Марина Корсакова. Страница 2
2330
@mkorsakova
Стратегическое и операционное управление, бизнес-моделирование, HR, T&D, организационное развитие
-
Марина Корсакова
Давно я не проводила вечер так интересно, как сегодня. Провести хороший тренинг в преуспевающей компании, создающей сложный и важный для людей продукт - ✅ Принять приглашение основателя на ужин - ✅ Задать основателю вопрос "А как вообще вы к этому пришли? Какое у вас образование? С чего вы начали? Кто построил первые опытные образцы?" - ✅ Сьесть салат, горячее и десерт под захватывающую историю, в которой есть место усердной работе, случайной удаче, риску, предательству, взлёту, требовательности, доброте, изобретательской любознательности и предпринимательской воле - ✅ -
Марина Корсакова
Сколько руководителей «потеряли лицо» перед сотрудниками в кризис? Каким неожиданным умением должен обладать каждый топ-менеджер? Что важнее инвестировать в дело: деньги или энергию? И почему управленцы, которые не учатся, все равно платят? Об этом в интервью рассказала Марина Корсакова, к.э.н., преподаватель программ ЕМВА и МВА МИРБИС, тренер, бизнес-консультант. Какая история из вашей управленческой практики заставила вас пересмотреть свои взгляды? Таких историй довольно много. Например, такая, очень старая: я была в составе команды, которая делала проект собственнику компании, решившему открыть новое направление в бизнесе. И вот, когда большая часть инвестиционных денег была потрачена и буквально через месяц должен был начаться возврат вложенных средств, собственник закрыл проект, потому что морально от него устал. Это потрясло меня: я была убеждена, что руководители мыслят исключительно рационально. Особенно собственники бизнеса, ведь это их деньги. Эта история заставила меня серьезно задуматься не только над тем, что люди бизнеса – тоже люди, но и над тем, насколько мы вообще внимательны к эмоциям – своим, сотрудников, заказчиков. Я стала обращать на это внимание и пришла к выводу, что, продвигая какие-либо инициативы, руководители довольно часто действуют сугубо в рациональном поле, пренебрегая работой с эмоциями стейкхолдеров: в конце концов, это вредит проектам. Нам кажется, что если мы аргументировали что-то рационально, то выполнили свою задачу. Но человек – существо объемное, у него есть эмоциональный план. Мало услышать «Да», надо попытаться понять, хочет ли человек этого на самом деле. Если бы вы были бизнес-феей, какое одно умение вы бы дарили руководителям? Ответы читайте в интервью Марины Корсаковой «Чувство дозы – мощная управленческая компетенция, которой нужно учиться» 
-
Марина Корсакова
Во-первых, со мной вышло симпатичное интервью. -
Реклама
-
Марина Корсакова
Сегодня на вебинаре по управлению изменениями, в качестве мощной завершающей фразы, простирая вперёд практически ленинскую длань, сказала: "Маленькие менеджеры управляют процессами, средние менеджеры управляют проектами, большие менеджеры - управляют трансформациями!" Так и есть, конечно. Линейные руководители - это те, кто обеспечивают поддержание текущего порядка вещей (про Run и Change рассуждали, помните?). Руководители топ-уровня - те, кто сложившийся порядок дел а) демонтирует, б) пересобирает. -
Марина Корсакова
Ещё одна корпоративная вариация на тему жизненного цикла сотрудника в компании. Метафора зашла, в презентации использовались такие выражения как "свайпать на hh" и "пофлиртовать с эйчаром", а К и Б, если что, конфетно-букетный, а не Красное и Белое, впрочем, у многих людей это совпадающие вещи. 
