Vestnik_McKinsey. Страница 5

#Классика McKinsey

Факторы, формирующие стратегию в цифровую эпоху

Широкое распространение цифровых технологий может привести к значительному изменению основ конкурентной борьбы. Барьеры, которые нужно преодолеть компаниям, чтобы выйти в новый сегмент рынка, зачастую снижаются, а границы между отраслями оказываются размыты. Вот несколько ключевых факторов, способных полностью изменить динамику развития многих отраслей экономики:
1. Беспрепятственное распространение информации приводит к снижению цен.
2. В конкуренцию готовы вступить самые неожиданные участники рынка.
3. Победитель в конкурентной борьбе может получить решающее преимущество.
4. Все больше компаний используют модульные бизнес-модели. Успешное предприятие можно сконструировать из готовых компонентов, как из кубиков Lego.
5. Даже крупные и успешные предприятия могут испытывать острый дефицит высококвалифицированных кадров.
6. Появляются и развиваются глобальные стандарты качества обслуживания клиентов. Покупатели, привыкшие к Amazon или Apple, требуют не меньшего удобства и от локальных поставщиков услуг.
7. Эволюция бизнес-моделей происходит с беспрецедентной и постоянно растущей скоростью.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic-principles-for-competing-in-the-digital-age

#Тема месяца

Как обучить государственные структуры основным навыкам работы с клиентами

Для многих руководителей государственных учреждений во всем мире давно уже не секрет, что внимательная работа с клиентами, например, с гражданами или другими стейкхолдерами, позволяет достичь значительных улучшений, причем далеко не только в области качества обслуживания. Тем не менее, практическая реализация подобных мер может быть связана со значительными трудностями. Преодолеть препятствия можно, если разбить работу на четыре этапа:
1. Определиться с приоритетами;
2. Заново сформулировать ключевые ожидания граждан и начать поиск инновационных способов их реализации;
3. Культивировать развитие элементов корпоративной культуры, направленных на работу с клиентами;
4. Не допускать застоя в работе. Постоянно наращивать темп перемен.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/solving-the-customer-experience-puzzle-a-guidebook-for-government-leaders

#Тема недели

Какие факторы сдерживают развитие инновационных компаний в строительстве

Совокупный объем инвестиций в технологические компании, работающие в строительной отрасли, быстро растет. Если в период с 2008 по 2012 год этот показатель составил 9 млрд долл. США, то с 2013 по февраль 2018 года он практически удвоился – до 18 млрд долл. США.
Тем не менее, дальнейшее развитие инноваций в этом сегменте сдерживается несколькими факторами. Вот только самые основные из них:
1. Степень фрагментации разрабатываемых решений остается высокой. Большинство технологических компаний сосредоточены на очень узких сегментах рынка. Лишь около 13% разработчиков всерьез занимаются интегрированными решениями.
2. С подготовкой и привлечением квалифицированных кадров могут возникнуть сложности. Идеальный сотрудник технологической компании, работающей в строительстве, должен совмещать в себе глубокие знания отраслевой специфики, бизнес-хватку и предпринимательский талант. Привлечение руководителей, обладающих именно такими характеристиками, увеличивает шансы компании на успех практически в 2,5 раза, показывают результаты исследования McKinsey Digital Academy. Вот только найти таких сотрудников на рынке труда может быть очень и очень непросто.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/capital-projects-and-infrastructure/our-insights/seizing-opportunity-in-todays-construction-technology-ecosystem

#Цитата недели

«Фонды прямых инвестиций находятся под таким давлением, что не могут себе позволить нанимать сотрудников и надеяться, что у них получится. Мы ищем руководителей, которые не просто доказали, что способны решить поставленные задачи, но и с честью выходили из сложных ситуаций, причем ни один раз».

