Марина Корсакова. Страница 24

Плачущий мужчина на фото — это гендиректор американского маркетингового агентства «HyperSocial» Брейден Уоллейк, которому пришлось уволить двух сотрудников. CEO так сильно расстроился, что на эмоциях опубликовал пост на LinkedIn, описав свои чувства. А в качестве доказательства, прикрепил фотографию, на которой он плачет. Пост набрал уже больше 30 тысяч лайков и больше шести тысяч комментариев. Негласно пользователи интернета прозвали его «плачущий гендир».

Я пока не стану писать подробную аналитическую статью по исследованию про критику идей руководителей, - подожду начала сентября, когда мне нужно будет, среди прочих, представить эту работу на конференции, но уже могу сказать ключевые цифры: - были учтены ответы 197 респондентов, - 8 % руководителей благодарит за критику своих идей, поощряет её высказывание и пр.; - 51 % руководителей выдаёт "рабочую" реакцию, то есть, без поощрения, но и без обиды, с готовностью обсуждать по существу, - 38 % руководителей выдают тот или иной эмоциональный трешак, - злость, обиду, игнор, иногда и всё сразу или в рандомной последовательности, - 3 % респондентов затрудняются что-то сказать про реакцию боссов на критику своих идей, потому что никогда не видели, чтобы кто-то это делал. Хорошие ли это цифры? Нет, конечно, ничего хорошего. 38 % - огромная цифра, 8 % - очень маленькая цифра. Ну и, к сожалению, снова есть "возрастной тренд": среди "благодарящих" - 0 % боссов старше 50, а среди "обижающихся" - 30 %. Пока это всё. Красивый отчёт с диаграммами и рекомендациями - чуть позже. А через пару дней я и ещё одну анкетку запущу, по ещё более болезненному управленческому вопросу. #transition_bureau

Наверняка многие из вас смотрели сериал "Дело" (да, тот самый, о бразильских девушках по вызову, которые решили изучать маркетинг и предпринимательство). Я уже много оттуда рассказывала историй - и про импульсные продажи, и про брендинг, но сейчас упомяну сюжетец совсем другого плана. В конце третьего сезона девчонкам понадобилось очень много денег. Они уже давно играют по-крупному - выкупают земли, строят здания и пр. И вот - большой попадос, инвесторские деньги потрачены, земля заражена ртутью, нужна новая кредитная линия, все дела, девчонки приходят к эксцентричному миллиардеру - он им говорит, ну, давайте проведем у меня дома уик-енд. Девчонки представляют себе это как то, о чем вы подумали. Но миллиардер а) даёт каждой, втайне от других, украшение, говоря, чтобы не показывала его другим, ведь именно она - нравится ему по-особенному, б) исчезает из своего дома в глуши, оставляя их без еды, воды и с неоткрывающейся машиной. Ну и, не буду утомлять вас подробностями, - там много всего, остановившиеся по всему дому часы, не ловящие телефоны и прочая жуть, - они, конечно, сначала ругаются, потом собираются, разгадывают все шифры, показывают друг другу украшения, украшения соединяются так, чтобы получилась кнопка, которая откроет машину, - короче, они заявляются к нему в офис, в своих кружевных тряпочках и в грязюке, - грязюка-то почему? - ржёт миллиардер, - твою ж мать, - отвечают девчонки, - машина застряла, мы её толкали, и у нас только один вопрос: вот нафига? - А как вы думали? - говорил им миллиардер, - я ведь должен был убедиться, что вы - упорные и неподкупные! Узнать, не пасуете ли вы перед трудностями! Вот что самое главное для меня - понять, что вы сможете управлять таким смелым предприятием, противостоять давлению, с которым вы столкнетесь, и не отступить! Я к чему: прав миллиардер, конечно. Идеи, планы, технологии, ресурсы - если у вас слабое team quality, все эти вещи у вас легко могут отобрать, силой или хитростью, другие люди. Team quality - самый важный актив, наличие которого проверяет умный инвестор. Способ, показанный в сериале, конечно, весьма эксцентричный, ну так это же кино, можно и попроще чего придумать, только я и без придумок скажу: хорошее team quality - это большая редкость. Тут ещё одна важная есть вещь, но её скажу отдельным постом.

