Марина Корсакова. Страница 20
2330
@mkorsakova
Стратегическое и операционное управление, бизнес-моделирование, HR, T&D, организационное развитие
-
Марина Корсакова
Одевшись подобающе, Марина Михайловна устремились на Ветеринарную Конференцию. Нет-нет, с хрюшами всё в порядке, они не заболели :) Просто руководителям ветеринарного бизнеса тоже же нужно про стратегию, бизнес-процессы, системный подход, правильно? Хорошие предприятия по зверям нам же нужны? Вот и всё. 
-
Марина Корсакова
Парадокс: я хорошо отношусь к вещам Calzedonia и терпеть не могу приходить в магазины Calzedonia. Очень уж давят. Просто-таки передавливают дыхательные пути. - Здравствуйте, а где у вас колготки чёрные мягкие? - Здравствуйте, вот, пожалуйста. - Спасибо. - На них акция, вторые за 50 % стоимости. - Да, спасибо, я возьму. - Давайте с вами выберем носки. - Нет, спасибо, не нужно. - Леггинсы у нас новые пришли, давайте посмотрим. - Спасибо большое, мне больше ничего не нужно, я просто дождусь своей очереди в кассу. - Возьмите натуральные колготки, три пары в упаковке, в офисе всегда пригодятся. - Нет. - А вы уже видели наши джинсы, пришли новые модели? - Мне не нужно, спасибо. - Посмотрите другие цвета мягких колготок, есть же не только чёрные. - <нецензурно про себя> Стоит ли удивляться тому, что я никогда не начинаю поиск чулочно-носочного с Кальцедонии? Что мой первый выбор - Tezenis, где умеют остановиться на "...у нас акция: вторые за 50 %" или любой случайный noname? А вот теперь, собственно, бизнес-вопрос. У меня нет ни малейшего "фи" к Кальцедонии, если она поведение клиентов математически моделировала и доказала - ! - что выжав из клиента денег по максимуму один раз в год, она зарабатывает больше, чем продавая ему 3-4 раза в год на чек поменьше. Тогда - да. Хозяин - барин. Если бизнесмен собрал статистику, сделал корректную экстраполяцию, собрал и доказал - то, молодец. А если он даже никогда об этом не думал, то, нет, наверное. Мне недавно гениально совершенно сказала одна девушка, CEO одёжных магазинов: мне не нужно, чтобы клиента передавили, на следующий день он пришел с возвратом, а потом ещё полгода нас избегал - меня больше радует, когда он делает нам пусть средний чек, но каждый месяц! Сила действия рождает силу противодействия, - закон физики и продаж. Помните об этом, описывая модель работы продавца. Может быть, это не так уж и выгодно, - выдавливать из клиента позиции в чеке как водку из котика. -
Марина Корсакова
Потому что, - ну вот, например, - давайте попереводим на бизнес-язык ТРИЗ и системный анализ. Вы ведь слышали наверняка, как люди с умным видом говорят, - предпринимателям нужен ТРИЗ, - а другие кивают, да, нужен, системный анализ, а вот, вы же сейчас сказали что-то умное, да? А что это? Ах, ну ТРИЗ, - ну тогда понятно, - ТРИЗ же... :) Вот давайте взглянем практически на первые постулаты, с которых всё в этой области знаний начинается. 1. Отдельные элементы механизмов и процессов находятся в тесной взаимосвязи. Да? Да. Внутри ваших продаж связано то, что написано в рекламе (классненькое), и то, как колл-центр берёт трубки (плохо). А ещё логистика, потому что, покупатели, может, и есть, а товара на складе нет, и продаж вы не увидите... технологии, исходники, убеждения, деньги, кони, люди - всё друг с другом переплетено. 2. Развитие происходит неравномерно: одни элементы обгоняют в своём развитии другие, отстающие. О как! То есть, мало того, что большая штучка состоит из маленьких штучек, так эти штучки ещё - в разной фазе зрелости! В IT сидят классные ребята, но продажники не умеют хорошо использовать потенциал новомодных цифровых инструментов; наняты отличные маркетологи, но существующая с 2002-го года оргструктура их ограничивает; чудесный клиентский сервис - и слабый ассортимент... ...правда же, руководители, это именно так и происходит? Развивайся компании равномерно по всей тушке, был бы рай... 3. Планомерное развитие системы оказывается возможным до тех пор, пока не возникнут и не обострятся противоречия между более совершенными элементами системы и отстающими её частями. ...