Чарли Шейвер, председатель совета директоров Axalta Coating Systems

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/chemicals/our-insights/launching-axalta-an-interview-with-charlie-shaver

#Инфографика недели

За счет чего и как может измениться работа розничных торговцев

Подробнее: https://mck.co/2PtAuCk

#Классика McKinsey

Три парадокса из жизни современных организаций

Чтобы понять, насколько слаженно работает большая компания, достаточно ответить на три относительно простых вопроса:
1. В чем она видит десять главных возможностей создания ценности?
2. Кого она относит к числу десяти лучших сотрудников?
3. Сколько из них действительно работают над реализацией этих ключевых возможностей?
Опыт показывает, что ответ на последний вопрос редко превышает шесть, а значит проблема согласованности действий в таких организациях относится к числу ключевых. Лучшие руководители должны работать над проектами, способных принести компании наибольшую пользу.
И это далеко не единственный парадокс, часто встречающийся в жизни современных компаний. Вот еще три вывода, которые, с одной стороны, кажутся довольно логичными, но, с другой стороны, на практике часто оказываются весьма трудно выполнимыми.
1. Изменения происходят легче в организациях, в которых определенные базовые элементы остаются неизменными.
2. Лучших результатов добиваются компании, которые научились делегировать полномочия сотрудникам, но не утратили возможность их контролировать.
3. Корпоративная культура успешной организации одинаково высоко ценит последовательность (например, во всем, что касается качества продуктов и услуг) и готовность меняться (без чего невозможно создание и развитие новых направлений бизнеса).

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-and-the-art-of-plate-spinning

#Тема месяца

Основные тенденции, делающие работу государственных служащих все более сложной

За последние годы государственные органы получили в распоряжение беспрецедентные ресурсы, но и сложность задач, стоящих перед ними, выросла многократно. В ближайшее время такое состояние дел едва ли изменится, а значит давление на бюджеты будет только расти. Причиной тому несколько долгосрочных тенденций, которые неизбежно скажутся на работе правительств самых разных стран.
Вот главные из них:
1. Глубокие демографические сдвиги. Экономический рост приводит к увеличению средней продолжительности жизни и сокращению рождаемости, а значит медианный возраст жителей экономически развитых стран будет только расти, причем довольно быстро. Если в 1950 году этот показатель составлял 23,6 лет, то к 2015 году он увеличился до 29,6 лет, а к 2050 году может достичь 36,1 года.
К 2050 году доля людей старше 65 лет в мире может удвоиться. Если в 2015 году она составляла 8%, то к 2050 может достигнуть 16%. В наиболее развитых странах в эту категорию людей могут попасть более четверти населения;
2. Рост неравенства в развитых странах. В период с 2005 по 2014 год доходы 65–70% домохозяйств развитых стран стагнировали или даже сокращались. Во многих развивающихся странах экономическое неравенство растет даже на фоне довольно быстрого экономического роста;
3. Развитие современных городов. Во всем мире быстро увеличивается доля людей, живущих и работающих в городах. Если в 2014 году этот показатель составлял 54%, то к 2050 году он может достигнуть уже 66%. Быстрее всего перемещение людей из деревни в город происходит в развивающихся странах. Только в Африке в ближайшее десятилетие население городов увеличится на 190 млн человек, не говоря уже о таких странах, как Индия или Китай.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/delivering-for-citizens-how-to-triple-the-success-rate-of-government-transformations

#Тема недели

Что изменилось за десять лет, прошедших после финансового кризиса

Десять лет назад, в сентябре 2008 года, инвестиционный банк Lehman Brothers объявил о банкротстве, что послужило причиной глобального кризиса ликвидности. За ним последовали кризис суверенного долга и первая глобальная рецессия после Второй Мировой войны. Миллионы людей по всему миру потеряли дома, сбережения и работу.
Период восстановления затянулся на долгие 8 лет. Сегодня мировая экономика вернулась к росту, но все ли факторы, приведшие к кризису, были устранены? Пять наблюдений исследователей McKinsey Global Institute, несомненно, заслуживают внимания:
1. Совокупный объем долговых обязательств в мировой экономике продолжает расти;
2. Домохозяйства избавились от части задолженности, но их финансовое состояние пока нельзя назвать безоблачным;
3. Финансовые институты стали более устойчивыми, но зарабатывают меньше прибыли;
4. Глобальная финансовая система стала менее взаимозависимой, а значит, кризис, возникший в одной ее части, с меньшей вероятностью сможет перекинуться на другие;
5. Возникли новые источники рисков, в том числе, связанные с ростом корпоративного долга.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/a-decade-after-the-global-financial-crisis-what-has-and-hasnt-changed

#Цитата недели

«Людям сложно осознать экспоненциальные изменения в скорости. Изменения, которые раньше занимали дни или месяцы, сейчас могут происходить за секунды».

