WTF_HR. Страница 26
16922
@WTF_HR
Откровенно о российском HR и российских эйчарах - эксклюзивы, лучшие материалы и комментарии. Присоединяйтесь и присоединяйте коллег.
-
WTF_HR
Понедельничное утро! Тут недавно Суперджоб проводил опрос, будут ли люди работать в международных компаниях, если те уйдут, а потом вернутся. Там были весьма значительные цифры опрошенных (77%), которые не станут работать в «компаниях-перебежчиках» после их возвращения, после чего SuperJob немедленно записал эти 77% в патриоты, и постановил, что уходящие компании рискуют своим HR-брендом. Учитывая, что опрашивали не тех, кто реально работает в международных компаниях, а вообще всех, резонно предположить, что вполне приличной частью ответивших «не буду работать на вернувшихся перебежчиков ни за какие коврижки» действительно двигало чувство патриотизма. Но если брать не среднюю температуру по больнице, а каждый конкретный кейс ухода и сотрудников, непосредственно имевших дело с конкретной компанией, то тут все очень зависит не только от того, ушла компания или осталась, но и то, насколько по-человечески (или по-свински) эта самая компания ушла. На рынке HR-услуг пока самый свинский уход продемонстрировала рекрутинговая компания HAYS, ушедшая из страны внезапно на вторую неделю после начала военной операции. Британская публичная компания решила продемонстрировать ярковыраженную лояльность «политике партии» даже несмотря на прекрасные отношения с российскими клиентами, опытный и лояльный коллектив, а также внушительные финансовые показатели. Представители российского офиса в частных разговорвх характеризовали глобально начальство не иначе как «долбанутые бритосы» (прилагательное в оригинале было обсценным). На прошлой неделе уход в стиле «эвакуация американцев из Кабула» случился и в айтишечке. Американская SAS Institute, специализирующаяся на бизнес-аналитике, сначала последовала за своими коллегами из других крупных IT-вендоров, приостановивших новые продажи, но оставшихся на рынке, а на прошлой неделе внезапно уволила одним днем весь российский персонал (300 человек), предложив им несколько окладов в качестве компенсации. «Несколько окладов» звучит неплохо, но только если не разбираться в деталях. Поскольку большинство персонала российского офиса (как и в других подобных организациях) составляли продавцы и консультанты по внедрению, у которых бонус традиционно составляет приличную часть дохода. Сотрудники, надеявшиеся на релокацию, благополучно получили то же самое предложение, что и остальные, а вот высшее руководство российского офиса, если верить разным там телеграм-каналам, находится в ОАЭ. Наши источники в компании говорят, что бизнес в России у SAS рос как на дрожжах, но наличие офиса в Москве в текущей ситуации создавало дополнительные проблемы при выходе на IPO в 2024 году, поэтому глобальная штаб-квартира решила не рисковать и отрезать все связи с Россий одним махом – и поэтому сотрудникам компании пришлось в буквальном смысле стоять в очередях за трудовыми книжками. В «телегу» утекли скриншоты письма к сотрудникам, а также ответного письма одного из них, которые можно посмотреть вот тут. Посылаем лучи поддержки сотрудникам HR- и кадровой службы HAYS и SAS, а заодно и всем остальным сотрудникам международных компаний в России, с которыми поступили подобным образом, и желаем им скорейшего обретения не только душевного равновесия, но и новой работы. Удачной недели! -
WTF_HR
Ловите #НаПравахСамиЗнаетеЧего А вот вам, коллеги, на выходные послушать. Если кто еще не понял, то «черные лебеди» на то и черные, что их появление не особо-то предскажешь. Но готовиться к ним нужно, и компании, которые заранее закладывают ресурсы на проработку такого события, все это переживают легче, вне зависимости от размера и индустрии. В любую сложную ситуацию топ-менеджменту важно сохранить стабильный настрой в коллективе и идти на контакт со своими сотрудниками. Но не все знают, как правильно найти верную тональность и проявить харизму в этом вопросе. Поэтому мы с удовольствием делимся с вами ссылкой на первый выпуск подкаста "HR имеет значение" с HR-директором «Авито» Ольгой Ким. Запись датируется 16 февраля, но несмотря на изменившийся до неузнаваемости контекст, от неё невозможно оторваться. Более того, мы вам скажем, что вещи, про которые говорит Ольга, любому бизнесу надо было начинать делать примерно 25 февраля. Но лучше поздно, чем никогда. - Как сохранить стабильность и снизить тревожность команды? - Как бизнесу грамотно оптимизировать расходы в кризис? - Как выигрывает компания, делающая ставку на команду и на ком лежит ответственность за обучение? В Авито сегодня работает свыше 4 000 человек, из которых более 600 были наняты в этом году. Авито — одна из крупнейших российских IT компаний и самая массовая платформа для коммерции в России. 