-
Марина Корсакова
А вот ещё утренняя минутка #business_english и #учебное_кино: девчонка-студентка-авторитарный лидер в сериале говорит своим прихехешницам - yours is not to wonder why, yours is to do or die. Вообще это цитата из поэмы Теннисона "The Charge of the Light Brigade" ("Атака лёгкой кавалерии/бригады", там было дословно: Theirs not to make reply, Theirs not to reason why, Theirs but to do and die, или, в переводе Юрия Колкера, "кто с доблестью дружен, тем повод не нужен" - образованные такие девчонки, Лига Плюща, все дела. Так вот, я, собственно, что хотела сказать. Большие риски у этого стиля, - не спрашивай, мол, почему, просто сделай или умри, - полезным этот стиль может быть при совокупности двух составляющих: 1) лидер пользуется невероятным авторитетом и глубочайшим уважением, 2) ситуация - внештатная, острая кризисная. В таком случае, - при наличии 1 и 2, - большинство членов команды сами скажут: бро, потом поговорим, why, а сейчас - говори, что нам do. И всё будет нормально. У этой девчонки из фильма - ситуация совсем другая. Подруги её боятся, а, главное, стараются от неё что-то полезное поиметь, - дизайнерскую ли сумку, приглашение ли на ивент, где будут красивые мальчики. Её манеру разговаривать с ними свысока и требовать нерассуждающего подчинения они, до поры-до времени, терпят. И готовы в любой момент переключиться на обслуживание более питательного босса. ..."Команда" ли это? "Кавалерия"? Ресурс? Нет. Это - хлипкая имитация власти, для закомплексованных. #peoplemanagement -
Марина Корсакова
Работая над моделью клиентского сервиса, вспомнили с командой известный исторический анекдот: 80-летнего Конрада Хилтона, основателя одноименной сети отелей, чествовали на отраслевой конференции. В какой-то момент ведущий вечера пригласил Хилтона на сцену и задал ему вопрос: - Мистер Хилтон, в чём секрет успеха вашего бизнеса? - Не забывать заправлять шторку в ванну, - ответил Конрад Хилтон, поклонился и покинул сцену. Про что эта история? Про ясность видения. Кучу слов можно сказать, такой богатый вопрос - да мы, да наш успех, да наши цели... Можно целый час говорить и всё только о себе. А можно одной грубоватой фразой транслировать простое сообщение: удобство гостя - превыше всего. И, мы все, конечно, понимаем, что крупная компания возрастом без малого 100 лет, кое-что ещё умеет, помимо шторок... но эта фраза, она - считывается как символ. Символ фокуса на правильных вещах. #клиентский_сервис #корпорации -
Марина Корсакова
У меня сегодня - корпоративная стратегическая сессия по клиентскому сервису (это - подуровень; стратегия компании - уже есть, а теперь - каскадирование: в сервис, в персонал, в продажи и так далее). И вот, кстати, я буду опираться на модель T.E.R.M.S. - описанную в этой книжке: telegra.ph/Razbor-…en-07-03 #полезные_книги -
Марина Корсакова
2 из 2. Вот, кстати, - у меня книжки нет под рукой, точную цитату не приведу, но вы вспомните, - "Отель" Артура Хейли. Много перипетий, сумасшедшая девица, убийство, сломанный лифт. Но, там ведь есть один очень показательный момент (и в жизни тоже такое происходит часто, хотя, возможно, не так утрировано): мусорщик. Серьёзное дело, доказательство виновности, зависит от мусорщика. От того, найдёт ли он один важный документ в груде промасленных обёрток, объедков, бумажек и прочей вонючей дряни. И он ищет. И он - находит. Почему? Потому что должностная инструкция? Да ну бросьте. Потому что Питеру (управляющему), простите, не западло регулярно заходить к нему в каморку, разговаривать с ним и жать его мусорщиковую руку. Вот таким и должен быть руководитель (с поправкой на личную стилистику, и тем не менее). Щ - щедрость. Не надо жадничать на тепло. Лидеры скупыми не бывают. #азбука_лидера -
Марина Корсакова
1 из 2. Напишу небольшой свод правил современного руководителя, назову банально - #азбука_лидера - а вот начну нетривиально: с буквы Щ. )) Щ - щедрость. Бесценная черта. И я не о деньгах, я о щедрой, благородной коммуникации с людьми. Увидев, что коллега потерпел поражение, не сказать "А я говорил/я предупреждал!" Добившись согласия от изначально настроенного против партнёра/члена команды, не излучать самодовольство. Естественно, с благодарностью произносить фразы "Твоя идея лучше, чем моя" и "Ты был прав, а я ошибался". Остановиться, чтобы поприветствовать "маленького человека", сказать ему несколько приветливых слов. Получив хорошо выполненную работу, не отделаться дежурным "спасибо", а обратить внимание на конкретные аспекты, похвалить детали, в которые было вложено время и усердие. Не надо быть скупым. Не бойтесь щедрости. Щедрость - это не мягкотелость, не попустительство, а доказательство лидерской силы. -
Марина Корсакова
Кстати, ещё один писатель, который действует на меня также - Генрих Бёлль. Можно "любить" всю эту пронзительность человеческой боли и бессилия в "Глазами клоуна", "Бильярде в половине десятого", "Потерянной чести Катарины Блум"...? Мне кажется, это не "любят". С этим отчасти борются, отчасти смиряются. -
Марина Корсакова
Ох. Кстати, я гораздо больше, чем "Невыносимая лёгкость бытия", люблю "Бессмертие". Но вообще Кундера был первым писателем, заставившим меня задуматься о том, насколько к некоторым книгам применимо слово "Люблю". Его книги - великие. У меня есть потребность их перечитывать. Можно ли сказать "люблю" применительно к состоянию переживания боли, глубокого сочувствия, густой горечи? "Любят", всё же, что-то более приятное... Наверное, точнее было бы сказать, что я - с благодарностью и грустью дополнила свой мир его книгами, и они, безусловно, сделали меня умнее и лучше. 94 года - хороший срок, RIP. -
Марина Корсакова
Умер Милан Кундера, автор культового романа «Невыносимая лёгкость бытия». Писателю было 94 года 
-
Марина Корсакова
Мораль. Не бойтесь вещей со сложной структурой. Когда мы строим бизнес-единицу, планируем большой проект или программу обучения - там обязательно будет смесь: смесь целей, инструкций, компетенций, инструментов, метрик и так далее. Но смесь смеси - рознь. Это может быть хорошо связанная смесь, где все составляющие логично дополняют или оттеняют, подчёркивают друг друга. А может быть - случайный набор "продуктов". Диверсифицированная стратегия как условный салат оливье - сбалансирована и устойчива. Диверсифицированная стратегия как Rachel's Trifle... мм, компания может не переварить говядину с заварным кремом. P.S. Простите, что на ночь.) -
Марина Корсакова
Вторая картинка. Что мы видим? Ну, Friend'оманам объяснять не надо, что они видят легендарный Rachel's Trifle. Для тех, кто не в курсе, поясняю: однажды у одной милой, но совершенно не соображающейне умеющей готовить девушки склеились странички кулинарной книги, и она приготовила десерт вот по такому рецепту: - один слой печенья, - один слой варенья, - один слой заварного крема, - один слой малины, - ещё один слой печенья, - потом - слой обжаренной с луком говядины, - горошек, - ещё немного крема и бананы.