И ещё про миссию и ценности скажу отдельно: если честно, "ценности" - вещь настолько интимная, что я вообще здесь не очень верю в "Проложим дорожки, где хочет глава девелоперской компании, пусть они по ним ходят!" Верю в "Давайте посмотрим, где они ходят, и там зацементируем дорожки". А ещё больше верю в "Давайте а) спросим, где ГД хочет, чтобы были дорожки + б) посмотрим, где они ходят + с) а потом подумаем, насколько сильно одно отличается от другого, и почему, и как сделать эти вещи более похожими. Ну, если правда поведенческие ценности нужны, факты поступков, а не бумажка на стене. Если бумажка на стене, так можно написать любую. Кстати, вот ещё очень важная категория для обсуждения - "факты поступков". Не нужно так строить разговор: "Какая наша ценность? Наша ценность - командная работа! А, отлично!" Нужно так строить разговор: "Какая наша ценность? Наша ценность - командная работа! А вот давайте... Вспомним (или представим), как выглядели (или должны выглядеть) факты поступков, когда мы работаем в команде! Что это значит? Кто, что и как сделал? Почему? И что вышло? По STAR'у прям давайте разберём: какая была situation, как стояла task, какое предприняли action, и что получилось в result'е - да, не только для интервью по компетенциям схема годится, но и для "заземления" ценностей, а почему бы и нет... А теперь - другие факты поступков: НЕ командная работа! Для проверки!" - обязательно ведь кто-то предложит такое "Не", которое половину людей возмутит, и заставит лучше и точнее переформулировать "Правильное"... а также - условия для его достижения определить, контекст...

Написала в запрещенной сети большой пост про "Как поточнее узнать у директора его видение, чтобы потом сверху вниз транслировать сотрудникам миссию и ценности". Если коротко, моё мнение такое, что здесь постановка задачи очень опасная. Директор ведь может сам своё видение очень неточно понимать. И тогда - дилемма: самые точные вопросы - они же самые наводящие. Он просто вам на всё будет говорить "...да!" Прибыль важна? - да! Люди важны? - да! Рост важен? - да! А самые уважительные именно к его мнению вопросы - открытые: "Что важно?" Но они же самые неточные. Где собака порылась? В разнице между "вопросами" и "упражнениями". Директору нужно не столько задавать вопросы, сколько предлагать выполнять моделирующие упражнения: создавать списки, конструировать метафоры, делать инверсии and so on and so forh. Но результат будет лучше, если с директором вместе этими же упражнениями будет заниматься пара-тройка и других топов тоже: для обсуждения и провокации. Я очень люблю афоризм: "Смысл спора в том, чтобы лучше уяснить свою собственную точку зрения!" Ну правда - пока другому объяснишь, сам поймёшь, не так ли?)) Вот и пусть. А спросить... ну что спросить. Очень простые, так-то, вещи можно спросить: три ключевых цели, три ключевых приоритета бизнеса, три ключевых требования к сотруднику. Насколько точно будут ответы описывать то, что директор хочет на самом деле - мне сказать сложно. Тут ещё, конечно, от близости спрашивающего и отвечающего многое зависит. Иногда, если ГД = Собственник, полезно, если он может заодно менеджеру рассказать, чего он хочет не только от бизнеса, но и от жизни.

Ещё в #чеклистик_топа_по_стратсессиям напишу: значит, повысить эффективность стратсессии может определенная манера топа (и другая определенная манера, конечно, может и понизить). Какая - повысит? 1. Сказать в начале пару friendly слов: почему для него это важно, как он сам собирается себя вести в процессе, почему стратсессия - безопасное рабочее пространство, в котором важна не столько субординация, сколько, при всей корректности, свободный обмен мнениями и идеями... Конечно, хороший ведущий скажет это сам. Но. Легитимность этого утверждения будет выше, если топ своими словами тоже подтвердит: друзья, работаем. Сомневаемся, ищем, задаём вопросы. И я здесь. И я работаю. И я - соавтор. Вот про "соавторство" ещё и во втором пункте поговорим. 2. Талантливый топ во время стратсессии (да как бы и не во время всей работы в компании) чувствует, когда нужно помолчать, не давить, не торопиться, а когда - нужно сказать, транслировать, аппрувить или вмешаться. Безопасное-то безопасное, но и добавляющее прозрачности. Проливающее свет. Для того ведь и затеяли! Считайте, что любая стратсессия - это такой check-up для компании: с УЗИ и прочими пирогами. И тут топ, которого всей командой пытают - ты это имел в виду? У тебя - такая картинка целей? Ты согласен с тем, как предложено выделить акценты и приоритеты? А он - ничего. Но, что согласен, это "ничего" как раз не значит. Просто устраняется. Честное "Не уверен, нужно подумать" - не говорит. Это тоже неправильно. Неправильно было бы сказать, что хороший топ, чтобы не давить на остальных, никогда ни про что не высказывается сам. Нет, хороший топ - видит, где время собирать, а где - разбрасывать камни. И воспринимает стратсессию и любую групповую работу с командой как средство улучшения коннекта. А для коннекта - нужно и слушать качественно, и о своих целях-ожиданиях-опасениях открыто говорить. Как-то так, ещё продолжу.