-
WTF_HR
Пятничное. Один наш источник – нет, не эйчар, а провизор в аптеке в большом бизнес-центре, рассказал нам, что в последние недели у него повышенный спрос на гель для спортивных травм. Причем покупают его не спортсмены, а офисные самураи, у которых болят запястья и суставы больших пальцев на руках. От скроллинга новостей, ага. Не шутим, нет. Если вы в последние полтора месяца сидите на работе и постоянно читаете новости – знайте, вы знатный думскроллер. Думскроллинг - не новая модная профессия, а состояние, в котором человек беспрерывно пролистывает ленту новостей, пытаясь обнаружить там что-нибудь позитивное (или наоборот, подтвердить свои худшие опасения). Разные там психологи говорят, что думскроллинг – это неосознанная попытка нашего мозга убедиться в том, что «все под контролем». Или хотя бы первым знать про плохие новости, чтобы если что вовремя отреагировать. Но проблема в том, что в такие периоды количество плохих новостей настолько велико, что человек только усиливает собственный стресс – и конечно, какая уж тут работа. Зарплата.ру провела опрос, в результате которого выяснила, что думскроллинг отвлекает от работы примерно 15% работников российских компаний. Впрочем, хорошая новость, если ее можно так назвать, заключается в том, что, несмотря на обилие плохих новостей, думскроллинг – не главный отвлекающий фактор. Догадались, какой главный? Правильно, общение в личных чатах. Целых 19% работников отвлекаются от работы именно ими. Наш внутренний диванный психолог хочет радостно прыгать и кричать о том, что никакие новости никогда не перебьют необходимость общения с друзьями и близкими, что в целом хорошо. Наш внутренний диванный статистик ворчит, что нельзя делать никаких выводов о том, что вообще отвлекает людей от работы во время кризиса, если не было исследований до него (и приводит ссылку на опрос Udemy от 2018 года с очень похожими результатами). Наш внутренний диванный патриот, заметив в исследовании Udemy тот факт, что большинство респондентов отвлекалось на работе на Фейсбук и Инстаграм, радуется, что эти соцсети объявлены экстремистскими и закрыты в Российской Федерации. Наш внутренний диванный зануда и перфекционист парирует, что в исследовании «Работы.ру» про соцсети вообще ничего не сказано, а меж тем Вконтактик в качестве отвлекающего фактора никто не отменял. И только наш внутренний уставший эйчар, прошедший за последние недели стадию думскроллинга, стадию безудержного обсуждения новостей с друзьями, и все прочие стадии, которые предшествуют принятию неизбежности серьезных изменений (возможно не полностью), тем не менее предупреждает: коллеги, соблюдайте информационную гигиену и гигиену общения. И всегда помните совет профессора Преображенского Хороших выходных! -
Реклама
-
WTF_HR
#НаПравахСамиЗнаетеЧего Закрыть комплектность или сэкономить – а может лучше и то, и то? В кризис нужна гибкость – прежние задачи можно с успехом выполнять силами временных исполнителей. Привлекайте самозанятых с помощью сервиса GigAnt именно тогда, когда они нужны – от 5 часов в день – и экономьте до 40% затрат на персонал! Оставьте заявку вот по этой ссылке и получите бесплатный расчет экономии для Вашего бизнеса! 
-
WTF_HR
Интервью главы HeadHunter стоит почитать хотя бы потому, что джобборды чувствуют динамику рынка труда сильно лучше Росстата. Ибо обновленное резюме и отклики на вакансии говорят о человеке больше, чем ответы на вопросы по методологии МОТ «есть ли у вас работа» и «готовы ли вы приступить к работе». А соотношение резюме и вакансий, категоризированное по отраслям, функциям и уровням сильно лучше отражает динамику рынка труда, чем количество зарегистрированных безработных (а вы спрашивали, зачем государству собственный джобборд и вообще проект «Работа в России»). Еще Жуков на своих данных подтверждает нашу теорию про то, что больше всего страдают «белые воротнички». Глава HH все смягчает, поэтому в его тексте это «выравнивание рынка», но мы по-прежнему утверждаем, что рынок «белых воротничков»-гуманитариев может на некоторое время стать экстремальным рынком работодателя – и это тот случай, когда мы будем рады ошибиться, но думаем, что окажемся правы. Но нас больше заинтересовала одна интересная тема, которую Жуков упоминает лишь вскользь – это кризис акционерного вознаграждения в российских публичных компаниях. HeadHunter, следуя модному веянию, которое позволяло разным там Яндексам и Озонам переманивать ключевых айтишников, ввел для своих сотрудников опционы, привязанные к стоимости бумаг на недружественной бирже NASDAQ. Которые теперь не то чтобы совсем превратилось в тыкву, но заморозилось – акции не торгуются, деньги из зарубежных юрисдикций в Россию не переведешь. Некоторые из компаний, провернувших такой фокус, уже предложили своим сотрудникам перевести часть акционерного вознаграждения в кэш, но большинство (включая, собственно, и HH) еще «наблюдают за ситуацией», хотя и предполагает, что придется что-то компенсировать особо ценным айтишникам. И это интересная история про взаимоотношения сотрудника и