В январе 2021-го года я написала пост "Управленческие уроки 2020". Думаю, что компании, которые действительно, с моей подачи или самостоятельно, усвоили эти уроки, и 2022 переживали не то чтобы легко... но точно легче, чем могло бы быть. 10 бизнес-уроков 2020-го года. 1. Компаниям полезно знать, в течение какого времени они останутся на плаву без клиентского трафика/денежного потока. Я не могу провозгласить как универсальное правило "...и складывать часть активов в резервный генератор", потому что это задачка на многокритериальную оптимизацию: каждый рубль, отправленный в условный стабфонд, это рубль, не потраченный на конкурентоспособность и развитие, поэтому, складывать или не складывать - вопрос контекста и стратегии. Но, знать, сколько у вас есть времени, если отрубят питание от сети - дело неплохое. 2. Регулярная гимнастика для антикризисного ума - задавать себе вопрос "Что я буду делать, если трафик упадет на 5, 10, 30, 50 и далее %?" - какие продукты-проекты-подразделения я первыми закрою, кого уволю и вот это всё. Если ответы на эти вопросы находятся легко, то это плохой знак. Значит, оно - не-пришей-кобыле-хвост даже пока трафик ещё и не упал, и тогда исправить его или закрыть надо уже сейчас, поскорее. 3. Я преподаю, в том числе, стратегическое управление. Я знаю, на скольких кривых козах все пытаются объехать модель трёх классов стратегий старика Портера: примерно половина групп задание "Выберите одну из трёх" заканчивает как "...экономический и премиальный одновременно, а по ночам мы будем немножечко шить." Трудные годы показывают, что Портер был прав, и коза - не вездеходная. Потому что те, кто делал масштабный эконом-продукт - вполне себе живы. И те, кто делал уникальный, часто премиальный, продукт - ничего себе. Кому хуже всех? Тому, у кого было нечеткое такое "типа фокусирование", но на самом деле не "фокусирование", а история про всё для всех. Всё для всех - ну вот оно первое и погорело. Если вы не делаете выбор, жизнь делает его за вас. 4. Зигзагообразный рост - это понятная и логичная модель, но, всё же, лучше поменьше увлекаться зигами (бурным ростом на заёмный капитал) и подобросовестней переслаивать загами (эффективность, маржинальность). 5. Долгое время компании мирились с балластом - неэффективными сотрудниками и процессами. Пришёл 2020-ый санитар леса, и всё это с них слизал. А теперь представьте, сколько стабфонда они бы успели накопить, и на сколько далеко вперёд они бы ушли, если бы этот балласт на себе не отрастили. У меня за пару дней до НГ был день менеджмента домашнего текстиля - сортировка полотенец, постельного. Часть уехала в мусорник, часть - в контейнеры "Второго дыхания", было сформулировано и реализовано задание на допзакупку, зачем? - затем, что жить нужно налегке и в маленьком бельевом шкафу хранить самое лучшее. А у компаний регулярные "дни сортировки" проектов/талантов/рабочих процедур бывают? А не у всех. Хотя слизывать с себя ветошь надо самим - слизывать и сплёвывать. Хранение сотрудников-дураков - это очень дорого. 6. Хорошее качество организации контрибьютит в её гибкость; плохое, следовательно, в заскорузлость. В принципе хорошо организованная работа переводится на удаленку на раз-два, в принципе плохо организованная - не переводится. Удаленка - не единственный пример, конечно; любые новые форматы, производство продуктов, востребованность которых обусловлена чрезвычайной ситуацией, и др. - доступны тому, кто lean, slim, у кого хороший информационный метаболизм, понятные сценарии принятия решений.