата недели

«В команде нужны и те, кто требует достижения высочайших результатов, и те, кто вдохновлен их примером и готов последовать за ними».

Тако Диббитс, генеральный директор Государственного музея Амстердама

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/accidentally-agile-an-interview-with-the-rijksmuseums-taco-dibbits