работодателя в современном мире – и про зрелость тех и других в переговорах о вознаграждении. Прикол в том, что, соглашаясь на вознаграждение в виде опциона на акции компании, сотрудник принимает на себя как возможности, так и риски. При хорошем раскладе его вознаграждение может вырасти многократно (что подтверждают, например, ходящие среди московских риэлторов легенды о сотрудниках одного там поисковика, скупивших всю недвигу в Хамовниках). И рекрутеры, когда заманивают к себе разных там капризных кандидатов, напирают именно на то, что акции обязательно будут расти. Время идет, акции действительно подрастают, и сотрудники, воспринимая вестинг опционов как зарплату, берут, например, несоразмерную зарплате ипотеку, которую можно выплатить, только если акции растут (чего делать по нашему скромному мнению, категорически нельзя). А потом случается какая-нибудь чОрная птица и вознаграждение сотрудников на заметную долю сокращается. И тогда они приходят к работодателю и говорят две вещи: во-первых «ой мы теперь не можем платить ипотеку», а во-вторых «вы нас обманули, это незаконно, верните наши денежки, а то щас уйдем туда, где все платят кэшем». И несчастный работодатель, у которого и так проблемы с финансированием (потому что акции нужны не только для опционов), вынужден тратить и так скудные средства на компенсации этим самым капризным сотрудникам. Остается надеяться на скорейшее разрешение подобных проблем для всех подобных компаний, резкий рост отечественного фондового рынка, а заодно и повышение финансовой грамотности как сотрудников, так и рекрутеров. Но это уже совсем другая история. -
WTF_HR
Тут обсуждают кейс OBI, где местный менеджмент не договорился с центральным офисом, открываться или нет. Многие уже пророчат подобную судьбу другим международным компаниям, которые сейчас приостановили свою работу в России, и задают вопросы в стиле «IKEA, вы там как?». Но, как обычно, есть нюансы. Кейс и правда примечательный. Глобальное руководство в Германии решило закрыться на волне многочисленных уходов из России, но очень скоро местный топ-менеджмент в обращении к сотрудникам сделал предположение, что сеть может запросто открыться в течение двух недель. Головная компания открытие опровергла. При этом произошло и кое-что ранее невиданное – немецкое руководство отключило людям доступы к информационным системам и кассовому оборудованию, но местные айтишники смогли эти доступы в рамках локальной компании восстановить или установить альтернативное ПО там, где можно. Все это сообщается людям в телеграм-каналах, причем созданных не стихийно, а вполне себе местным топ-менеджментом. И это было уже похоже на настоящий бунт на корабле. Можно ли ожидать чего-то подобного в других международных компаниях, которые остаются в стране? В большинстве – нет. Дело в том, что в отличие от российских IKEA или Inditex, которые являются стопроцентными «дочками» головных организаций, OBI – это компания, где довольно большой долей владеют российские собственники. Основными акционерами являются немцы, но у русских достаточно большая доля и влияние, чтобы, если что, можно было и поспорить. На самом деле для международных организаций, которые хотят «уйти, но остаться» есть сравнительно цивилизованные методы даже в ситуации острого противостояния между странами. Примеры консалтинговых организаций (а также рекламных агентств и других сервисных бизнесов), российские отделения которых были проданы местному топ-менеджменту, мы уже неоднократно приводили. А позавчера вышла новость про то, что Росбанк, являвшийся частью французской банковской группы Societe Generale, был продан группе «Интеррос» Владимира Потанина. При этом сохранены рабочие места и банк остается привилегированным партнеров французской финансовой группы. Пишут, что с OBI можно было бы сделать то же самое (продать за реальную или символическую плату), но есть два фактора, которые этому препятствовали. Во-первых, все люди, которые могли подписать подобную сделку с немецкой стороны, эвакуировались из России. А во-вторых, не факт, что у российских собственников есть на это средства, а привлечение сторонних инвесторов осложняется тем, что компания убыточна. Впрочем, вчера появилось сообщение, что немецкие акционеры таки передали свою долю в доверительное управление российскому партнеру. Если это значит, что компания продолжит работать, то мы отдельно поздравляем с этим ее службу персонала. Потому что самое страшное, что может происходить с эйчарами – это необходимость раз за разом говорить людям «мы не знаем, что с нами всеми будет, но вы держитесь». -
WTF_HR