Скотт Бринкер, вице-президент по платформенным экосистемам HubSpot

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/making-the-most-of-marketing-technology-to-drive-growth

#Инфографика недели

Управление проектами XXI века

Подробнее: https://mck.co/2oJPHTv

#Классика McKinsey

Как управлять портфелем бизнес-единиц

Почти каждая крупная корпорация представляет собой набор нескольких потенциально независимых бизнес-единиц. В условиях высокой эффективности рынков капитала, организации, занимающиеся несколькими разными видами бизнеса, не способны создавать добавленную стоимость исключительно за счет доступа к финансовым ресурсам.
Корпоративный центр таких конгломератов должен обладать целым набором навыков и компетенций, и, в том числе, в таких областях, как управление эффективностью (performance management), операционный менеджмент, маркетинг, слияния и поглощения, продуктовая стратегия и разработка новых продуктов.
Вот только навыки, необходимые каждой отдельной бизнес-единице, могут значительно меняться по мере ее развития. В то же время, ключевые компетенции корпоративного центра во многих случаях остаются неизменными, а если и меняются, то достаточно медленно.
Таким образом, по мере развития потребностей бизнес-единиц, у их материнской компании есть три разных варианта действий.
1. Можно допустить рост дистанции в компетенциях. В этом случае, корпорация не сможет в полной мере развить потенциал дочерних компаний.
2. Можно стремиться к развитию нужных бизнес-единицам компетенций на корпоративном уровне. Но это совсем не просто и может быть оправдано только в том случае, если большинство подразделений растут примерно в одном направлении и темпе.
3. Можно выставить на продажу бизнес-единицы, для управления которыми у корпоративного центра перестало хватать компетенций.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/trading-the-corporate-portfolio

# Тема месяца

Поддается ли реформам государственное управление

Большинство (80%) реформ в области государственного управления не достигают своей цели, показывают результаты опроса 3000 чиновников из 18 разных стран.
Можно ли выделить ключевые отличия тех 20% инициатив, которым все же удается добиться успеха? Чтобы ответить на этот вопрос, исследователи McKinseу проанализировали доступные им кейсы и подробно проинтервьюировали более 30 лидеров реформ.
На основании этих данных удалось выявить пять ключевых факторов успеха трансформаций в государственном управлении. Как показывает статистика, в тех случаях, когда присутствуют все эти факторы, шансы реформ на успех повышаются как минимум втрое.
Вот что вошло в этот список:
1. Твердость намерений руководства;
2. Ясность целей и приоритетов;
3. Хорошая координация и правильный выбор периодичности действий;
4. Убедительность коммуникаций;
5. Способность меняться.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/elements-of-a-successful-government-transformation

#Тема недели

Сколько стоят наличные

Доля наличных расчетов в общем объеме платежей сократилась с 92% в 2006 году до 84% в 2016. На смену им постепенно, но неуклонно приходят пластиковые карточки и системы мгновенной оплаты с помощью мобильного телефона.
Динамика этих изменений во многом зависит от местных условий, и большинство стран мира можно условно разделить на пять категорий.
1. Во многих развивающихся странах доля наличных платежей остается выше 80%, а скорость ее снижения не превышает 1% в год.
2. В странах, где переход на пластиковые карты и электронные платежи находится в активной фазе, темпы сокращения доли наличных превышают 3% в год, а значит всего за несколько лет эти рынки могут достичь состояния зрелости.
3. Часть зрелых рынков, в свою очередь, оказалась весьма устойчивой и поэтому изменения на них происходят довольно медленно. В таких странах люди привыкли пользоваться банкоматами, и не готовы сразу отказаться от сложившихся моделей поведения.
4. В других зрелых странах привычки населения оказались не столь сильны, а сети банкоматов – не столь развиты, поэтому доля наличных платежей сократилась до 40-60%.
5. И наконец, в странах, где электронные платежи получили самое широкое распространение, доля наличных сократилась до 40% или даже ниже в основном за счет доступности и удобства новых форм расчетов и осознанных действий участников рынка.
При этом издержки, связанные с необходимостью работать с наличными, могут достигать 5-10% операционных затрат банков и в большинстве регионов мира продолжают расти.
Вот три основных инструмента, которыми могут воспользоваться финансовые институты для сокращения этой категории расходов.
1. Активное использование методов «бережливого управления» при работе с наличными.
2. Оптимизация собственных сетей дистрибуции (отделений банков и банкоматов).
3. Объединение сетей или их совместное использование несколькими участниками рынка.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/attacking-the-cost-of-cash

#Цитата недели

«Мы утверждаем, что любые усилия по перепроектированию организации должны опираться на три категории действий: изменение структуры, изменение внутренних процессов и изменение корпоративной культуры или поведения людей».

