#Классика McKinsey

Не консенсус, а лишь его видимость

В организациях любого размера от руководителей самого высокого уровня можно услышать, к примеру, такие фразы:
1. «Команда руководителей на 100% поддерживает новую стратегию».
2. «Совет директоров и его председатель полностью согласились с предложениями менеджмента».
3. «Я слышал исключительно положительные отзывы о новой продуктовой линейке от наших дилеров и покупателей».
4. «Аналитики, негативно оценивающие перспективы нашей компании, не обладают достаточной квалификацией, а в их отчетах полно неточностей и ошибок».
Нельзя исключать, что такие выводы не лишены оснований, но гораздо более вероятно, что руководство компании просто обманывает себя.
Одной из причин может быть доминирующая роль в команде одного человека, например, генерального директора, с которым просто никто из его коллег не решается спорить. Многочисленные риски, возникающие в таких случаях, можно, тем не менее, свести к минимуму. Вот какие шаги можно предпринять:
1. Развить в команде топ-менеджеров культуру открытого обсуждения идей. Критика должна рассматриваться в качестве полезного инструмента, направленного на повышение качества управленческих решений.
2. Создать систему сдержек и противовесов. Например, генеральный директор компании и совет директоров должны добиваться, чтобы каждое серьезное предложение подвергалось независимой и непредвзятой экспертизе.
3. Вместо того, чтобы перечислять подтверждения предложенной стратегии, нужно искать аргументы, которые могли бы поставить ее под сомнение или даже опровергнуть.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/hidden-flaws-in-strategy