Марина Корсакова. Страница 12
2330
@mkorsakova
Стратегическое и операционное управление, бизнес-моделирование, HR, T&D, организационное развитие
-
Марина Корсакова
Разговаривала сейчас с клиентом, в составе команды из нескольких человек обсуждали будущий проект. Такой, kick-off - договориться, что вообще делаем. Обсудили, зафиксировали договорённости, и в конце клиент сказал важную такую фразу: "Уверен, мы все получим удовольствие!" Вот да. Это же фактор, вообще-то. Это должно быть одним из продуктов проекта - чтобы люди, которые его делали, получили удовольствие. Не единственным, разумеется, - не ловите меня здесь в ложную дихотомию, - но, одним из. Потому что это продукт-топливо, - на нём машинка и фурычит. Сложные управленческие вещи качественными без него не получаются, - имитируются, саботируются, замыливаются, да и всё. #peoplemanagement #рабочее -
Марина Корсакова
7. Одна из самых вредных русских поговорок - "Мы медленно запрягаем, да быстро едем". Почему вредная? Потому что звучит как легитимизация и комплимент при том, что вообще это даже не правда. Правда - как у Григория Горина шутка была: мы медленно запрягаем, никуда не едем, потом распрягаем, потом снова запрягаем, потом опять распрягаем и говорим, что это наш особый путь. За нацию не скажу, а в компаниях во многих именно это самое и происходит. Если вы в этом месте улыбнулись с удовольствием, то это плохой знак. Хороший - если, - при том, что высчитаете это правдой, - вам противно. Не надо умиляться собственным слабостям, это а) некрасиво, б) и снова в кризисный год выйдет очень дорого. 8. Во многих компаниях менеджеры больше бизнес-аналитики, чем менеджеры.<i> Бизнес-аналитик - смотрит на вещи глубоко. Менеджер - смотрит на вещи глубоко ИИИ следит за скоростью, с которой клубок глубоких - ! - умозаключений трансформируется в 1) конкретную, условно изолированную - ! - проблему, 2) проект работы по этой проблеме с указанной личностью РП + описанием периметра проекта + контрольными точками. Менеджеры-не-менеджеры - это дорого. В хорошие годы вы не чувствуете. Отложенный эффект накопится и вернётся к вам потом. 9. Эгоизм собственников/топ-менеджеров стоит очень дорого. Долгие годы перед кризисом они инвестировали в разной степени материальности инфраструктуру для собственного удовольствия - когда дела пошли плохо, эта инфраструктура не помогла, что, в общем, можно было бы предвидеть, если бы решения принимались рационально, а не обслуживалась бы частная хотелка. 10. И ещё одна очень дорогая вещь в конце: дорого стоит не знать свой состав факторов успеха. До 2020-го с компаниями происходило много ситуаций успеха, из которых компании делали вывод, что они - ок. А на самом деле они - не ок, это предыдущий успех был стечением комплекса обстоятельств, в котором компетенции компании имели вторичное, третичное и юрское значение. И если бы они подумали об этом, они бы это поняли. Мыслили бы более реалистично, больше бы, в хорошем смысле этого слова, боялись. Оказались бы более подготовлены в суровый кризисный год - материально, процессно и др. Успех - очень коварная штука, и мы, к сожалению, мало умеем с ней работать. С неудачами тоже, так-то, но здесь, хотя бы, всем понятно, зачем учиться - задачу же учиться работать с успехом не ставит перед собой почти никто, а это звенья одной цепи, конечно, вообще, я надеюсь, компании осмыслят 2020 как кейс. С ретроспективой, выводами, инсайтами. Хороший год был, так-то, с точки зрения приращения знаний. Наваристый. Ну, для тех, кто варит, конечно. Менеджмент должен варить. #стратегия #ВамТелеграМВА -
Марина Корсакова
В январе 2021-го года я написала пост "Управленческие уроки 2020". Думаю, что компании, которые действительно, с моей подачи или самостоятельно, усвоили эти уроки, и 2022 переживали не то чтобы легко... но точно легче, чем могло бы быть. 10 бизнес-уроков 2020-го года. 1. Компаниям полезно знать, в течение какого времени они останутся на плаву без клиентского трафика/денежного потока. Я не могу провозгласить как универсальное правило "...и складывать часть активов в резервный генератор", потому что это задачка на многокритериальную оптимизацию: каждый рубль, отправленный в условный стабфонд, это рубль, не потраченный на конкурентоспособность и развитие, поэтому, складывать или не складывать - вопрос контекста и стратегии. Но, знать, сколько у вас есть времени, если отрубят питание от сети - дело неплохое. 