Vestnik_McKinsey

#Цитата недели

«Нам нужны люди, которые не боятся проверять на прочность идеи высшего менеджмента, а затем работают изо всех сил, чтобы достичь согласованных общих целей».

Левент Чакироглу, CEO, Koç Holding

Подробнее: https://mck.co/2BqLEBJ

#Инфографика недели

Кто играет главные роли в мировой индустрии моды

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-state-of-fashion-2019-a-year-of-awakening

#Классика McKinsey
Как поставить организационную сложность на место

Многие руководители справедливо считают, что чрезмерная сложность мешает их организациям работать, но полное понимание механизмов ее воздействия на внутренние процессы в компании есть далеко не у всех. Начнем с того, что нужно уметь различать институциональную и индивидуальную сложность. Большинство руководителей фокусируются на первой, то есть на числе регионов или стран, в которых работает их компания, количестве сотрудников или брендов, которыми они управляют. Мало кто обращает внимание на индивидуальную сложность, с которой повсеместно сталкиваются сотрудники разных уровней, например, неэффективные внутренние процессы, плохо прописанные полномочия, неясные сферы ответственности.
Но, как показывает опыт, излишнее внимание институциональным, а не индивидуальным факторам может привести к пустой трате времени, а иногда и к болезненным ошибкам. Вот что можно сделать, чтобы их избежать:
1. Внимательно проанализировать ситуацию;
2. Нанести источники организационной сложности на своеобразную карту;
3. Последовательно разобраться с каждым из них для того, чтобы снизить сложность или сделать ее более управляемой;
4. Заняться систематическим развитием нужных для этого навыков.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/putting-organizational-complexity-in-its-place

#Тема месяца
Быстрый рост или медленная смерть: Почему компании-единороги не торопятся с первичными размещениями акций

Средний возраст американских компаний, проводящих первичное размещение акций в 1999 году, составлял ни много ни мало четыре года, показывают данные, собранные и проанализированные Джеем Риттером, профессором университета Флориды. Но с тех пор многое изменилось, компании стали активнее использовать непубличные каналы привлечения финансирования, и в 2014 году этот показатель достиг уже 11 лет.
Более того, многие компании, решившиеся на IPO в последние три-четыре года, не сумели добиться сколь бы то ни было выдающихся результатов. Курсы акций более 40% компаний-единорогов (так называют компании, капитализация которых превышает 1 млрд долл. США) за первый год обращения практически не выросли, а во многих случаях даже показали снижение (по данным Battery Ventures за ноябрь 2015 года).
Новая динамика американской и мировой индустрии привлечения финансирования обусловлена сразу несколькими причинами:
1. В 2012 году в США вступил в силу закон, увеличивший в четыре раза максимально возможное число акционеров частных компаний, не раскрывающих финансовые показатели.
2. Объем частных инвестиций, доступных игрокам венчурного рынка, достиг рекордных уровней. Только с 2013 по 2015 год вложения в частные компании утроились и достигли 75 млрд долл. США.
3. И, наконец, публичные рынки начали отдавать предпочтение более крупным компаниям. Их акции не только оценивались с более высокими мультипликаторами в момент публичного размещения, но и демонстрировали лучшую динамику после него.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/grow-fast-or-die-slow-why-unicorns-are-staying-private