#НаПравахСамиЗнаетеЧего А вот интересная новость – в битве российских рекрутинговых систем создатели Talantix сделали шаг, который в нашей части мира в состоянии сделать только они. К технологии искусственного интеллекта для ранжирования кандидатов они еще добавили в системе функцию автообновления резюме соискателей. Что это значит? Как только кандидат обновит свое резюме на hh.ru (опыт, зарплату, портфолио и т.д.) все обновлённые данные будут моментально подгружаться в вашу базу Talantix после импорта откликов. Эти изменения не просто сразу же отобразятся, а еще и будут выделены, чтобы вы знали, что конкретно изменилось. Таким образом, у клиентов Talantix не просто отпадает необходимость обновлять резюме кандидатов, а появляется возможность следить за их развитием в реальном времени. А аналитики и разработчики Talantix, которые смоделировали в CRM-системе процесс подбора, обещают, что эта новинка помогает в 2 раза быстрее закрыть вакансию. Такого больше нет ни у кого – и в ближайшее время не будет. В общем, уникальное преимущество от уникальной системы. Но важно еще и то, что вместе с этой новинкой в CRM-системе hh.ru стремительно идет в сторону интеграции своего рекрутерского ПО и соискательского джобборда. Что в нашу безбумажную эпоху, видимо, станет спасением для эйчаров. Подробности, описание функции, и конечно, возможность стать клиентом Talantix – вот по этой ссылочке. -
WTF_HR
#НаПравахСамиЗнаетеЧего Отношение к массовому подбору исторически было несколько снисходительным – чего там делать-то, три вопроса задал, санкнижку проверил – и в кадры. Но знающие люди к массовому подбору относятся с уважением, потому что количество технологических, процессных и организационных сложностей внутри этого процесса сильно превышает все, что вы знаете про HR. Правильная функция массподбора – это почти что настоящее производственное предприятие, со своим маркетингом, логистикой, контролем качества, безопасностью и прочими функциями, каждая из которых может как все ускорить и улучшить, так и непоправимо испортить. В общем, дело непростое, и без партнера с хорошим продуктом лидогенерации в нем не обойтись. Поэтому мы вам всячески рекомендуем почитать вот этот текст и посмотреть вот это вот видео – потому что в них рассказывают про 11 наиболее распространенных ошибок, которые можно допустить при массподборе. А если хотите знать больше, то можно подписаться еще вот на этот канал и получать советы по массовому подбору регулярно – ибо все умеющие в массподбор понемногу там собираются. 
-
WTF_HR
История про систематическую ошибку выжившего большинству людей известна на примере про дельфинов. Якобы люди рассказывают, что дельфины спасают их после кораблекрушения, выталкивая на берег, но на самом деле дельфины просто любят толкать предметы носом, и мы не знаем, скольких людей они затолкали еще дальше в море, потому что все эти люди погибли и ничего не смогли нам рассказать про доброту морских млекопитающих. На бизнес-тренингах ошибку выжившего чаще иллюстрируют историей про Абрахама Вальда, которому командование американских и британских ВВС во время Второй мировой войны поручило выяснить, какие части самолета нужно защитить дополнительной броней. Вальд изучал самолеты, возвращавшиеся с боевых вылетов, отмечая места попаданий, и рекомендовал установить дополнительную защиту на те участки, где количество пробоин было минимальным. Рекомендация была основана на выводе, что защищать нужно от тех попаданий, которых Вальд не видел, — самолеты, которые их получили, не возвращались. Но чего на таких бизнес-тренингах обычно не подчеркивают (а надо бы двумя чертами), так это тот факт, что Абрахам Вальд был не «военным аналитиком», а гражданским математиком и статистиком. А это важно – ведь это иллюстрирует тот факт, что огромное количество оригинальных и полезных идей, приносящих огромную пользу в конкретных профессиональных областях, принадлежат не профессионалам в этих областях, а дилетантам, владеющим оригинальным мышлением или приемами анализа и обработки информации. Более того, вот здесь, автор на примере истории становления индустрии think tanks утверждает, что давно и глубоко погруженные в свое дело профи, как правило, не только не блещут креативом в своей области, но и являются очень плохими аналитиками в собственной сфере. Виной тому не только зашоренность, возникающая у любого опытного или просто «специально обученного» профессионала, но и тот неоспоримый факт, что сложно беспристрастно анализировать собственную деятельность (а уж тем более деятельность собственного начальства). К тому же необходимость анализа огромного количества информации отнимает столь же огромное количество времени и сил, которые этим самым профессионалам требуются на принятие решений и собственно выполнение работы. Мы не готовы судить о предмете, которым занимается автор (а он, уж извините, военный аналитик), но смеем утверждать, что в этом тексте есть рациональное зерно для попавших в кризис компаний. Как это самое зерно применять на практике? Способов много, и большинство из них давно известно – от привлечения специалистов по аналитике, консультантов по ТРИЗ или другим методологиям решения задач, не имеющим прямого отношения к конкретной области экспертизы, до брейнсторминга, краудсорсинга и создания внутренних think tanks из представителей смежных – или вообще не имеющих отношения к конкретной проблеме –функций. Все это, возможно, позволит оказавшейся в кризисе компании не только блеснуть креативом при решении новых задач, но и обеспечить так нужную своевременную и беспристрастную обратную связь для профессионалов на ключевых направлениях. Опять же дополнительный аргумент в руки тем, кто утверждает, что нет никакой HR-аналитики, а есть просто набор аналитических инструментов, используя которые, можно принимать решения в HR. Но это, как говорится, совсем другая история. 