Qetzal-1UP channel. Страница 4

Многие странные решения Zoom, за которые его критиковали, были вызваны именно желанием максимально упростить и облегчить путь к началу звонка.

Например встроенный веб-сервер на компьютере пользователя слушал запросы к себе (по "localhost") и если понимал, что открыли страницу начала звонка (на ней вызывалась картинка или JS с локального компьютера по адресу, где работал внутренний веб-сервер), то сразу запускал нативное приложение со звонком. Сомнительное решение с точки зрения безопасности, но зато позволяет убрать запрос браузера "вы точно хотите открыть это приложение"? У всех остальных такой вопрос и шаг был — а у Zoom нет (потом их заставили это убрать).

Или другая история, когда Zoom устанавливался без нажатия на кнопку Install. Когда скачиваешь приложение Zoom и запускаешь, то они устанавливали Zoom через скрипты, надо использовать для начальной проверки "а можно ли установить"? Обход правил, да. Но также убирает лишние клики для установки и наверняка помогает в ситуациях с корпоративными компьютерами, когда "устанавливать новый софт запрещено" (а install никто не нажимал) или "нет root доступа" (а он и не требуется). Все ради максимально быстрого и беспроблемного запуска первого звонка.

Нативное приложение настолько важно для Zoom, что они максимально скрывают наличие веб-версии — а она есть! Если открыть страницу начала звонка, когда тебе предлагаю скачать или запустить приложение, отказаться от запуска приложения и тыкнуть на любую в "If nothing prompts from browser, click here to launch the meeting, or download & run Zoom, то покажется небольшая ссылка на веб-версию. Опять же спасая ситуацию "пользователь не смог установить или запустить приложение". Приложение на запускается или не устанавливается, пользователь снова вернулся на ту же страницу — давайте ему дадим доступ к звонку хотя бы через урезанную версию в браузере.

~
Конечно есть и другие причины успешности Zoom. Бесплатная хорошая версия, вирусный эффект ("я люблю Zoom и пригласил на звонок 5 человек — все они теперь знают, что Zoom существует"). Еще более ужасный интерфейс конкурентов (на фоне Webex, GoToMeeting даже интерфейс Zoom — окей)

Но я все же думаю, что основа успеха — невероятно качественный и отполированный главный ("золотой") путь: от клика на ссылку до участия в звонке, когда все друг друга слышат и видят при любых условиях и качестве связи. Это оказалось важнее чем непонятный интерфейс.

Для продукта важен дизайн. И именно дизайн (в широком смысле) главного пути оказался тут решающим.

Вот например Zoom автоматически определил, что у меня по какой-то причине пропал звук. Меня просят ввести админский пароль и быстро "перезапускают" звуковую систему — все сразу начинает работать. В этой же ситуации например другие, не нативные решения не смогли бы спасти ситуацию и мне бы пришлось перезагружать весь компьютер.

При этом Zoom невероятно успешный продукт. 10M MAU еще до карантина это не жук чихнул. А рост с 10M до 200M MAU за последние недели это что-то невероятное.

Мое предположение: такой успех несмотря на ужасный интерфейс вызван тем, что в Zoom невероятно качественно сделан "золотой путь", основной сценарий использования.

Любой, кто часто созванивается по конференц-связи с видео, знает, что на звонке на 10+ человек всегда кто-то имеет проблемы со звуком или видео. "Стив, мы тебя не слышим". "Меня слышно?" "У Питера проблемы с коннектом к конференции". (Вот отличный сайт кстати для "вьетнамских флешбеков" после таких звонков)

Zoom же дает возможность начать звонок с одной простой ссылкой и этот звонок всегда работает с первого раза. Всегда. Даже если на звонке 100+ человек. Я могу представить себе сколько усилий было вложено, чтобы все всегда работало в куче разных конфигураций и с разным уровнем связи. Сколько потребовалось усилий на то, чтобы обойти баги операционных систем, разных драйверов и т.д.

То, что Zoom — нативное приложение этому сильно помогает. Дает больший контроль и возможности для автоматического решения возникающих проблем.

Сервис для видео-конференций Zoom это невероятно хороший продукт с очень плохим интерфейсом. Звучит парадоксально, но эти две штуки не противоречат друг другу.