То есть. До тех пор, пока IT-шники немножко отстают от продажников или наоборот - всё неплохо. Мы так, как бы, и тело передвигаем в пространстве: не прыжками, а сначала вперёд одна нога, потом за ней - другая. Проблемы начинаются тогда, когда очень уже большой разрыв. Такой, как говорится, платформенный. Оказавшиеся на разных стадиях вызревания части не понимают друг друга и не видят смысла в том, что быть одним. И, 4. Это противоречие является тормозом общего развития всей системы. Устранение возникшего противоречия и есть изобретение (и, добавлю от себя, главная работа руководителя), + 5. Коренное изменение одной части системы вызывает необходимость для функционально обусловленных изменений в других её частях. Перевожу. Это то, что я называю "сшить" или "связать ссылками, кинуть линки". В теле, извините, когда правая нога пошла вперёд, что-то, - балансирующие мышцы? мозг? - удерживает человека в равновесии и подтягивает за правой ногой левую. Так и тут: кто эта мышца, кто этот мозг, который будет управлять синхронизацией совместного развития друг с другом продаж и IT и маркетинга? Топ-менеджер и есть. И грустно, когда о такой своей задаче - он не знает. Резюмирую. Нужны системный анализ и теория изобретательства руководителям? Да, нужны. Но не только для того, чтобы умничать на конференциях. А чтобы понимать все эти вещи, - система, противоречия в системе, а при каком объёме/остроте противоречий это противоречия-тормоз, а при каком - противоречия-драйвер... Очень это практические вещи, не теоретические: с системами мы имеем дело каждый день. Руководитель = системный инженер, так-то! Попробуйте теперь с этим жить :)#системный_анализ -
Реклама
-
Марина Корсакова
Самое главное, что мне бы хотелось сделать для бизнеса (что я пытаюсь сделать для бизнеса) - это перевод. Я периодически участвую в разговорах с разными специалистами по управлению, профессорами управления, методологами управления и так далее. И они горазды про какую-то книжку говорить, - о, это важная книжка! - или про какую-то личность говорить, - о, это большая личность, Бриан - это голова. Но если начать их долбать, - а вот, я - руководитель, что я должна понять из этой книжки, что я должна начать делать по-другому после ознакомления с взглядами великого человека, помогите мне сконденсировать сухой остаток, - тут начинается неудовольствие. Книжки у них! Статьи! Скопус! ...почему это должно быть интересно бизнесу? Неизвестно. И было бы просто пойти по пути, по которому пошли многие товарищи, - упрощение. Окей, давайте выкинем в корзину весь этот нафталин, мы про бабосики, у нас есть простые формулы, - и в этом пути, кстати, много хорошего: там, по крайней мере, не укутывают смыслы в сто слоёв, а распаковывают, часто красиво подают и не уходят от ответа на вопрос, кому и зачем всё это надо. Но простые формулы описывают простой мир, а со сложным - не справляются. А у методологов управления часто есть формулы с бОльшим потенциалом (а иногда и нет, с этой капусты нужно снять листья, чтобы понять, есть ли внутри кочерыжка :) - но они совершенно не умеют и не хотят (!) - нормально разговаривать с теми, для кого, как будто, работают: с бизнесом. Так и живём. Хорошо, что у вас есть я :) Я люблю и учебники читать тяжёлые, и большие статьи без картинок маленькими буквами, - разговаривать с ними, правда, с каждым годом люблю всё меньше, но, это и необязательно, в конце концов, - и, что важнее, я люблю вас. Я люблю магазины, рестораны, отели, заводы, мебельные комбинаты, химические лаборатории, я люблю цеха, где делают пиво или резину или бумагу, клиентские помещения и подсобки, директоров по продажам, продактов, региональных репов и сотрудников зоны приёма и размещения гостей. Экономика - хорошо. Деньги - хорошо. Красивые вещи - хорошо. Благоустроенная жизнь - хорошо. Вырубать лес, чтобы печатать бесполезные книги - плохо. Плохо проводить время с людьми с разреженной речью. Когда прошёл час лекции умного человека в костюме - но как пересказать это ребятам, когда вернёшься в офис, непонятно, короче. Долой профессорский снобизм :) Знания нужны не сами по себе, а чтобы помогать в работе. Коллеги, учитесь говорить на языке вашего клиента и мыслить в парадигме его задач. Ну, а пока вы не, я займусь переводом. -
Марина Корсакова