-
Реклама
-
Марина Корсакова
Метафора. Сейчас покажу две картинки. Первая картинка. Что мы видим? Колбаску, картошечку, огурчик, горошек, морковочку, майонез... Очень разные продукты, правда? Белковые и углеводные, хрустящие и мягкие, зелёные, в конце концов, и розовые. И, тем не менее, между ними есть синергия. Они составляют друг с другом полифонию, а не какофонию. Они сочетаются. 
-
Марина Корсакова
Утренняя минутка Business English: два хороших известных выражения попались мне в одном кино.) Первое - do well by doing good. Это - Бенджамин Франклин. Do well - в смысле "хорошо зарабатывай", "преуспевай". By doing good - в смысле "поступая хорошо", в том числе, хорошо обращаясь с людьми. Мне это выражение глубоко симпатично, и, в общем, отражает мою личную управленческую философию. Я верю, что финансовый успех приходит к тем, кто справедлив, доброжелателен и создаёт в компаниях комфортную рабочую атмосферу. Второе выражение принадлежит Генри Форду: feed (sell to) the masses, eat with the classes. Это по Майклу Портеру: нет более массовой стратегии, чем стратегия выпуска эконом-продукта по низкой себестоимости и, соответственно, с низкой ценой. Дешёвая еда в больших упаковках может привести её производителя к чёрной икре на завтрак быстрее, чем торговля, собственно, чёрной икрой. (Очень рифмуется с высказыванием "Хочешь быть богатым, работай для бедных" - насколько я помню, Шанель.) -
Марина Корсакова
Пример расскажу, из книжки "Сделай это неправильно" (Rebel Talent) Франчески Джино (сама по себе книжка сумбурная какая-то, но некоторые идеи интересные). Значит, пример - Pal's Sudden Service, американская сетка быстрого питания (штаты Тенесси и Вирджиния). Меню - ну бургеры, сэндвичи, картошка, напитки. Но вот что интересно: PSS собирают заказ, поступивший из машины, за 18 секунд (конкуренты - за пару минут). Ошибок у PSS - одна на 3 600 заказов (по отрасли нормальное - одна на 15 заказов). Удовлетворенность клиентов - 98 %. Удовлетворенность санитарной инспекции - 97 %. Выручка на квадратный метр, валовая прибыль, доходность продаж - по всем финансовым параметрам компания побеждает конкурентов. Почему? Что есть фактор влияния? По мнению Франчески, вот такой дифференциатор: PSS управляет новизной. Сначала - адски тренирует своих сотрудников (операции, разумеется, стандартизированы до микродвижений и проходной балл на участок - 100 %), а потом - играет с ними: что вы будете делать сегодня (из того, чему вы, безусловно, научены), вы узнаете только перед началом смены. Может быть, взбивать коктейли. Может быть, жарить картошку. Может быть, подсушивать хлеб. Никакого автопилота изо дня в день - ежедневная порция новизны для вашего мозга. Дадим слово Франческе: "...разнообразие действует как мотиватор. Новизна увеличивает нашу удовлетворенность работой, нашу креативность и нашу общую производительность. Одновременно она повышает нашу уверенность в себе и своих способностях. В исследовании, проведённом психологами имена, названия университетов, участников просили прочитать тексты, содержавшие некую информацию. Одним участникам достались тексты с интересными и неизвестными ранее фактами ("Бабочки ощущают вкус ногами"), а другим дали более скучную информацию ("Бабочки появляются на свет гусеницами"). Чтение интересных фактов заставляло участников считать себя более информированными по сравнению с теми, кто читал неинтересные факты. Они неожиданно почувствовали себя знатоками и обрели большую уверенность в своей способности к новым достижениям в будущем. А получив новые задания, усерднее над ними работали. Объясняется это отчасти тем, что в нашем мозге новизна и удовольствие глубоко переплетены: новизна порождает удивление, а удивление ведет к удовольствию... "