У Zoom сложный и непонятный интерфейс. Куча лишних странных кнопок. Нелогичные решения. Мешанина информации. Если вы увидите Zoom в первый раз, то не разберетесь в большинстве его возможностей. Большие проблемы на каждом экране, в каждом элементе.

Понравилась мысль (ссылка на Твиттер тред):

> "The way I think of it now is: you never compete against Google. You compete against a PM at Google, who works 9-5 (sorry!), doesn't care 1/100th as much as you do, and has 70 lawyers on his back and 6 months of meetings every time he wants to do something."

Конечно не стоит недооценивать большие компании. Гигантские рекламные бюджеты, готовый трафик и аудитория, сетевой эффект, известный бренд — все это им помогает.

Но при этом там сидят такие же люди. Причем часто люди, которые менее мотивированы, думаю о другом, работают в вязкой негибкой среде большой корпорации.

Так что конкурировать с большими ребятами точно возможно. Не нужно их бояться.

(Вспоминаю как через пару месяцев после запуска Эквида Гугл запустил продукт с точно таким же месседжем и целью. Ну и как вы понимаете, мы еще существуем, а тот продукт — нет)

Я думаю у популярности техники "пяти почему" и "blameless" есть один эффект: вера в то, что правильный процесс может все исправить и решение любой проблемы — правильный процесс.

Это не всегда так.

Часто проблемы вызваны какими-то недостатками системы или человеческими ошибками. Ошибки это естественно, тем более в условиях неопределенности или кризиса. Винить человека в ошибках — нельзя. Поэтому "blameless" культура, пост-мортемы, техника "пяти почему" позволяет перестать разговаривать об ошибках людей и начать разговаривать о недостатках системы. Это дает право людям ошибаться, а отсутствие страха ошибки это очень важно для компании.

Это правильный подход. Но его обратная сторона в том, что он побуждает думать, что всё может быть исправлено правильный процессом или нужной системой. А с этим я уже не согласен.

Есть штуки, которые нельзя исправить дополнительным процессом, системой или защитой. Их можно исправить только правильными людьми. Если вы управляете кофейней, то лучший способ иметь всегда иметь чистые чашки-кружки — наверное нанимать людей, который грязные чашки будут бесить. Если вы организовываете техническую поддержку, то лучший способ иметь хорошие ответы — не какой-то специальный процесс проверки сообщений, а правильные ребята, которые хотят помочь.

Дополнительный процесс, который может быть задуман для исправления какого-то класса ошибок, может начать замедлять всех. Из-за небольшого количества неподходящих людей и попыток как-то "процессно" скомпенсировать их неподходящесть, у всех остальных ребят (или у системы) возникает необходимость делать дополнительные ненужные шаги.

Так что иногда (кстати весьма редко) все же дело в людях не на своем месте. И главная задача "системы" в таких случаях — сделать это понимание явным. А главная задача "процесса" — помочь находить таких людей, определять их на собеседовании, научить нужным принципам. А не пытаться как-то исправлять всё, добавляя новые и новые проверки и защиты.

Мы зависим от мнения окружающих. Мы постоянно отслеживаем чужое мнение и свой относительный статус в группе. Для нас это очень важно и у большинства так глубоко прошито внутри, что бороться с этим это заранее проигрышное занятие. Тут у нас выбора нет. Но выбор есть в других штуках.

— Можно выбрать другой нужный критерий сравнения. Так бедный непризнанный художник, сидящий на шее у своей семьи, может считать, что он выше "толпы" — потому что он творит, а остальные нет(также будет считать и его семья). Так умельцы собрать кубик Рубика, отремонтировать утюг, рассказать по памяти Бродского или назвать динозавров по картинке все будут считать себя чуточку, но лучше остальных. У каждого человека есть свои умения и сильные стороны.

— Можно выбрать общество, социум, которое тебя оценивает. А оценки остальных — отвергнуть, как несущественные. Невысокий пожилой математик с неопрятной всклокоченной бородой, живущий у мамы уже 50 лет, долговязый подросток с нелепыми усами, проколотым новом и банальной татуировкой на предплечье — все они могут высоко оцениваться в своем коммьюнити и этого им будет достаточно! "Остальные не важны". И даже наоборот — неодобрение остальных может быть хорошо, это социальный капитал в своем коммьюнити, если оно строиться на "мы это не они".
У каждого человека может найтись сообщество, где его ценят.
А даже если сообщества и нет, ничто не мешает равняться на виртуальное сообщество или исторических деятелей: "Марк Аврелий одобрил бы мой поступок".