А тяжелее становится - топ-менеджменту и управляющим собственникам. Потому что любой документ, описывающий принципы, - то есть, ин-сти-ту-ци-а-ли-зи-ру-ю-щий, - отчуждает власть. Вот так просто на самом деле. Вы представьте. Есть у нас "Стратегия", в ней написано, что мы договорились тратить 100 рублей в месяц на благотворительность. Супер, но я - Генеральный Директор, и в этом месяце у меня - плохое настроение. Я не хочу тратить на этих людей - сто рублей. И что, и кто меня заставит? Какая-то... "Стратегия"?! Перейдём к более рабочему примеру (хотя предыдущий был на 99 % из реального опыта): в "Стратегии" написано, что, поскольку для нас очень важны именно новые рынки, мы очень хотим уменьшить для новых продуктов time-to-market. Разумно? Разумно. Что мы делаем для этого? Разрабатываем очень классненькую, лёгкую, маневренную, аккуратную процедурку ведения в компании инновационных проектов. Но я - Генеральный Директор!! ))) И что, получается, я, свои, - свои! - идеи тоже должна буду по этой процедурке проводить? Не, я так не хочу. Вы - да, а я - не буду. Всё. И получается так называемая вилка. Если я не поступлю, как в "Стратегии" - я её дискредитирую и за несколько таких шагов превращу в абсолютно декоративный артефакт. А поступить - это значит подчиняться правилам чуть больше, чем комфортно многим Генеральным Директорам :) Как-то так. Вот такая закваска для обсуждения. Ну и дальше уже можно обсуждать, как эту ситуацию разрулить, но это - в других сериях. В любом случае, работа с предметом начинается с понимания. Что "Стратегия" - это не только цветы, - о, нужно микрозелень пойти полить, я зачем-то её выращиваю, - но и... да, и обязательства :) #стратсессия #ВамТелеграМВА -
Марина Корсакова
Значит, теперь: "Что становится с бизнес-стратегией - легче?" Вроде как очевидно: принимать решения. Мы же обсудили, упаковали в понятные речевые формулы и зафиксировали принципы - ! - принятия решений? Значит, теперь каждое конкретное решение, как под-система из над-системы - должно нам даваться легко. Становится легче разговаривать друг с другом, - это логично. Ведь в разработке стратегии важен не только продукт (стратегия), но и процесс (синхронизация). Поработав над стратегией, вы лучше друг на друга настроились, - как изумительно сказал мой клиент, "провели информационное выравнивание", - да, да, и вот теперь таким, друг по другу немного выровненным, - вам строить и жить помогает ваша песня. Но что же тогда становится "тяжелее"...? Дадим коллегам ещё минутку на размышления) #ВамТелеграМВА #стратсессия -
Марина Корсакова
Ответы, на самом деле, простые. Здесь не то чтобы книги надо читать и всё такое - достаточно иметь опыт и мыслить здраво. "Когда бизнес-стратегия - нужна?" - вообще, любая сущность нужна только тогда, когда приносит она вам, хоть в каких единицах, больше, чем стоит. Нужна - если рынок зрелый, конкуренция интенсивная, денежка с неба не падает, и, чтобы что-то получить, нужно включить голову. Вот вы, значит, голову включили, обмозговали, и результат своей работы в бизнес-стратегию - записали. И работаете теперь, с помощью этого документа - лучше. И целей своих, - хоть по прибыли, хоть по росту, любых, - достигаете эффективнее. (Понимаете потому что, почему эти цели - ваши цели.) "Не нужна" - там где вокруг большой (!) неудовлетворенный (!) платёжеспособный (!) спрос: какая там стратегия - наливай да пей! Что не произвёл - всё хорошо, всё покупают и просят ещё. Конкурентов - нет! Ресурсов - море! Вам одному-единственному открыты самые эксклюзивные технологии, и достоверно известно, что так будет всегда. Мир изобилия такой. И пусть никто не уйдёт обиженным. Понятно, что это - утопия, что это - немного искусственное обострение полюсов, но делаю я его именно, чтобы подчеркнуть: когда экономическая обстановка вокруг вас попроще - можно пренебречь и вальсировать. Отложить, выполнить формально, "как у всех", заменить разработку стратегии - тим-билдингом. Но если экономическая обстановка - потяжелее, то, как там, - я просто вся дымлюсь цитатами, - "...что русский взнос за счастье милых - не кошелёк, а голова!" Хорошая бизнес-стратегия (мы выше уже обсуждали, что такое "хорошая" по тегу #стратсессия) - это именно результат работы головы. Помогающий там, где уже не справляется кошелёк, - то бишь, ресурс. Сейчас посмотрим на два другие вопроса. #ВамТелеграМВА -