𝐀𝐓𝐎𝐌𝐈𝐂 𝐂𝐇𝐄𝐑𝐑𝐘 Устойчивость, эффективность и жизнеспособность государства во многом определяются его способностью отбирать, анализировать и использовать информацию. Но государственная машина не в состоянии самостоятельно обрабатывать огромные объемы поступающих данных. Британия и США осознали этот факт еще в преддверии Второй Мировой – и это послужило толчком к созданию ряда независимых аналитических центров. Союзникам необходимо было обеспечить интеллектуальное и информационное превосходство над странами Оси, сделав это в кратчайшие сроки и с максимальной эффективностью. Первоначальная затея привлечь к процессу кадровых военных быстро была отброшена – во-первых, это было нецелевое использование ценного человеческого ресурса, а во-вторых... из офицеров, как показывает историческая практика, выходят худшие военные аналитики. Война быстро заставляет отбросывать ненужные условности – и англо-американские think tank начали формировать люди, казалось бы, далекие от военного ремесла. Это были инженеры, ученые, визионеры, историки…
-
WTF_HR
#НаПравахСамиЗнаетеЧего Когда в мире происходят события, подобные текущим, мало не кажется никому. А если уж вам повезло в эту интересную пору работать эйчаром, то мы вам сочувствуем, ибо вам придется взять на себя не только собственную боль и тревогу, но поработать со всеми окружающими. В этом нелегком деле вам поможет канал «Тревожный эйчар». Он помогает всем – и тем, кто работает с тревожными сотрудниками, и тем, у кого у самого эмоциональные «качели», и тем, у кого ощущение небезопасности и беспомощности, и даже тем, кто принял решение что-то поменять и страдает теперь от этого. На канале вы найдете советы профессиональных психологов, конкретные техники снижения тревожности, интервью с коллегами, которым тоже нелегко, и даже инструкции для руководителей, которыми вы их можете снабдить. Подписываемся на канал, пригодится. тревожный эйчар канал о том, как не сойти с ума, управляя людьми. задавайте вопросы нашему боту @trevozhnyi_hr_bot, админы ответят вам лично или в новых постах.
-
WTF_HR
Понедельничное утро! В продолжение пятничного поста про «посады» – слегка философское, но на наш взгляд очень важное. Период потрясений – это всегда момент упрощения систем. Коллеги попроще объяснят вам, что по пирамиде Маслоу им сейчас не до самовыражения, дай бог обеспечить, еду, безопасность и секс. Коллеги «посложнее» расскажут вам про откат на бежевый уровень спиральной динамики, на котором сообществам главное – обеспечить выживание, или в лучшем случае – на красный, где примерно как в саванне: «кто лев – тот и прав». Сложное и развитое поведение в период серьезной опасности сокращается до «бей, беги или замри», взаимодействие и взаимопроникновение сообществ, оказавшихся в ситуации конфликта, сокращается до минимума. Список можете продолжить сами, в нем много чего. В подобной ситуации у многих возникает естественный порыв срочно выбросить из организации все и всех, кто не приносит немедленной дополнительной ценности в стиле «да зачем нам сейчас обучение сотрудников?» или «ну вот такой сложный процесс оценки в нынешней ситуации точно не нужен – пожалейте людей, им и так тяжело». Про ситуацию «давайте уволим всех рекрутеров, мы же не собираемся нанимать» многим рассказывать и так ничего не надо, примеров из недавнего ковидного прошлого - тьма. Ситуация усугубляется тем, что упрощение – это не всегда плохо. И хотя оптимистичные мантры в стиле «кризис – это механизм очищения» чаще всего исходят из уст людей, по разным причинам застрахованных от воздействия кризиса, нельзя отрицать, что любой кризис – удобный момент для того, чтобы отказываться от проектов и процессов, которые не приносили дополнительной ценности в долгосрочной перспективе, а то и . Если ваша компания планирует не просто пережить этот кризис, но и впоследствии бороться за лидерство на рынке, то помните, что то, что кажется, сегодня правильным, может довольно плохо сказаться на вашей организации , когда все закончится (а все закончится обязательно). Что если вы не сократите расходы на обучение и поддержку людей, они будут к вам в будущем значительно лояльнее, чем если сократите. Что значительное снижение качества оценки в кризис обернется вам значительным снижением качества принимаемых решений после. Про компании, сократившие рекрутеров и потом опоздавшие на полгода с наймом, когда все стало легче, мы даже говорить не будем. Будьте внимательны, не снижайте сложность важных процессов. Если можете, конечно. -
WTF_HR