Так что не нужно бороться со своими глубинной прошивкой "в лоб". Можно попытаться переопределить какие-то вещи и это изменит весь результат.

Наша идентичность это наше слепое пятно.

У каждого человека есть набор идентичностей. Мы идентифицируем, выражаем себя через связь с какими-то явлениями, идеями, обществами, действиями.

"Я слушаю рок, я люблю Набокова, я болею за Реал, я русский, я люблю раскрашивать миниатюры, я люблю оперу, я испанец, я либерал, я патриот, я христианин, я женщина, я работаю в IT, я всегда пишу тся/ться правильно" — каждый пункт из этого случайного набора может быть основой для идентичности.

Отсутствие чего-то тоже определяет форму (и наоборот). Если из листа вырезать круг — мы получим новую форму: лист с дыркой. Идентичности могут строится и на отрицании. Если перевернуть примеры выше, то добрая их часть по прежнему сможет быть основой для идентичности.

Хороший способ узнать о своих или чужих очевидных идентичностях "на поверхности" — спросить "расскажи немного о себе, всё что хочешь?" и послушать.

Во многом именно идентичности определяют и направляют нас. Мы растем и идентичности прилипают к нам, одновременно укрепляя образ себя ("я действительно существую и настоящий"), но также лишая нас гибкости.

Наша идентичность — наше слепое пятно. Как в случае с саккадами, для поддержания непрерывной реальной настоящести, любая несостыковка или проблема в области нашей идентичности будет игнорироваться или трактоваться предвзято. Если что-то угрожает идентичности — угрозу надо устранить.

Мы замечаем такие вещи у других. C удовольствием смеемся над примерами "лицемерия" и "несостыковок" у людей с неприятными нам идентичностями. Но как и со слепым пятном — его легче заметить у других, чем у себя. И чем сильней идентичность, тем больше слепое пятно.

Наша идентичность — наше слепое пятно. И как с нашими собственными слепыми пятнами в глазах, мы ничего с этим не можем сделать. Мы не можем взять и перестать идентифицировать себя через наши действия, идея или предпочтения.

Но мы можем помнить, что смотрим на вопрос или проблему в области нашей идентичности уже через искажающие линзы. И стараться это учитывать и делать поправку.

Мы можем стараться выбирать свои идентичности так, чтобы минимизировать возможный ущерб от слепого пятна. Если ваша идентичность строится на отношении к некоторым аспектам медицины или на том, как вы делаете какие-то частые массовые штуки (e.g. общение с людьми, секс, etc) — наверное "слепое пятно" может влиять сильно на вашу жизнь. Не обязательно это влияние будет плохое, но он будет и сильное.

Мы можем стараться выбирать свои идентичности так, чтобы уйти на уровень выше в нужной области. Например идентичность, построенная на отношении к главе государства ("я за Путина, я против Путина"), для меня выглядит весьма недалекой. Идентичность, построенная на интересах себя, своей общины или своего народа — будет просто более эффективна. Слепое пятно никуда не исчезнет и мы будем ошибаться. Но шанс того, что наша ошибка приведет к ущербу для нас же самих будет ниже. Точно так же идентичность "верю в доказательную медицину" может привести к ошибкам, но к меньшему количеству ошибок чем идентичность "все врачи врут" или "все врачи всегда правы".

Можно стараться избегать очень сильных идентичностей или выбирать их осторожно. Интуитивно кажется, что очень сильная идентичность ведет к очень большой негибкости в этой области.

Мы можем повращать идею или проблему под разными углами и контекстами. Иногда это позволяет заметить свое слепое пятно.

~
Конечно, слепое пятно сложно обойти. Конечно, очень легко убедить себя, что твои идентичности уже на "мета-уровне", что ты за этим следишь и замечаешь. Мета-проблема слепого пятна в том, что оно мешает заметить ситуации, когда слепое пятно срабатывает. Но всё же стоит про это помнить и напоминать время от времени себе, что наша идентичность это наше слепое пятно.

— Relatedness / Связанность
Связанность это ощущение безопасности с другими, ощущение их друзьями, а не врагами.