2. Регулярная гимнастика для антикризисного ума - задавать себе вопрос "Что я буду делать, если трафик упадет на 5, 10, 30, 50 и далее %?" - какие продукты-проекты-подразделения я первыми закрою, кого уволю и вот это всё. Если ответы на эти вопросы находятся легко, то это плохой знак. Значит, оно - не-пришей-кобыле-хвост даже пока трафик ещё и не упал, и тогда исправить его или закрыть надо уже сейчас, поскорее. 3. Я преподаю, в том числе, стратегическое управление. Я знаю, на скольких кривых козах все пытаются объехать модель трёх классов стратегий старика Портера: примерно половина групп задание "Выберите одну из трёх" заканчивает как "...экономический и премиальный одновременно, а по ночам мы будем немножечко шить." Трудные годы показывают, что Портер был прав, и коза - не вездеходная. Потому что те, кто делал масштабный эконом-продукт - вполне себе живы. И те, кто делал уникальный, часто премиальный, продукт - ничего себе. Кому хуже всех? Тому, у кого было нечеткое такое "типа фокусирование", но на самом деле не "фокусирование", а история про всё для всех. Всё для всех - ну вот оно первое и погорело. Если вы не делаете выбор, жизнь делает его за вас. 4. Зигзагообразный рост - это понятная и логичная модель, но, всё же, лучше поменьше увлекаться зигами (бурным ростом на заёмный капитал) и подобросовестней переслаивать загами (эффективность, маржинальность). 5. Долгое время компании мирились с балластом - неэффективными сотрудниками и процессами. Пришёл 2020-ый санитар леса, и всё это с них слизал. А теперь представьте, сколько стабфонда они бы успели накопить, и на сколько далеко вперёд они бы ушли, если бы этот балласт на себе не отрастили. У меня за пару дней до НГ был день менеджмента домашнего текстиля - сортировка полотенец, постельного. Часть уехала в мусорник, часть - в контейнеры "Второго дыхания", было сформулировано и реализовано задание на допзакупку, зачем? - затем, что жить нужно налегке и в маленьком бельевом шкафу хранить самое лучшее. А у компаний регулярные "дни сортировки" проектов/талантов/рабочих процедур бывают? А не у всех. Хотя слизывать с себя ветошь надо самим - слизывать и сплёвывать. Хранение сотрудников-дураков - это очень дорого. 6. Хорошее качество организации контрибьютит в её гибкость; плохое, следовательно, в заскорузлость. В принципе хорошо организованная работа переводится на удаленку на раз-два, в принципе плохо организованная - не переводится. Удаленка - не единственный пример, конечно; любые новые форматы, производство продуктов, востребованность которых обусловлена чрезвычайной ситуацией, и др. - доступны тому, кто lean, slim, у кого хороший информационный метаболизм, понятные сценарии принятия решений. -
Реклама
-
Марина Корсакова
Выпустила, - как голубков в небо, - два мастер-класса. Онлайн повторить пока не могу, но в записи - отчего бы и не продать. Один называется "Стереоменеджер" - это для начинающих руководителей без управленческого образования. Может, они недавно руководят, может, давно, но внутри узкой функции... и, в общем, хотели бы понимать чуть поглубже, как связаны деньги, люди, клиенты, процессы, бизнес-цели и внешняя среда. Второй называется "Управление проектом цифровой трансформации" - ну, тут ясно из названия. Проблема (и недореализованный потенциал) таких проектов в том, что они - не только про код и железки, но и про коммуникации, работу с сопротивлением, управление информационными потоками... и, значит, всё это нужно запланировать и организовать в каком-то таком виде, чтобы команда цифровой трансформации сама не запуталась, что у неё где. Более подробное описание - внутри каждого лота на https://marinakorsakovaonline.ru/, стоимость одной записи - 1990 рублей, пакета из двух - 3590 рублей. -
Марина Корсакова