#Тема недели
Проверка на прочность европейской модели экономического роста

Привычный для жителей стран европейского союза социальный контракт может оказаться под большим вопросом. Социальное неравенство продолжает расти несмотря на то, что экономика большинства стран региона вернулась к росту. Более того, развитие в ближайшие годы шести мегатрендов может привести к дальнейшему обострению внутреннего напряжения в регионе.
В число шести мегатрендов входят рост конкуренции между странами, миграция, изменение климата, геополитические сдвиги, старение населения, а также развитие цифровых технологий, искусственного интеллекта и автоматизации.
Специалисты McKinsey Global Institute провели моделирование долгосрочных последствий этих факторов с учетом их влияния друг на друга. Выяснилось, что с точки зрения социального неравенства развитие перечисленных мегатрендов, скорее всего, только усилит существующие противоречия. Самым значимым по возможным последствиям фактором оказалось развитие технологий, на втором и третьем местах – старение населения и глобализация.
Но даже возможные их негативные последствия можно сгладить или устранить, если действовать своевременно и решительно:
1. Увеличить инвестиции в развитие цифровых технологий и искусственного интеллекта;
2. Способствовать росту конкурентоспособных европейских компаний;
3. Привлекать финансовые ресурсы в развитие безотходной экономики;
4. Модернизировать систему образования и подготовки профессиональных кадров;
5. Вести постоянную работу по сглаживанию неравенства как между странами региона, так и внутри них.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/featured-insights/europe/testing-the-resilience-of-europes-inclusive-growth-model

#Цитата недели

«Не важно, кто вы такой, и как вы сюда попали. Единственное, что имеет значение, добились ли вы в конце года нужного результата или нет».

Джессика Тан, заместитель генерального директора Ping An Insurance Group

Подробнее: https://www.mckinsey.com/featured-insights/china/building-a-tech-enabled-ecosystem-an-interview-with-ping-ans-jessica-tan

#Инфографика недели

Ключевые навыки успешных руководителей, отвечающих за продукт

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/the-product-management-talent-dilemma

#Классика McKinsey

В чем сила независимого корпоративного центра

Спектр задач, которые решает корпоративный центр крупного предприятия, может варьироваться в широких пределах. Довольно часто он представляет собой всего лишь набор централизованных функций (например, казначейской, юридической или кадровой), которым не нашлось места в других структурных подразделениях компании. В других случаях сотрудники корпоративного центра в основном занимаются подготовкой документов для генерального директора и совета директоров. Довольно широко распространена ситуация, когда корпоративные центры пытаются активно вмешиваться в повседневную работу бизнес-подразделений.
А вот случаи, когда корпоративный центр становится настоящим катализатором открытого и непредвзятого обсуждения основных стратегических решений компании, встречаются совсем не так часто.
Вот какие условия необходимы, чтобы он мог выполнять эту роль:
1. Крепкий тыл. Не все решения корпоративного центра будут популярны у руководителей бизнес-единиц. Поэтому необходимо заручиться поддержкой достаточно влиятельных руководителей компании, например финансового директора. Кто-то должен взять на себя ответственность за результаты этой работы.
2. Прозрачный мандат от генерального директора. Акционеры компании должны поставить перед командой, занимающейся разработкой стратегии, две четкие задачи: пересмотр портфеля бизнесов и перераспределение ресурсов, направляемых на развитие каждого бизнеса. Эти задачи, а также связанные с ними полномочия и процессы принятия решений, должны быть понятны руководителям бизнес-единиц и поддержаны генеральным директором.
3. Умение задавать вопросы. Чтобы обсуждение получилось по-настоящему содержательным, необходимо не боятся бросать вызов устоявшимся убеждениям руководителей разных уровней. Хорошо работающий корпоративный центр способен защищать интересы компании в целом и отыскивать решения, которые не смогли бы найти менеджеры отдельных бизнес-единиц.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-power-of-an-independent-corporate-center

#Тема месяца

Быстрый рост или медленная смерть: Развитие смежных бизнесов

Чтобы удержаться на рынке, современные предприятия должны постоянно искать новые источники роста, показывают результаты многолетних исследований работы 3 000 публичных софтверных и интернет-компаний. Вот какие факторы нужно учитывать при поиске новых возможностей:
1. В сюжете развития каждого успешного предприятия нужен второй акт – довольно значительная смена образа действий, без которой практически невозможно продолжение роста.
2. Выбор момента времени, подходящего для такого рода трансформации, имеет решающее значение. Спешка может отвлечь внимание руководства от основного бизнеса, а промедление способно привести к торможению и застою.
3. Успешные компании стремятся поддерживать баланс между степенью привлекательности открывающихся перед ними новых возможностей и степенью готовности компании к их реализации.
4. Правильно выбрать модель развития отчасти помогает изучение опыта участников рынка, успешно совершивших переход на новую ступень развития.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/grow-fast-or-die-slow-pivoting-beyond-the-core