Если мы общаемся с другом, которому доверяем, если он/она часть нашего "внутреннего круга", похож на нас — нас это радует. Если мы ощущаем принадлежность группе, на которую можно положиться — тоже.

А нахождение в кругу незнакомых или непохожих людей, ощущение исключения из группы ("я тут не свой, они меня не принимают") — нам не нравится. Остракизм может быть очень болезненным.

Решение "свой" или "не свой" мы принимаем быстро. И к "не своим" мы относимся по другому, например сильно меньше испытываем эмпатию.

Личное общение на неформальные темы, выделенный ментор — готовый друг из коммьюнити, small talk, алкоголь, общие цели или общие враги — все это увеличивает уровень связанности в коммьюнити.

Поэтому важно общаться лично, особенно с теми, кого еще не знаешь.

— Fairness / Справедливость
Справедливость это ощущение, что обмен (чем угодно) между людьми ведется честно и договоренности не нарушаются.

Если мы видим или подозреваем обман, то мы воспринимаем это как что-то плохое. Говорят, что справедливость выработана эволюционно и мы получаем удовольствие от наказания нарушителей справедливости. И мы испытываем праведный гнев при виде несправедливости и готовы из-за этого делать разные вещи.

Ощущение несправедливости может возникать из-за неполных данных. Поэтому прозрачность, коммуникация, объяснения, четкие правила для всех и ясные ожидания — помогают убрать ощущение несправедливости там, где её и не было.

Резюмируя.
SCARF — структура, которая раскладывает социальное взаимодействие на пять различных областей: статус, определённость, независимость, связанность и справедливость Каждая область может влиять как на воспринимаемый уровень угрозы, так и на уровень вознаграждения.

Через эту модель можно посмотреть на свое взаимодействие с другими ("что мне нравится и что нет в каждой области сейчас, чего мне не хватает"), взаимодействие себя с команды и взаимодействие внутри в команды. Как и любая модель это всего лишь удобный упрощенный образ, но она весьма интересна, чтобы понять больше о себе и наших взаимодействиях.

Интересная модель SCARF (статья на английском), которая описывает штуки, которые важны людям в социальном взаимодействии.


Взаимодействие с другими людьми для нас важно. Мотивация нашего социального поведения в основнмо сводится к минимизации угроз (боли, проблем, негативных эмоций) и максимизации вознаграждения (что-то хорошее, ценное, позитивные эмоции). Причем часть решений там принимают те же области мозга, которые служат для базовых нужд выживания. То есть социальные потребности обрабатываются так же как потребность в воде или еде.

Авторы статьи раскладывают социальный опыт человека на пять областей и рассказывают как каждая область может влиять на увеличение уровня угрозы или же вознаграждения.

Области такие:
— Status / Статус
— Certainty / Определённость
— Autonomy / Независимость
— Relatedness / Связанность
— Fairness / Справедливость

Status / Статус
Статус это наша важность в обществе. Мы постоянно неосознанно контролируем наш статус относительно других и его изменение.

Атака на статус воспринимается как нечто болезненное. Многие споры вызваны восприятием чего-то как угроза статусу. Когда тогда угроза существует, мы можем защищать даже глупую позицию, лишь бы воспринимаемого "падения статуса" не произошло.

Негативный фидбэк (особенно публичный) может восприниматься как угроза статусу. Оценки людей. Пренебрежительное отношение.

В свою очередь публичный позитивный фидбэк, вежливость, уважительное отношение — увеличивает воспринимаемый статус человека. Обучение новому, достижение целей — тоже увеличивает его (похоже мы оцениваем себя тем же способом, что и остальных, поэтому сравнение идет с "собой прошлым").

Ну и статус это не игра с нулевой суммой, когда для поднятия своего статуса надо чей-то понизить. Особенно в сообществах, которые могут сравнивать себя с другими сообществами ("Мы все тут крутые, не то, что вон те, которые не с нами").

— Certainty / Определённость
Определенность это наша способность предсказывать будущее. Мы постоянно ищем паттерны вокруг, чтобы максимально эффективно предсказывать что случится в ближайшем будущем. Когда предсказание правильное — нам хорошо.

Неопределенность вызывает в нас отклик, который перетягивает на себя внимание от остальных важных вещей.

Определенность и распознавание привычных паттернов же приятна (и увеличивает уровень допамина). Подозреваю это одна из причин, почему все любят мемы.