История про систематическую ошибку выжившего большинству людей известна на примере про дельфинов. Якобы люди рассказывают, что дельфины спасают их после кораблекрушения, выталкивая на берег, но на самом деле дельфины просто любят толкать предметы носом, и мы не знаем, скольких людей они затолкали еще дальше в море, потому что все эти люди погибли и ничего не смогли нам рассказать про доброту морских млекопитающих. На бизнес-тренингах ошибку выжившего чаще иллюстрируют историей про Абрахама Вальда, которому командование американских и британских ВВС во время Второй мировой войны поручило выяснить, какие части самолета нужно защитить дополнительной броней. Вальд изучал самолеты, возвращавшиеся с боевых вылетов, отмечая места попаданий, и рекомендовал установить дополнительную защиту на те участки, где количество пробоин было минимальным. Рекомендация была основана на выводе, что защищать нужно от тех попаданий, которых Вальд не видел, — самолеты, которые их получили, не возвращались. Но чего на таких бизнес-тренингах обычно не подчеркивают (а надо бы двумя чертами), так это тот факт, что Абрахам Вальд был не «военным аналитиком», а гражданским математиком и статистиком. А это важно – ведь это иллюстрирует тот факт, что огромное количество оригинальных и полезных идей, приносящих огромную пользу в конкретных профессиональных областях, принадлежат не профессионалам в этих областях, а дилетантам, владеющим оригинальным мышлением или приемами анализа и обработки информации. Более того, вот здесь, автор на примере истории становления индустрии think tanks утверждает, что давно и глубоко погруженные в свое дело профи, как правило, не только не блещут креативом в своей области, но и являются очень плохими аналитиками в собственной сфере. Виной тому не только зашоренность, возникающая у любого опытного или просто «специально обученного» профессионала, но и тот неоспоримый факт, что сложно беспристрастно анализировать собственную деятельность (а уж тем более деятельность собственного начальства). К тому же необходимость анализа огромного количества информации отнимает столь же огромное количество времени и сил, которые этим самым профессионалам требуются на принятие решений и собственно выполнение работы. Мы не готовы судить о предмете, которым занимается автор (а он, уж извините, военный аналитик), но смеем утверждать, что в этом тексте есть рациональное зерно для попавших в кризис компаний. Как это самое зерно применять на практике? Способов много, и большинство из них давно известно – от привлечения специалистов по аналитике, консультантов по ТРИЗ или другим методологиям решения задач, не имеющим прямого отношения к конкретной области экспертизы, до брейнсторминга, краудсорсинга и создания внутренних think tanks из представителей смежных – или вообще не имеющих отношения к конкретной проблеме –функций. Все это, возможно, позволит оказавшейся в кризисе компании не только блеснуть креативом при решении новых задач, но и обеспечить так нужную своевременную и беспристрастную обратную связь для профессионалов на ключевых направлениях. Опять же дополнительный аргумент в руки тем, кто утверждает, что нет никакой HR-аналитики, а есть просто набор аналитических инструментов, используя которые, можно принимать решения в HR. Но это, как говорится, совсем другая история. 𝐀𝐓𝐎𝐌𝐈𝐂 𝐂𝐇𝐄𝐑𝐑𝐘 Устойчивость, эффективность и жизнеспособность государства во многом определяются его способностью отбирать, анализировать и использовать информацию. Но государственная машина не в состоянии самостоятельно обрабатывать огромные объемы поступающих данных. Британия и США осознали этот факт еще в преддверии Второй Мировой – и это послужило толчком к созданию ряда независимых аналитических центров. Союзникам необходимо было обеспечить интеллектуальное и информационное превосходство над странами Оси, сделав это в кратчайшие сроки и с максимальной эффективностью. Первоначальная затея привлечь к процессу кадровых военных быстро была отброшена – во-первых, это было нецелевое использование ценного человеческого ресурса, а во-вторых... из офицеров, как показывает историческая практика, выходят худшие военные аналитики. Война быстро заставляет отбросывать ненужные условности – и англо-американские think tank начали формировать люди, казалось бы, далекие от военного ремесла. Это были инженеры, ученые, визионеры, историки…
-
WTF_HR
#НаПравахСамиЗнаетеЧего Уход зарубежных тревел-сервисов – это проблема для многих бизнесов. Особенно если эти зарубежные сервисы обладали хорошей базой поставщиков, привлекательными условиями и удобными средствами обслуживания корпоративных клиентов. Ну или если проще, то так: Booking – всё! Что теперь делать? Ответ про Booking, а также про SkyScanner и AirBnB знает Илья Вагнер, эксперт по деловым поездкам, который 14 апреля в 12:00 проведет вебинар «Командировки без Booking. Как организовать деловые поездки в условиях санкций?» Там вы узнаете, что происходит с российским рынком деловых поездок, какие российские сервисы наиболее удобны, как организовывать командировки в условиях санкций, а также из чего состоят расходы на командировку и как избежать лишних потерь при их организации и оформлении. Присоединяйтесь – и обеспечивайте своим сотрудникам мобильность! 
