История про систематическую ошибку выжившего большинству людей известна на примере про дельфинов. Якобы люди рассказывают, что дельфины спасают их после кораблекрушения, выталкивая на берег, но на самом деле дельфины просто любят толкать предметы носом, и мы не знаем, скольких людей они затолкали еще дальше в море, потому что все эти люди погибли и ничего не смогли нам рассказать про доброту морских млекопитающих. На бизнес-тренингах ошибку выжившего чаще иллюстрируют историей про Абрахама Вальда, которому командование американских и британских ВВС во время Второй мировой войны поручило выяснить, какие части самолета нужно защитить дополнительной броней. Вальд изучал самолеты, возвращавшиеся с боевых вылетов, отмечая места попаданий, и рекомендовал установить дополнительную защиту на те участки, где количество пробоин было минимальным. Рекомендация была основана на выводе, что защищать нужно от тех попаданий, которых Вальд не видел, — самолеты, которые их получили, не возвращались. Но чего на таких бизнес-тренингах обычно не подчеркивают (а надо бы двумя чертами), так это тот факт, что Абрахам Вальд был не «военным аналитиком», а гражданским математиком и статистиком. А это важно – ведь это иллюстрирует тот факт, что огромное количество оригинальных и полезных идей, приносящих огромную пользу в конкретных профессиональных областях, принадлежат не профессионалам в этих областях, а дилетантам, владеющим оригинальным мышлением или приемами анализа и обработки информации. Более того, вот здесь, автор на примере истории становления индустрии think tanks утверждает, что давно и глубоко погруженные в свое дело профи, как правило, не только не блещут креативом в своей области, но и являются очень плохими аналитиками в собственной сфере. Виной тому не только зашоренность, возникающая у любого опытного или просто «специально обученного» профессионала, но и тот неоспоримый факт, что сложно беспристрастно анализировать собственную деятельность (а уж тем более деятельность собственного начальства). К тому же необходимость анализа огромного количества информации отнимает столь же огромное количество времени и сил, которые этим самым профессионалам требуются на принятие решений и собственно выполнение работы. Мы не готовы судить о предмете, которым занимается автор (а он, уж извините, военный аналитик), но смеем утверждать, что в этом тексте есть рациональное зерно для попавших в кризис компаний. Как это самое зерно применять на практике? Способов много, и большинство из них давно известно – от привлечения специалистов по аналитике, консультантов по ТРИЗ или другим методологиям решения задач, не имеющим прямого отношения к конкретной области экспертизы, до брейнсторминга, краудсорсинга и создания внутренних think tanks из представителей смежных – или вообще не имеющих отношения к конкретной проблеме –функций. Все это, возможно, позволит оказавшейся в кризисе компании не только блеснуть креативом при решении новых задач, но и обеспечить так нужную своевременную и беспристрастную обратную связь для профессионалов на ключевых направлениях. Опять же дополнительный аргумент в руки тем, кто утверждает, что нет никакой HR-аналитики, а есть просто набор аналитических инструментов, используя которые, можно принимать решения в HR. Но это, как говорится, совсем другая история.