Даже определенность, что все будет не очень хорошо, может быть лучше чем полная неопределенность. В условиях же полной неопределенности даже дата, когда все будет немного более понятно, лучше чем ничего.

Так что рассказ про планы, ситуацию, объяснение целей и правил игры, размышления о возможных последствиях — все это убирает неопределенность и улучшает жизнь.

— Autonomy / Независимость
Независимость дает ощущения контроля над событиями вокруг и своим окружением, ощущение возможности выбора.

Если у нас нет контроля и выбора — это ощущается негативно. Право на свои решения — позитивно.

Например стресс в ситуации когда у нас есть ощущение контроля "мы что-то можем сделать" будет переноситься проще. А тот же стресс в ситуации "я беспомощен" быть очень деструктивным.

Даже небольшое увеличение в независимости ("могу выбрать цвет стен") дает позитивный эффект. А если есть ситуация стресса, лучше считать, что контроль у нас есть, даже если его на самом деле нет. Так что не стоит смеяться над теми, кто закупает гречку при пандемиях — люди пытаются эффективно справится со стрессом и это им помогает.

Мы сели думать про то, что же такого нового анонсировать там. Времени было очень мало, а хотелось анонсировать что-то крутое.

Мы как раз работали над запуском платного плана (до этого был только бесплатный план без ограничений) — хорошо, давайте анонсируем запуск платного плана. Первая штука есть.

В то время мы говорили, что работаем в beta режиме — чтобы было меньше претензий из-за неполадок. На логотипе был бейдж "beta". Решили — а давайте уберем с логотипа бейдж "beta" и скажем, что мы уже вышли из беты. Отлично — вот есть и вторая штука!

Третья штука родилась совершенно случайно в ночной переписке между Русланом и мной.

Тогда уже можно было добавить Эквид-магазин на Фейсбук. Я обнаружил как это сделать и опубликовал инструкцию (ссылка на web archive, может потребовать VPN из России) уже спустя месяц после релиза. Но это требовало многих шагов и создания своего Фейсбук-приложения.

И в обсуждении у меня родилась мысль — а что если сделать одно приложение для всех и дать возможность добавить магазин на Фейсбук без всех этих долгих шагов? Это была достаточно случайная идея.

Но решили это сделать и команда в рекордные сроки создала первую версию. Она была простая, но позволяла самое главное: добавить Эквид-магазин на Фейсбук без всяких сложных шагов. Эту штуку и анонсировали третьей.

В итоге на конкурсе мы заняли второе место (первое заняли какие-то ребята с виртуальной примеркой одежды). Из любопытства я прокликал финалистов того года — все кроме пары компаний сейчас мертвы.

Но хоть мы и не выиграли первое место, мы сделали приложение для Фейсбука и это очень сильно повлияло на всю компанию. Это приложение в будущем стало супер-драйвером нашего маркетинга. Из-за Facebook commerce про нас писали технические блоги, брали интервью, даже написала крупнейшая бумажная газета USA Today. Достаточно быстро в FB commerce пошли другие ребята. Мы выдержали борьбу с лидером этой ниши Payvment, обогнали его и в итоге купили их пользовательскую базу. Cо временем Фейсбук сделал свою возможность показывать товары у себя и наше решение устарело. Нам пришлось пройти сложный путь получения доступа к новому API и полную переделку интеграции. Интересный путь (и это только самое-самое основное, в процесе было всякое — от случайного бана приложения неисправным ботом до упоминания на F8). Невероятные вложения всей команды, чтобы все сработало.

И вот спустя 9 лет, возможность загрузить свои товары на Фейсбук и Инстаграм — по прежнему одна из самых популярных наших возможностей и пользователям она очень нравится. Путь еще не закончен.

Это стало для нас очень хорошим драйвером роста и известности для нас. Было время, когда нас знали как "ребят, которые позволяют сделать магазин на Фейсбуке". И до сих пор эта фича для нас великолепно работает (хоть мы ее и переписали наверное целиком уже раза три).

А все из-за весьма случайной идеи, придуманной в ночном чате. Идеи, чьей единственной целью на тот момент было то, чтобы сделать что-то очень быстро и выглядело круто на конкурсе стартапов.

> Когда б вы знали, из какого сора
> Растут стихи, не ведая стыда.