Очень сложное начало года для удаленных работников крупных компаний: волна сокращений только в том году коснулась минимум 160 тыс. человек — пишет The New York Times. Этот год обещает быть еще хуже и январь это доказывает. Главное наблюдение экспертов — руководители не научились грамотно прощаться со своими подчиненными на удаленке. Если раньше был человеческий контакт — теперь его просто стерли. Вот вам несколько жестких историй о сокращениях, которыми поделились уволенные сотрудники: — Сотрудник Твиттера узнал, что его уволили прямо во время созвона. Его просто выкинуло из комнаты и всех учетных записей. — Девушка в страховой компании Better пропустила встречу, а позже выяснилось, что встреча в зуме проводилась чтобы уволить её и ещё 900(!) коллег. — Сотрудник Google только через неделю после своего увольнения понял, что его сократили. Он просто не смог пройти в офис. Всё это время он работал просто так. После волны подобных сокращений, психотерапевты бьют тревогу: удаленщикам просто не к кому обратиться за психологической помощью, поэтому многие остаются в безвыходном положении. -
Марина Корсакова
Это удивительно, конечно: куча лет, посвященных изучению управленческих навыков, миллионы страниц книг и прессы на эту тему... книги получали премии. Журнал Harvard Business Review издавался. Люди плакали на TED'ах. Тонны долларов вбухивались в рынок корпоративного обучения экологичному управлению... и потом - вот ТАКИЕ увольнения. -
Марина Корсакова
Остановила опрос выше, обработала результативные ответы числом 314. Мы имеем следующее: 50 % ГД/СЕО российских компаний не ругаются матом на совещаниях никогда, 30 % - ругаются иногда, 20 % - делают это постоянно. В иностранных компаниях/их "дочках" дела не то чтобы кардинально отличаются (хотя получше): 64 % - никогда, 26 % - иногда, 10 % - постоянно. Опрос проведен с подачи знакомого, у которого из личного опыта складывается ощущение, что матерящийся ГД российской компании - это норма. Нет, половинка нормы. И это ещё без отраслевой/поколенческой поправки. В общем "ужас", но не "ужас-ужас". -
Марина Корсакова
Подписчик задал очень интересный и неожиданный для меня вопрос, давно как-то с этим не сталкивалась сама, даже не пришло в голову. Сейчас сделаю опрос. Знаешь, как заинтриговать? - Как? - Завтра расскажу?:) -
Марина Корсакова
Закрыла трудоёмкий проект и год Тигра,сделала пару конспектов книг, записала пару вебинаров - всё буду выкладывать. "Сезон стратсессий" продолжается, традиционно это с ноября по февраль. Сезон 2022-23 пока могу охарактеризовать следующими чертами: 1) Многие компании сменили собственников, соответственно, многие собственники в роли заказчика/активного участника работы по дизайну стратсессии были впервые. (Я очень надеюсь, если честно, что я им сделала, в какой-то степени, хороший импринтинг, потому что, я вижу, как работают коллеги, присоединяюсь в качестве эксперта к корпоративным стратсессиям, которые фасилитируют другие... и знаю точно, что мои дизайны - одни из самых балансных. Не уходят слишком сильно ни в психологию, ни в экономические расчёты, теряя при этом общий бизнес-контекст, системные цели компании.) 2) Большинство говорят "Нужно решить деловые задачи, НО И мотивационную, интеграционную задачу мы тоже - ставим!" Это - правильно. Стратсессия - не только пространство принятия решений, но и пространство пересборки самой команды. 3) Компаниям менее интересны абстракции на тему "большого будущего" (в горизонте за 2025-м годом не выразил желания стратегировать почти никто) - более интересен вывод в очень заземлённый, всеми понятый, всеми принятый action-plan. В общем, это тоже правильно. Хотя и стратсессии с безудержным изобретательством и космическими горизонтами - это не неправильно. Если есть на это ресурс - это нужно. Тут главное - чтобы помэтчилось на серединке: земное сегодня - космическое послезавтра, а между ними - рабочее завтра, с понятными задачами. По факту, компании сейчас больше смотрят в завтра, ну и правильно. Так-то, без хорошо прожитого завтра шансов на счастливое послезавтра тоже нет. #стратсессия #стратегия #цели -
Марина Корсакова
Про страх. Если бы руководители знали, как ухудшает работу подчинённых страх перед ними - они бы меньше его питали. Те из руководителей, разумеется, кто движим рациональными мотивами. Не те, у кого в это дело сублимация за всю свою чем-то неудовлетворительную жизнь. Я сейчас сделала проект - хороший. И участники были хороши. И я была хороша. И организация была хороша. А собственник всё время был с командой, и никого его присутствие - не парализовывало. Уважали - да. Держались рамок вежливости - да. Так-то мужики и выматериться могут, покуривая. Но собственник корректен необычайно - и они при нём соблюдают. Но парализации вот этой - нет! И для примера - другой проект. Куча вводных от босса (не собственника, в найме), и очень мало ясности. Вокруг него ходят