Хрюша - очень умный зверь, конечно. Это правда. Комнатный Макиавелли. Я вам говорила его главный управленческий принцип (как эксперт, добавлю, что очень глубокий и точный)? "Лидер изменений приходит в розовом плюше... Но у него - стальной пятачок!" Даже добавить нечего. Всё так и есть. Именно - манера коммуникации как плюш, мягкий и бережный, именно - розовый, мотивирующий и красивый. Это нужно. И именно "стальной", жизнестойкий, антихрупкий, пробивающий, проектный "пятачок".... Всё, спокойной ночи, я дома.

Сегодня ночью мне снился многослойный детективный сон. Это, конечно, и баг, и фича, - сложные сны, - баг, потому что не отдыхаю, фича, потому что интересно, так вот, этот был детективный. Были кражи, был труп, были покушения на меня, - расследователя! - я раза три просыпалась, смотрела на часы (в 4, 6 и 7), и думала: время ещё есть, надо доснить, я его поймаю. И доснить удавалось. В конце случилось вот что: двум ключевым подозреваемым я сообщила разную секретную информацию. Одному - что я пойду ночевать к подруге. Другому - что я останусь на ночь на диванчике в конференц-зале. На самом же деле и то, и другое было опасно (могло быть новое покушение), и я решила ночевать в третьем месте, выбранном случайным и непредсказуемым образом. Когда я благополучно вернулась, меня ждала некая письменная информация (манипулятивная и лживая; было ясно, что её обеспечил преступник). Сказали, передали для меня секретарю. Я попросила показать конверт. На нём была пометка "Отнести в конференц-зал"...

Pre-party и afterparty. Чем больше занимаюсь стратсессиями, тем больше прихожу к выводу, что качество ооочень сильно повышают "афтепати" и "пре-пати", соответственно. Как это? Топ-менеджеру, руководителю. Взять участников, ещё до тренера, до структуры - и просто по-человечески поговорить: нам это - зачем? Для чего? Какой мёд собираем, какое молоко доим, какие цветные камушки хотим найти? Это заставляет участников почувствовать себя не пластилином, из которого чего-то лепят, а самим - лепщиками. Из всего, из контента, из дискуссии, из себя. Ты не клиент ресторана - ты повар в гастрономической лаборатории. Ты не на массаже - ты на групповом занятии по пилатесу. И каждый по кругу показывает какое-то полезное упражнение остальным. (Это я вообще говорю, не про сегодня. Сегодня как раз вопросами помогали очень много. Просто размышляю и болтаю в ожидании поезда :) Активная позиция участников как заказчиков процесса - очень важно. Они тогда начинают из каждой минуты выдирать свой КПД. Как хорошая хозяйка, домовитая - из одной курицы и суп, и салатик, и котлетки. Соответственно, и afterparty - ну чего, чего собрали? Что делать будем с сокровищами, как варить? Чего хотели, но по каким-то причинам не принесли? Почему? Как это восполнить? Вы же знаете: проблема часто не в элементах, а в смычках. Любая сессия, тренинг, обучение, ретроспектива и др. приносит в два-три раза больше пользы, если смычки - ! - хорошо выстроены. Да, конечно, это можно и на самой сессии сделать - выходом закончить, входом начать. Но это если есть уже какой-то опыт, есть привычка. Если совсем с нуля, доверительные pre и after без чужих глаз - это нужно. Вообще много здесь есть важной работы именно для топа, не для фасилитатора. #чеклистик_топа_по_стратсессиям напишу.

У Луция Корнелия есть книжка "Путь стратега". У Кеничи Омае есть книжка "Мышление стратега". А у Марины Михайловны есть штучка - "Оружие стратега": мячик мягкий! Не больно прилетает по участникам стратсессии!

Размышляла сегодня про одну известную мне команду: очень успешную. Пришла к выводу, что они попадают в квадрат "+/+" по матрице "Родство - Автономность", сейчас объясню.