На недавнем All-hands звонке (когда вся команда собирается вместе), Руслан, CEO Ecwid, напомнил про занимательную историю о том, как в Эквиде появилась возможность добавить магазин на Фейсбук.

История интересная и часть "мифологии" Эквида. Она стоит того, чтобы ее вспомнить и записать.

В конце сентября 2009 Эквид был публично запущен.Мы начали понемногу расти, улучшать продукт и экспериментировать с продвижением. Это были разные хаки и эксперименты (продвигать "по настоящему" никто тогда не умел), часть из которых с треском провалилась, а часть стала сильным источником роста на годы вперед. Например сделанный из говна и палок (вот буквально) плагин для WordPress, цель которого была только чтобы появиться в WP Plugin Directory, дал неплохой начальный поток пользователей. А потом развился до невероятных высот, сделал нас заметными в WP экосистеме и по сути провалидировал будущую стратегию роста через сторонние app markets различных CMS и сайтбилдеров.

Одна из штук, которые мы пробовали, чтобы об Эквиде узнали — стартап-конференции. В апреле 2010 (5 месяцев после запуска) мы прошли отборочный тур и попали в финал конкурса стартапов конференции The Next Web в Амстердаме вместе с 24 другими ребятами. Это было круто: первая такая крупная конференция, первое упоминание на Techcrunсh!

В финале конкурса надо было запитчить свой стартап. Но также надо было рассказать про какой-то эксклюзив, про три новые штуки, которые мы анонсируем прямо со сцены.

Любая простая этическая система так или иначе уязвима.

Возьмем например утилитаризм (часть консеквенциализма), он говорит, что поступок хороший, если увеличивает "всеобщее счастье, благо всех людей".

Есть разные подходы у тому, как считать это "всеобщее счастье".

Если считать общую сумму, то это утилитаризм суммарного (total utilitarianism). То есть цель — максимизировать общую сумму счастья всех живущих людей. Но это также означает, что решение убить миллиард людей на Земле, всех их знакомых и родственников, а потом добавить на Землю такое же количество клонов / новых людей — не злое действие, так как общая сумма счастья не изменится. Также это означает, что добавить большое количество новых людей с очень низким уровнем счастья — доброе действие, так как опять же это увеличивает общую сумму счастья.

Есть подход с утилитаризмом среднего (average utilitarianism). Тут цель — максимизировать средний уровень счастья всех живущих людей. Это вроде решает проблемы с предыдущими примерами, но создает новые. Максимизация среднего означает, например, что этично предпринимать действия, которые приводят к максимальному увеличению счастья у небольшой группы за счет не такого сильного понижения у всех остальных — ведь общее среднее увеличится. (то есть среднее у чисел 8, 10, 20, 15 меньше чем у чисел 6, 7, 15, 50). Также это означает, что уничтожение людей с уровнем счастья сильно ниже среднего — правильно. Что между выбором между добавлением в общество одного очень страдающим человеком или cотней тысяч живущих чуть менее среднего — надо выбирать первого, он меньше понизит среднее.

А Карл Поппер предложил другой подход: не максимизацию счастья, а минимизацию страдания (negative utilitarianism). Он считал, что страдание и счастье асимметричны. Один сильно страдающий человек не "компенсируется" одним сильно счастливым человеком поэтому цель — убирать именно страдания. Это приводит например к тому, что лучше когда все умеренно несчастны, чем когда большинство счастливо, но есть очень несчастные.

Можно по разному крутить и придумывать. Считать смерть несчастьем с очень большим знаком. Смотреть на долговременные последствия. Считать, что добавление человека в общество это "нейтральное" событие, которое не увеличивает общее счастье ("лучше сделать человека счастливым, чем нового счастливого человека").

Но каждый подход будет так или иначе уязвим.

Наверное потому что попытки придумать четкие простые правила "как хорошо" для изначального сложного, бессмысленного и иногда жестокого процесса развития нас как вида — занятны, но тупиковы.

Я не думаю, что в нас есть какая-то изначальная высокая и сложная цель жизни. Мы сложные структуры, исходная задача которых — всего лишь передать себя дальше, это и есть наша исходная и простая цель. Для более эффективного достижения этой цели мы научились хорошо себя самогипнотизировать и строить большие красивые песчаные замки на твердой земле. Да так эффективно, что теперь верим, что эти замки и есть цель. И это делает достижение исходной простой цели еще эффективней, вот в чем парадокс!