Марина Корсакова
Нашла у себя в рабочих материалах вот такой вот слайд с "кнопками" - это для начала обсуждения в тренинге по стратегиям, цвет "кнопок" ни о чём не говорит, просто, какую обсуждаешь с аудиторией, та зелёный цвет и принимает. Знаете ответы? Подумайте пока немного, а я чуть позже расскажу. #ВамТелеграМВА 
-
Марина Корсакова
Во всех своих управленческих исследованиях я обязательно проверяю консистентность. Что это? А это вопрос к участникам, когда уже участник что-то рассказал про компанию, - ну, хорошо, а это только у вас в отделе/с вашим начальником/в вашем проекте - так, или это - по всей компании? Потому что это важное для топ-менеджера дело, он постоянно его должен держать в голове: коэффициент консистентности. Это ведь - не одинаковые вещи, правда? - если у меня в компании хорошие практики - это общий принцип, или это, скорее, спорадические вспышки каких-то хороших практик? И вот я вам, - абсолютно не как экспертное мнение, а как результат обработки исследовательских данных! - могу сказать, что у плохих практик всегда выше коэффициент консистентности, чем у хороших. Ну потому что плохое - распространяется легко и само, а хорошее, чтобы распространить - нужно потрудиться. Смотрю прямо сейчас в эксельку: хорошая практика. Сколько процентов респондентов говорят, что и так - по всей компании? 21 %. Ну хорошо, я рядом - плохая практика. И сколько процентов респондентов говорят, что так - не только мой, так все боссы делают? 37 %. Поэтому, уважаемые руководители, отмечая всё хорошее, что есть в компании, обязательно спрашивайте себя: достаточно ли широко-глубоко это хорошее распространилось, какая у него... площадь покрытия. Ну, не 100 %, 100 и не надо, раздражители быть должны, - но, пять или пятьдесят? Шестьдесят четыре или четырнадцать? Если вы - топ, то это - ваша топ-цель: чтобы коэффициент консистентности у всего хорошего становился как можно больше. -
Марина Корсакова
У меня проходит новое исследование, - примите участие, пожалуйста: kakdela.hh.ru/poll/wL…MF9stird Что изучаю?... Хм. Скажу пока обтекаемо: то, как в компаниях работают с прошлым опытом. Потом и более конкретно скажу. В отчёте. А пока - ответьте 🙏 -
Марина Корсакова
Еду на встречу и думаю о предстоящей стратсессии. Как мне скажут "...<нецензурно> да мы вообще не <нецензурно>, что будет..." А я скажу: ...выдвигайте гипотезу. А мне скажут: ..так оно же всё может <нецензурно> в любой момент. А я скажу: конечно. На то она и гипотеза. Но выхода нет, - ну, если мы в принципе собираемся продолжать деятельность. Если мы не собираемся сесть дома и подождать, пока всё закончится. Если мы - не закрываем офис и не расходимся, то... выдвигайте гипотезы, господа. Сложно, я понимаю. Всем сложно. Мне тоже сложно - я экономически активный человек, у меня есть активы, - маленькие, но я ими дорожу, я их заработала, - и я тоже выдвигаю гипотезу о рынках-ресурсах-клиентах, а как? Условия - дикие. Волатильность - зашкаливает. Но ведь об этом же все эти годы было всё это VUCA!... Или, мы как думали, мы будем ходить по конференциям, нам там будут говорить "мы-живём-в-эпоху-перемен" и "сложности обнаруживают себя внезапно", а мы будем умно кивать, - эпоха, эпоха перемен! - а делать бизнес примерно так же, как и 5, 10 и даже 20 лет до этого? Увы. Всё, о чём нас/мы предупреждали, оказалось правдой. Я понимаю, что от этого не становится легче сохранить кукушку, но, я уже решила, если переживём, я принт на футболке закажу: "Я - бизнес-консультант, и в 2022 я сохранила кукушку". Гипотезы - всё более вероятностны, всё хуже моделируются и всё больше никому не нравятся. Но нам придётся продолжать выдвигать их до тех пор, пока мы функционируем. -
Марина Корсакова
Наконец-то эра скучных билбордов закончилась. Ну, по крайней мере у Додо Пиццы точно. Вместо заезженных рекламных слоганов сеть ресторанов разместила в городах милые послания, в которых люди узнают себя. Это тот самый способ, когда компания делает упор не на прямые продажи (а-ля приходи к нам, на вторую пиццу скидка 50%), а на отношения с целевой аудиторией. И, судя по всему, это работает. Как минимум в сети начали форсить фотки с этих бордов и ситилайтов. Короче, лайк, мне зашло. 