#Тема недели

Как меняется восприятие работы финансового директора

Роль, которую играет в компании современный CFO (финансовый директор), стала еще более комплексной, чем даже два года назад. Если в 2016 году CFO курировал в среднем 4,5 функциональных областей, то теперь это число увеличилось до 6,2. В частности, во многих случаях теперь именно этот топ-менеджер отвечает за взаимодействие с советом директоров и за цифровизацию бизнеса. Точнее говоря, доля CFO, отвечающих за взаимодействие с советом директоров, возросла за два года с 24% до 42%, в случае же цифровизации бизнеса этот показатель удвоился и достиг 28%.

Вместе с расширением сферы ответственности меняется и восприятие результатов работы финансового директора. Значительное число (40%) опрошенных CFO считают, что приносят больше всего пользы, занимаясь стратегическим руководством и управлением эффективностью (performance management), но остальные участники опроса видят роль финансового директора в несколько другом свете. Они уверены, что основную ценность для компании представляют решение таких традиционных задачи, как бухгалтерский учет и контроль.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-new-cfo-mandate-prioritize-transform-repeat

#Цитата недели

«Те, кто утверждают, что за прошедший год не потерпели ни одной неудачи, либо просто врут, либо действовали настолько консервативно, что в это трудно поверить».

Эрик Рис, предприниматель и автор нескольких книг, в том числе «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»

Подробнее: https://mck.co/2zVU4kA

#Инфографика недели

Кибербезопасность и управление киберрисками

Подробнее: https://mck.co/2PFLgcu

#Классика McKinsey

Распутывание корпорации

Практически каждая крупная компания в той или иной степени занимается тремя фундаментально разными видами бизнеса: развитием инфраструктуры, культивированием отношений с клиентами и созданием новых продуктов и услуг. Как правило, внутри организаций эти виды деятельности плотно переплетены, но по своей природе они различаются очень сильно.
Инфраструктурный бизнес связан с созданием условий для успешного решения производственных, логистических и коммуникационных задач.
Роль клиентского бизнеса, напротив, заключается в привлечении новых покупателей и налаживании отношений с ними.
И, наконец, продуктовый бизнес связан с поиском оптимальных путей вывода на рынок новых продуктов и услуг.
Не удивительно, что базовые экономические механизмы этих трех видов бизнеса часто вступают в конфликт.
Прибыльность клиентского бизнеса зависит от его охвата – количества покупателей и продолжительности отношений с ними.
В случае продуктового бизнеса, основополагающую роль играет вовсе не охват, а скорость разработки и вывода на рынок новых продуктов и услуг.
Инфраструктурный бизнес построен на повторяемости операций и эффекте масштаба. Идеи кастомизации или выстраивания особых отношений в этой среде приживаются с большим трудом.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/unbundling-the-corporation

#Тема месяца

Быстрый рост или медленная смерть

Даже в бурно растущей отрасли оглушительного успеха способны достичь очень немногие предприятия. Лишь 3% из 3 000 публичных софтверных и интернет-компаний, созданных в период с 1980-го по 2012-й год, сумели достичь ежегодной выручки в 1 млрд долл. США, и лишь в 0,4% случаев этот показатель превысил 4 млрд долл. США, показали результаты недавнего масштабного исследования, в ходе которого высказались руководители более 70-ти как быстрорастущих, так и замедливших развитие компаний. Вот основные выводы этого исследования:
1. От роста бизнеса зависит очень многое. Доходность акционеров самых быстрорастущих компаний в пять раз выше, чем тех, которые демонстрируют средние показатели роста. Более того, темпы роста оказывают большее влияние на капитализацию компании, чем ее рентабельность или структура затрат.
2. Поддерживать набранный темп очень непросто. Приблизительно 85% предприятий, сумевших достичь превосходных показателей роста, не сумели удержаться на этом уровне.
3. Из опыта лучших компаний можно почерпнуть несколько полезных рецептов. Начнем с того, что компании, стремящиеся к выручке 1 млрд долл. США, и те, кто сумел превысить этот порог, находятся на разных этапах развития. Рост компании на первом этапе зависит от рынка, модели монетизации, скорости восприятия покупателями новых идей, системы стимулов и способности не привлекать внимания со стороны крупных конкурентов. На втором же этапе ключевую роль начинают играть географический охват, работа с каналами дистрибуции, способность повторить достигнутый успех на новых рынках и создать на его основе платформы. И, наконец, очень многое зависит от способности компании вовремя переключиться от первого этапа развития ко второму.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/grow-fast-or-die-slow