Скотт Келлер, старший партнер McKinsey

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-every-leader-needs-to-know-about-organizational-management

#Инфографика недели

Лучшие практики управления талантами

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/winning-with-your-talent-management-strategy

#Классика McKinsey

Как выстоять в эпоху неистовых перемен

Успешные руководители за время своей карьеры нечасто сталкивались с неудачами и поэтому могут оказаться к ним не готовы. Но в эпоху бурных перемен никто не застрахован от резкого изменения ситуации, а значит и практически полного прихода в негодность старых проверенных формул достижения успеха. Временные горизонты сокращаются радикально, полномочия становятся неочевидными, плохо определенными и подверженными изменениям.
Руководство раз за разом пересматривает стратегии, но привычные подходы к ведению дел зачастую не позволяют компании вовремя реагировать на внешние угрозы. Чтобы в такой ситуации действовать решительно и быстро, недостаточно опираться только на рациональную часть, эмоции могут играть ничуть не менее важную роль. У корпоративных реформ появится шанс на успех, если руководство сумеет избавиться от страхов, преодолеет отрицание необходимости перемен и устранит препятствия к обучению новому.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/a-ceos-guide-to-reenergizing-the-senior-team

#Тема месяца

В чем преимущества «умных городов» развивающихся стран

Как быстро развиваются и насколько активно используются современные технологии «умного города» в разных регионах мира? Ответ на этот вопрос содержится в результатах исследования, посвященного анализу применения 21 технологического решения в 15 крупнейших городах мира. Выяснилось, что в развивающихся странах и «умные города» развиваются гораздо быстрее. Другими словами, значительное большинство городов, в которых самыми современными решениями пользуются свыше 30% жителей, находятся за пределами Северной Америки и Западной Европы.
Одно из возможных объяснений этого факта заключается в том, что традиции и сложившиеся привычки зачастую мешают развитию новых технологий. Например, жители городов, в которых 20 лет назад были установлены самые современные на тот момент паркоматы, не готовы изменять привычным моделям поведения, что снижает скорость проникновения новых решений. Кроме того, замена пусть немного устаревшей, но в целом работающей системы, может быть связана со значительными издержками.
В городах развивающихся стран подобные устойчивые модели поведения просто не успели сложиться, а значит их жители оказываются гораздо более открытыми к новым решениям. Подобная логика прослеживается даже в случае услуг «электронного правительства», которые, как показывает статистика, тоже пользуются большей популярностью в развивающихся странах.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/smart-city-solutions-what-drives-citizen-adoption-around-the-globe

#Тема недели

Пять ключевых принципов успешной работы с данными

В современном мире ни одна достаточно крупная компания не может обойтись без современной платформы обработки данных. Такая платформа должна помогать собирать и хранить нужную информацию, безошибочно ее анализировать и превращать результаты анализа в источники добавленной стоимости. Например, как показывает практика, за счет качественной обработки данных в области оказания коммунальных услуг можно сократить издержки вплоть до 15%, а в некоторых сегментах нефтегазовой отрасли экономический эффект может достичь вплоть до 20%.
Вот пять ключевых принципов, которых следует придерживаться в процессе создания таких платформ.
1. Каждая инициатива должна давать ощутимые результаты в течение первых же шести месяцев после запуска.
2. В качестве фундамента следует использовать данные, которые у компании уже есть.
3. Усилия аналитиков следует направить на решение реальных проблем бизнеса.
4. Объем инвестиций в людей, процессы и корпоративную культуру должен вдвое превосходить вложения в инструментарий.
5. Важным катализатором инноваций может стать максимально возможная доступность данных внутри организации.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/electric-power-and-natural-gas/our-insights/building-a-great-data-platform