-
Марина Корсакова
Да, мне тоже зашло. Недавно думала, объяснять одному человеку, чем формирование доверия и создание настроения отличается от прямых продаж или не обьяснять (человек переборщил, как по мне, с прямыми продажами). Объяснять не стала. Решила, что человек - взрослый, и он не "не знает", а у него - другая парадигма. Ну и окей с ним. А Додочкапицца - как раз по доверию и настроению и выступила. -
Марина Корсакова
Я начинаю думать, что Аббас Галлямов - самый по-управленчески умный человек из всех политологов-социологов-экономистов, кто в это непростое время с нами разговаривает. Поясню свою мысль: он уже довольно давно сказал - ребят, если вы хотите, чтобы вам верили и с вами сотрудничали, нужно давать не только ужасную картину настоящего, пугающую, но и какой-то хотя бы намёк на будущий просвет. Ну не может оставаться работоспособным человек, которому говорят - всё плохо! А если... Нет! А вот так... Нет! А как же... Нет! - такой человек тупо уходит в апатию и говорит: а я тогда вообще никому верить не буду, все вы - дураки. Опытный и грамотный менеджер изменений знает: сказал, почему плохо, когда А - скажи, почему будет хорошо, когда Б. Да, чуточка ужаса не повредит - мотивирует начать действовать безотлагательно. Но если вы даёте только ужас, вы теряете влияние: не хочет вам верить здоровая психика, ищет другого, кто пообещает хорошее. И это - обидно, потому что другой - обманщик, а вы всё говорили правильно. Но и ваш провал, увы, заслужен: мало действовать из лучших побуждений, нужно действовать эффективно. -
Марина Корсакова
Как я уже говорила раньше, я пописываю и туда-куда-можно-попасть-с-VPN, но, на всякий случай, делаю бэкап на standalone, - то есть, копирую содержательные посты в блог на своём сайте marinakorsakova. Соответственно, сюда их копировать уже смысла нет, а можно просто напомнить: ещё чуть текстов (таких, которых тут, в телеграме, не было) лежит вот здесь https://marinakorsakova.ru/blog - на днях мы про "женские/мужские инструменты управления" порассуждали, можете ознакомиться :) -
Реклама
-
Марина Корсакова
Стиль управления, который больше всего меня восхищает - "железная рука в бархатной перчатке". К сожалению, вижу редко. Вижу "железная рука, колючая перчатка" - хорошо, что стержень есть, но работать с ним тяжело, перчатка царапает. Вижу "вялая рука в бархатной перчатке" - вроде приятно, мягко. Но через некоторое время раздражает всё равно. И амбициозные подчинённые уходят. А хуже всего, когда и рука у руководителя- не железная, и перчатка - не бархатная. Вялыш такой: не последовательный, не держит удар. И общается при этом некрасиво, мотает нервы, - без конструктивной проработки ошибок, просто так. Портит настроение + не приводит команду к успеху. Это плохо. Хорошо, когда есть ощущение воли, энергии и готовности отстаивать интересы/ценности от человека, но при этом разговаривает он корректно и держится доброжелательно. -
Марина Корсакова
Вот это кейс нас ждёт - Лукашенко запретил в Белоруссии поднимать цены (!) и закрывать магазины (!). Это может закончиться чем-то, кроме дефицита и "чёрного рынка? Макроэкономисты считают, что нет. Хотя он ещё сто раз передумает, конечно. -
Марина Корсакова
Слово вычитала смешное, "пендельмейкер" - тренер или наставник, которому платят, во вторую очередь, за знания, а в первую - за то, чтобы заставлял. Такая, аренда чужой воли, если собственной не хватает...