мамки с няньками - HRы, замы... внутренние тренеры. Какой вопрос не спрошу - не знают. А чего у него, у заказчика, не спросят...? А потом я поняла: они его боятся, сами знаете до чего. Им лишний раз к нему подойти - жуткий стресс. В результате в день Икс - всё не по его. Я к нему подхожу, спокойно - думаю, ну, на меня же он орать не будет. А, нет, будет. Ну, ладно. Продемонстрировала я, сколько надо, чудеса упругости, работу в рамках договора сделала - и домой пошла, я у него не в найме. Но досадно, если честно, - ну только вот из-за этого у коллектива из неглупых тридцати человек - очень низкий КПД. Потому что все на измене. Не о деле думают, а о, за что от босса прилетит. Ну и я тоже, обычно я досыпаю всё, что у меня есть, в кулёчек, - а тут, такая, маркеры мои, скотч мой, документы ваши, до свидания. Резюмирую: нельзя ставить на высокие корпоративные позиции людей, которым по кайфу, когда их боятся. И людей, которые не понимают, что страх - это фактор снижения performance, тоже нельзя. Ну и собственники - гораздо меньше получают отдачи от такого бизнеса, где все в компании перед ними... на цырлах. С теми же людьми при прочих равных больше можно иметь и быстрее. Если бизнес для бизнеса, конечно. А руководителям, сумевшим выстроить систему с уважением к себе, но без страха - мой респект. #people_management -
Марина Корсакова
По пятницам можно проводить корпоративные книжные клубы. Сегодня же пятница, правильно? Ну, к вечеру проделать описанное в статье вы вряд ли успеете, но к следующей пятнице - у вас есть шанс. telegra.ph/Kak-isp…ov-01-04 #рабочее #полезные_книги -
Марина Корсакова
Тут же ещё имеет место быть "эффект переливания", вот что важно учесть. Чем больше в экономике товаров-услуг среднего и высокого уровня, тем больше покупатель привыкает к соблюдению своих прав, тем менее попустительски относится к невыполняющему обещаний эконому. А чем больше в экономике всякой дряни, про которую говорят "Ну а что же вы за эту цену хотели?", тем больше развращаются и остальные уровни. Маршрутка кричит, что она вам не такси, такси - что оно не бизнес-класса, бизнес-класса - что оно не персональное авто с водителем, водитель персонального авто - что он вам не кортеж :) Поэтому, нет, нельзя этому потакать. Не бывает хорошего стандарта, бизнеса и премиума там, где не выполнять обещания разрешают эконому. -
Марина Корсакова
Читаю комменты в пабликах, где обсуждают ответы менеджеров на претензии клиентов, местами очень грустно. Именно из-за того, что часто встречается позиция, которую я ругала в интервью Михаилу: что, если клиент купил недорогое, то он "самдурак". Что же это за глупость такая, что "недорогое" равно "плохое"? Нет, "недорогое" - это просто уменьшенный функционал, по сравнению с "дорогим". Суженный. Я в юности работала в ивентах, сопровождала группы, и вот девушка, которая в Париже в простеньком бистро скандалила, что вино - в графине, а не бутылку с пробкой ей принесли - вот она "самдурак", конечно. Но имело ли право это вино быть испорченным? Нет. Обычное столовое вино. Сухонькое. Вкусненькое. Ничем не примечательное. Точь-в-точь как было заявлено в спецификации на ужин, которую начальник этой девушки подписал. "Недорогое" - это когда меньше опций, три блюда на шведском столе, а не двадцать пять; когда срок службы заявлен не десять лет, а один год; когда упаковка - из простой бумаги, а не глянцевая с картинкой... Но просроченное, ломкое, гадкое, вредное, плохого вкуса с несоблюдением ОБЕЩАННОГО в описании - продавать нельзя. И никакой не "самдурак" тут покупатель, а недоработка, прошу прощения, контролирующих органов, базово качественной, служащей своей цели и неопасной - вещь должна быть и за один рубль, и за сто. #клиентский_сервис -
Марина Корсакова
Про Work & Life Balance скажу пару слов - вроде, баланс между жизнью и работой, что плохого. Но ведь есть и критикующие этот подход, позиция такая: нереалистично и нерезультативно. Там balance и сям balance, по кусочку везде и нигде - как следует. Усредненность ведёт к посредственности. Что предлагают вместо: концепцию под названием "Intentional Imbalance". Намеренный дисбаланс. Когда у тебя один месяц (квартал; одна неделя к трём, etc.) посвящён работе, второй - отдыху, глубина погружения - 80 %, и концентрация даёт возможность делать прорывы в работе (или уж отдыхать и восстанавливаться как следует). -