Так что простые этические системы это забавно, интересно, это хорошая эвристика для обыденных действий, но и также это уязвимая штука, которая не является незыблемой единственной правдой, которую надо найти и она даст тебе ответ как же всегда правильно поступать.

Когда компания растет, в ней возникают группы людей ("отделы", "команды", "офисы", даже иногда один человек), которые занимаются какой-то областью, только определенными задачами. Получается на вход задачи могут идти от разных ребят, но именно эта группа определяет приоритет задач.

В этой ситуации важно, чтобы у этой группы людей были и работали четыре инструмента:
— Явный, известный и доступный путь для того, чтобы добавить новую задачу в общий список
— Периодический и стабильный процесс триажа: отсматривания всех задач и их приоритезация, исходя из последних данных
— Явный, известный и доступный путь для того, чтобы понять где в очереди сейчас моя задача ("а сколько задач перед ней", "а когда примерно начнут и начнут ли?")
— Прозрачная информация о том, кто работает сейчас над этой задачей или кто сейчас за нее ответственен. На чьей стороне мяч. Кому писать, если есть вопросы или надо просить

Этих 4 штук достаточно, чтобы снять все основные боли и проблемы, связанные с этой группой.

Каждая компания в какой-то степени дисфункциональна: имеет нарушенные процессы, потерю эффективности на каких-то этапах.

Само по себе это не проблема. Идеальных систем, без потерь энергии в процессе, нет.

Главное, чтобы вся система двигалась к именно нужной цели (а не к чему-то другому) и дисфункция была меньше чем дисфункция конкурентов.

В феврале 2020 меня позвали в подкаст Make Sense поговорить про тему, которая меня очень интересует — онбоардинг. Поговорили про то, когда onboarding не нужен, мотивацию пользователей, high intent и low intent пользователей, дефолтные настройки, предварительные вопросы, инструкции, трение, опросы-дуршлаги и самое важное.

Получилось отлично. Послушать можно на Soundcloud, Apple Podcasts, Яндекс.Музыке или Overcast.

Сам я предпочитаю текст. Поэтому можно почитать расшифровку нашего разговора. Получилось около 9,000 слов, чтение минут на 20.
Почитать на https://qetz.al/essay/onboarding-podcast-2020/

Вторая лучшая штука, которая может случится с руководителем, это возможность поработать с действительно хорошим опытным человеком, который этому руководителю репортит. После этого мир разделяется на "до" и "после".

После этого приходит понимание, что когда ты просто даешь задачу или проблему, а она делается быстро, хорошо, в срок и полностью — это абсолютно нормально. Что можно отдать какую-то область, не волноваться про неё и там все будет хорошо. Что ребята будут знать больше чем ты и сделают нужные штуки лучше.

Мне повезло, что у меня такой опыт был (и есть). После такого опыта и понимания задаётся какая-то внутренняя планка, понимание "как правильно". Это помогает создавать крутые команды и не быть толерантным к посредственностям.

(А первая лучшая штука — это поработать с другим хорошим опытным руководителем)

История про решения, которые достаточно хороши для своей цели:

> "This sparked and interesting memory for me. I was once working with a customer who was producing on-board software for a missile. In my analysis of the code, I pointed out that they had a number of problems with storage leaks. Imagine my surprise when the customers chief software engineer said "Of course it leaks". He went on to point out that they had calculated the amount of memory the application would leak in the total possible flight time for the missile and then doubled that number. They added this much additional memory to the hardware to "support" the leaks. Since the missile will explode when it hits it's target or at the end of it's flight, the ultimate in garbage collection is performed without programmer intervention."

Если решение временное и достигает своей цели, его неоптимальность или "костыльность" может быть допустимым.

И кстати часто хорошее и быстрое решение для 80% случаев лучше чем идеальное и сложное для 100%

Ну вот например нам надо адаптировать онбоардинг в зависимости от того, запустился у продавца магазин или нет. Простая проверка: магазин запустился если или все TO-DO шаги визарда отмечены как сделанные (их продавец отмечает как сам как сделанные) или же в магазине продаж больше чем на $200.

Неидеальная эвристика, будут cлучаи, когда она не сработает. Но она достаточна хороша и проста для большинства случаев настолько, чтобы не изобретать что-то сильно сложнее.