#Тема недели

Какие факторы сдерживают профессиональное развитие менеджеров, отвечающих за продукт

Важнейшую роль в современных компаниях любого профиля играют продакт-менеджеры. Нет ничего удивительного в том, что многие руководители считают профессиональное развитие этой категории сотрудников одним из важнейших приоритетов. Но, как показали результаты недавнего опроса, сами продакт-менеджеры зачастую не до конца понимают, что конкретно им нужно сделать для дальнейшего развития карьеры.
В частности, только 35% из них знают, какие условия нужно выполнить, чтобы сделать следующий шаг по служебной лестнице. Лишь каждый пятый продакт-менеджер считает, что его работодатель способен эффективно идентифицировать и удерживать самых талантливых специалистов.
У такого положения дел есть несколько серьезных причин. Вот самые значимые из них:
1. Карьерные траектории продакт-менеджеров в большинстве организаций не определены или определены недостаточно четко, а значит едва ли не единственным способом карьерного роста для них остается простое увеличение числа подчиненных.
2. Профессиональные достижения продакт-менеджеров почти всегда неразрывно cвязаны с продуктами, которыми они занимаются. Получается, что решающую роль зачастую играет фактор удачи: достаточно оказаться в нужное время в нужном месте.
3. И, наконец, механизмы корпоративного обучения продакт-менеджеров во многих организациях развиты очень слабо. Это относительно новая и относительно небольшая категория сотрудников, и службы персонала часто не уделяют ей должного внимания.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/the-product-management-talent-dilemma

#Цитата недели

«Мы заметили первые рыночные сигналы, что если мы не изменимся, то останемся успешными еще два-три года, а затем все покатится под откос».

Штефан Риc, член правления и CHRO, SAP

Подробнее: https://mck.co/2z1T65V

#Инфографика недели

Цифровизация закупочной деятельности. Как быстро добиться положительных результатов

Подробнее: https://mck.co/2RWAj2K

#Классика McKinsey

Откуда берутся хорошие стратегии

К числу основных источников успешных работающих стратегий следует отнести стратегическое планирование, стратегическое мышление и оппортунистическое принятие решений, причем два последних относятся к числу наиболее значимых.
Стратегическое планирование неразрывно связано с отслеживанием изменений на рынках и в конкурентной среде, а значит и со сбором и анализом огромных объемов данных. Оно поставляет исходный материал и фактическую основу для стратегического мышления и оппортунистического принятия решений.
Следующий шаг на этом пути – создание из собранных данных того, что можно назвать «интегрированной последовательностью действий, направленных на создание устойчивых преимуществ над конкурентами». Это зона ответственности CEO и команды топ-менеджеров, и качество этой работы определяется в первую очередь особенностями взаимодействия между этой группой и составителями стратегии.
Именно в этом пространстве есть место творчеству. Следовательно, это взаимодействие не стоит сводить к стандартизированному ежегодному процессу.
Правильно выстроить обсуждение помогает концепция «стратегических измерений» или «стратегических степеней свободы». Это своеобразный контрольный список основных направлений (таких как, например, работа с клиентами или сокращение издержек), по которым может развиваться стратегическое мышление.

Подробнее: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/synthesis-capabilities-and-overlooked-insights