-
WTF_HR
Во времена Московского царства вокруг каменных крепостей создавались посады – поселения, не защищенные крепостной стеной, но относящиеся к городу и связанные с ним хозяйственной деятельностью. Там делалось все, что не было жизненно необходимо для защиты города, но повышало уровень жизни самого города и окрестностей – большие ярмарки, поселения и хозяйство ремесленников и купцов, и прочая и прочая. Если враг подходил к крепости, посад обыкновенно сжигался – либо этим самым врагом, либо самими жителями, чтобы не дать врагу стройматериалы для осадных приспособлений. А население посада вместе со всеми ценностями, которые можно было унести, обыкновенно уходило в крепость – либо бежало куда-то еще, дабы не остаться на (не)милость осаждающих. Это неплохая аналогия для того, что происходит с экономиками и организациями в период крупных кризисов в компаниях тоже начинают «сжигать посады» - сокращать все инициативы, которые не являются жизненно важными для выживания организации, и затаскивать внутрь всю важную экспертизу, которая была вовне. Проблема только в том, что внутри городских стен нет ни пространства, ни возможности для развития хозяйства – и точно так же внутри самих компаний экспертиза не развивается так, как она развивается при взаимодействии с разными партнерами и консультантами. Поэтому мы считаем очень хорошей новостью то, что, как и «большая четверка», Accenture продолжит работать в России и Белоруссии в качество самостоятельной организации после выкупа компании у глобального Accenture местным менджментом. Хорошая она по нескольким причинам. Во-первых, те из двух с лишним тысяч сотрудников компании, кто не уехал, останутся при деле и избегут дополнительных потрясений в виде смены работы у адаптации к новой культуре. Во-вторых, не придется перестраивать давно налаженное сотрудничество с клиентами по консалтинговым проектам – как мы отмечали выше, даже если клиенты «растащили» бы консультантов и команды к себе, то, во-первых, сама необходимость растаскивания заняла бы какое-то время, на которое проекты встали бы. А во-вторых, как мы писали выше, без «перекрестного опыления» команд в большой консалтинговой структуре, рыночная экспертиза консультантов довольно быстро деградировала бы. А в-третьих, сохранение больших консалтинговых организаций оставляет им достаточно гибкости, чтобы либо превратиться в крупных конкурентных игроков местного рынка и рынка «дружественных» стран (что скорее всего), либо, при маловероятном на данный момент быстром примирении с «недружественными» рынками, снова наладить взаимодействие с текущими головными организациями – и доставку на наш рынок их экспертизы. Путем обратного выкупа, например. Хороших выходных! -
WTF_HR
#НаПравахСамиЗнаетеЧего Один наш источник рассказывал, что в сложные времена лучший способ привести себя в порядок – это съездить в Питер. Собственно, это вообще в любой непонятной ситуации помогает. А если повод есть, так и вообще замечательно. А повод таки есть! Ведь уже 20 и 21 апреля в городе на Неве состоится традиционное и неотменяемое ни при каких обстоятельствах событие – HRM Expo 2022! В программе 8 тематических блоков от HRTech и рекрутмента до гибридной среды и well-being, где можно будет услышать доклады ведущих руководителей HR из российских и международных компаний. На выставке коллеги из провайдеров – от крупнейших до нишевых – покажут все, на что способны в самых разных HR-процессах и услугах. Но главное – это обмен опытом с самыми интересными коллегами и теплое ламповое общение, которое ничем не заменишь – и не надо заменять. Поедемте в Питер, коллеги! Ну и напоследок приятное - Корпортивным HR, участникам канала, дарим 20 пригласительных билетов, которые можно оформить по промокоду WTFHR - успейте забрать свой бесплатный билет. Предложение только для действующих HR, поэтому регистрируйтесь, пожалуйста, с корпоративным адресом Регистрация, информация о выставке и конференции и много интересного – вот тут -
Реклама
-
WTF_HR
Наконец добрались до отличного исследования школы Сколково про то, что лидеры делали за последние полтора месяца со своими компаниями, командами, и главное – с собой. Не будем долго останавливаться на стратегических и операционных шагах, которые предпринимали руководители компаний. Перестройка цепочек поставок, финансовых потоков, работа с регуляторами и подобные штуки важны - вот только HR в них принимает участие в основном по касательной. Но одну вещь все-таки отметим, и она про управление собой и внутренним заказчиком. Опрошенные Сколково лидеры примерно поровну делятся на тех, кто в кризис предпочитает некоторое время ничего не делать и осмотреться, и на тех, кто развивает активность, чтобы срочно все непоправимо улучшить. Забавно, что, если почитать исследование дальше и добраться до собственно практик управления собой, то можно сделать вывод, что и для тех, и для других – это не столько осознанное решение, сколько рационализация механизмов, позволяющих справиться с собственным стрессом. Если говорить совсем просто, то одни лучше справляются с ужасом, когда много работают, а вторые – когда не работают совсем. Безусловно, для разных индустрий и разных состояний компаний (например, в зависимости от того, есть ли у компании резервы, чтобы ничего не делать, несмотря на потери) эта ситуация может быть разной. Но на относительно больших числах разница между количеством тех, кто «в домике» и тех, кто «скорей бежим, а то все вкусное съедят» оказывается в пределах статистической погрешности. HR, как функция, про которую обычно вспоминают в кризис, с этими двумя типами внутреннего заказчика справляется по разному – и мы слышали от наших источников полный спектр жалоб на руководителя. От «свалил(а) на несколько недель в Дубаи и не выходил на связь, а мне отдуваться перед людьми» до «я уже месяц сдерживаю безумные порывы руководства в разных направлениях, типа они тут гипотезы проверяют, а я страдай». Мы посылаем лучи поддержки и тем, и другим, а заодно всем, кто где-то между этими двумя экстремумами на шкале, потому что многие люди в HR сейчас чувствуют себя героем бородатой глупой шутки про «мужчины любят женщин, женщины – детей, дети – хомячков, а хомячки никого не любят!». В том смысле, что сотрудники могут пойти за поддержкой к руководителям, те – к топам, топы идут к эйчарам, а к кому пойти эйчару за сочувствием, заботой и решением своих проблем – подчас непонятно. Отчетик, приложенный в следующем посте содержит полный комплекс практик по само- и взаимовосстановлению, если вы еще вдруг не успели прийти в себя. Или по дальнейшему укреплению общего эмоционального состояния, если успели. -
WTF_HR
#НаПравахСамиЗнаетеЧего Для большинства организаций сейчас самое время начать все делать по-другому. Но значительно проще сказать «начать все делать по-другому», чем сделать. Потому что в большой организации, чтобы что-то начать делать по-другому и не убить бизнес, нужно сначала трезво оценить риски и возможности, пересмотреть стратегию, бизнес-модель и операционную модель. А потом оценить наличие необходимых ресурсов, что-то оптимизировать, а что-то перебросить на новые открывшиеся направления, понять, кто из существующих лидеров и команд может заняться чем, и так далее. Но даже это может быть не первым шагом. А первым шагом нужно иногда перезагрузиться, перестать переживать, пройти все необходимые стадии проживания потерь и изменений, и найти новую точку сборки топ-команды. Мы можем долго продолжать рассказывать, что еще нужно сделать, но лучше нас это сделают коллеги из TSQ Consulting, которые в этот сложный период подготовили для вас оптимальные решения в проекте «Фокус». В нем есть все, что нужно вашей компании и лидерской команде в условиях турбулентности. Сфокусируйтесь на главном: рост прибыли, ускорение процессов, работа с руководителями, работа с сотрудниками, усиление HR, трендвотчинг. Также коллеги регулярно обновляют подборку бесплатных материалов. Идем по ссылке, смотрим на услуги, выбираем и заказываем! -
WTF_HR
Западная пресса наперебой пишет, как страдают на фоне кризиса международные IT-стартапы, опиравшиеся на таланты из Восточной Европы. И если отвлечься от разных драматических подробностей, которыми традиционно полны такие статьи, и сосредоточиться на профессиональной составляющей, то мы и правда видим распад целой международной экосистемы, в которой были задействованы десятки компаний и неизвестное количество тысяч людей. Это теперь кажется удивительным, но на 24 февраля текущего года в мире оставалось очень много организаций, где одновременно работали люди из России, Белоруссии и Украины. И даже более того. Один завсегдатай международных стартаперских форумов рассказывал нам пару лет назад, что приличную долю выставок на таких форумах занимали «посредники» - компании со штаб-квартирами в ныне «недружественных» государствах, которые могли быстро предоставить «напрокат» разработчиков или целые команды (разработка, дизайн, продукт) в этих трех странах. Причем подчас работодатели, особенно те, у кого были деньги и идея, но не было своих разработчиков, и кому нужно было «все быстро», просто получали такую готовую распределенную на три страны команду «из коробки» и начинали с ней работать. Если скорость разработки важнее, чем ее стоимость, это очень удобно для всех. Да и продуктовые компании тоже были не против использовать разницу между зарплатами программистов в этой части мира, и стоимостью продуктов и услуг в «той». Наш источник из одной такой компании рассказал: на самом деле мало кто предполагал, что «железный занавес» начнет опускаться так быстро и так драматично, да к тому же релокация команд в другие страны предполагала более высокие зарплаты. Поэтому никто особо людей никуда заранее не вывозил, а если вывозил, то далеко не все хотели. И в конце февраля многие внезапно оказались в ситуации, когда в одной стране люди не могут нормально работать, потому что воздушные тревоги, отключения электричества и интернета (а кое-где и боевые действия), а две другие отключены от международных платежных систем. И это мы еще не начинали про эмоциональное состояние. Мы рискнем предположить, что чем бы текущие события не закончились, безудержному росту аутсорсинговой разработки в Восточной Европе придет конец. Оставшиеся «по эту сторону занавеса» будут работать на местный рынок. Релоцировавшиеся же через какое-то время придут в себя и начнут требовать местные зарплаты (а то и повыше чем у местных – все-таки айтишечка), чем еще больше разгонят по стоимости те рынки, на которые приедут. Для индустрии, которая основывалась на разнице стоимости жизни в разных регионах мира, это будет удар, от которого она может не оправиться. О приключениях же эйчаров международных продуктовых компаний в последние недели можно будет написать отдельную книгу. Но это, как говорится, совсем другая история.