Марина Корсакова
Матерьяльчик небольшой подготовила, отметить наступление первой рабочей недели-2023. Задумайтесь, HRD и Гендиры, научили ли вы этому своих ребят. Задумайтесь, ребята, как у вас... с описанным. Пишите, если что - сделать корпоративную программу прокачивающую, сделаю с удовольствием. telegra.ph/CHemu-u…du-01-03 #рабочее -
Реклама
-
Марина Корсакова
Ещё одна простая и красивая модель, хозяйке, как говорится, на заметку, - был такой американский специалист по качеству Джеймс Харрингтон, утверждал, что хорошая, - качественная! - компания, это когда собрались воедино вот такие 5 P: - Performance. Научиться работать с максимальной производительностью и эффективностью. - Profit. Научиться, соответственно, зарабатывать - чтобы платить высокую зарплату сотрудникам, хорошие дивиденды акционерам, иметь возможность вкладывать в инфраструктуру и инновации. - Prestige. Хороший бренд, пользуется известность как производитель товаров и услуг, привлекательный работодатель. - Pride и Pleasure: всё это должно приводить к удовольствию от работы в компании и гордости от причастности к такой сильной и умной штуке. Офис, процессы, отношения - всё это нужно стремиться сделать приятным. Мне нравится. Балансно. И деньги не забыли, и что деньги не сами по себе появляются - а как результат хорошо организованного рабочего процесса, и гордость - чуть более коллективное чувство, и удовольствие - чуть более личное, всё вместе - легко объясняется, хорошо продаётся, но при этом (именно из-за балансности) может быть абсолютно честной корпоративной декларацией о намерениях, а не популистскими бумажками от HR. #peoplemanagement #рабочее -
Марина Корсакова
Есть такая классическое управленческое рассуждение, родом из 90-х - мотивирует ли конкуренция? Вот правильно ли, что японцы вешали в офисе Canon плакат "Наша цель - обогнать IBM"? Или правильно, что, когда в General Motors, возникла идея поставить на каждом заводе по японской машине для напоминания о крутизне конкурента, это предложение было потоплено, потому что "не нужно сыпать соль на рану рабочих"? Я вам современную историю расскажу: жила-была компания. Делала штуки. Нормально. Однажды на их рынок вошёл новый маленький конкурент, места всем хватало, помогали советом от старшего к младшему. А потом, года всего-то через два, младший конкурент позвал старшего в гости. И старший вдруг увидел, какой большой путь прошли маленькие, что они в каких-то вопросах, получается... догнали и перегнали! А... мы? А что за это время сделали мы? Почему они от себя, образца двухлетней давности, отличаются так сильно, а мы - так мало? Это была не то что соль на рану, а прямо-таки серная кислота. И оказалась эта кислота вполне рабочим импульсом, чтобы компания захотела шевелиться быстрее, брать больше и кидать дальше. И уже через полгода вышли "старшие" вдруг на показатели и на цели, о которых до дружеского визита к "младшим", вообще-то, даже и не думали. Поэтому, скажу так, - а мы про всё так говорим, с Гиппократом, - в ложке лекарство, в чашке яд. Мотивироваться "об конкуренцию" - можно, но нужно суметь правильно выбрать конкурента, бенчмарк для сравнения. Плохо - гора "соли", под которой вас погребёт ощущением бесмыссленности, ничтожности, апатией; контрпродуктивной агрессией или даже аутоагрессией. Хорошо - признавать достижения конкурента и немного здорового азарта. #рабочее -
Марина Корсакова
И вот читаю я сейчас Оливера Гассмана, профессора швейцарского Университета St.Gallen - о том же самом рассуждает. К сожалению, говорит. Для инноваций нужны мозги... и упорство. Все прекрасно знают, почему нельзя не развиваться. Многие знают, как решать проблемы, дело отнюдь не в недостатке специальных знаний. А вот решительности и дисциплины - не достаёт. Поэтому, лидеры должны делать что? Культивировать энергию, дисциплину и настойчивость!... В достижении важных целей. Увы. Мой опыт, скорее, свидетельствует о том же самом. "Сила есть, ума не надо", - саркастично говорят про упёртых, энергичных, но не слишком хорошо думающих, и это - справедливо. Только и обладающие глубоким пониманием проблемы, лучшими интеллектуальными инструментами и др. - тоже достойны некоторого сарказма. "Око видит, да зуб неймёт", как-то так про них можно сказать, наверное? В общем, два способа получить плохой результат. И только один - хороший. #deepthinking #цитаты