Upd: запостилось криво, сначала пост с фоточкой должен был быть, который ниже. А потом - пояснение. Родство - это про понимание людьми друг друга, про общие ценности, про близость. Автономность - про доверие и терпимость друг к другу в разных не принципиальных вещах. Про giving some space, по-английски это хорошо говорится. Давать пространство. И вот есть компании, в которых "- /-", и единства смыслов особого нет, и мозгоклюйство от начальства, как ты должен чувствовать и про что жить. А есть те, в которых родства - нет, "- /+", но автономность в наличии, спокойно и свободно. В таких при хорошем проектировании операционки работать можно. А есть те, где родства - много. Ну правда, без сарказма, одно и то же считают важным, друг друга ценят, близкие люди. Но, блин, чуть что, море обид. Не то сказал, не так отреагировал. Странное фото. Вопрос не понравился. Как на минном поле. "+/-". Оно изначально очень нравится, но потом сильно устаёшь. Ну и то самое "+/+" - это редкость. Это и совпасть должны люди, и быть очень зрелыми. И воспитанными. И просто не слишком невротиками. Зато - долго могут работать вместе и очень эффективно с точки зрения психических затрат. А отсюда - и результативность высокая. P. S. Картинка на коленке, рисую в дороге, положив билетик на свою книжку, взятую в подарок, карандашом для глаз, - тон Mystic, отличный карандаш, кстати :)) - потому что ну какой же настоящий писатель носит с собой ручку.

Жалко, конечно, что большие социальные и макроэкономические процессы в стране затормозят российскую gig-экономику, я всегда её считала хорошей и правильной. Что такое gig-экономика? Экономика сдельной работы, временных контрактов. Почему хорошей и правильной? Ну потому что она всех учит думать. Человек-работодатель начинает думать, что он работнику поручит и как он поймёт, что работа надлежащим образом выполнена. Он не может об этом не подумать, ему ведь надо что-то прописать в контракт. Что-то конкретное и измеримое. А не просто нанять специалиста и сказать ему, чтобы он работал. Человек-работник начинает думать, как ему выполнить работу так, чтобы за неё заплатили денег. И так, чтобы после этого контракта с ним заключили следующий и порекомендовали кому-нибудь ещё. Вы скажете, что человек гораздо меньше защищён? Возможно, но он и гораздо больше свободен. И менее расслаблен, - в плохом смысле этого слова, - да, он торгует продуктами, а не пятидневными отсидками. Так и работодатель тоже из границ своих не выходит: к партнёрскому времени как-то и подходит бережнее, и получше фильтрует тон. Gig-экономика - отличный формат для ресурсных, уверенных, амбициозных, но плохой - для вымотанных, уставших. И объективно более сложный на падающей экономике. Сейчас, конечно, многим не до качества работы и жизни будет - зарплата нужна, нужно платить за еду и жильё. И это грустно. Как я уже сказала, считаю, этот формат воспитывал, делал лучше и работника, и работодателя - обоих. Процесс осмысления "что мы делаем, как, когда, сколько, для того чтобы что и почему именно с тобой" повторялся не раз в 5 лет, когда работа/работник меняется, а десятки раз в год. Осознанность от этого - росла, а навыки - прокачивались.

Ещё расскажу: в комментариях к исследованию высказали интересное предположение - что здоровые практики, связанные с обратной связью, в том числе, критической, хорошо прорастают там, где матричная организационная структура, с большим количеством горизонтальных связей. Сложный вопрос. С одной стороны, это, безусловно, так - и должно быть так. Так происходит там, где работают грамотные люди, понимающие, что оргструктуру - мало заявить, её ещё нужно ввести в эксплуатацию. Обрастить вот всеми этими информационными потоками, взаимными рабочими и коммуникационными практиками, связями... Но есть компании, где "матричная оргструктура" - это просто слова. То есть, я должна была бы не просто попросить респондента назвать свой тип оргструктуры, но и оценить, насколько существующее оргустройство способствует достижению бизнес-целей... Это - сложный вопрос. Многие никогда об этом не думали. Напрямую я могу не получить валидного ответа, нужно самой узнать, способствует или нет, задавая косвенные вопросы... И, вы видите, опросник растёт как снежный ком. Это очень сложный момент в любом исследовании, один из самых сложных: понять, где остановиться :) Если остановишься слишком рано, потеряешь важные закономерности. Если остановишься слишком поздно, исследование распухнет, потеряет генеральную идею, плюс, увеличатся расходы на его производство. Где граница? Каждый исследователь принимает решение самостоятельно. Это решение окажется плохим или хорошим :) Я решила - так. Поживём - увидим. Но человек, который написал это дополнение в анкете, рассуждал очень правильно. Конечно, и структура, и стратегия, и скиллы менеджеров, и модель управления, и культура обучения, и стиль работы с критикой - это всё нити одной общей организационной ткани. Не может быть очень классненькое одно и совсем ужасненькое другое. #исследования_Transition_Bureau

Занимаюсь отчётом по последнему исследованию, про критику руководителей. Видела интересные вопросы в допах, отвечу. А пока просто хочу сказать - ...как же иногда грустно. Да, таких ответов не очень много, но они есть - "Критиковать руководителя - опасное занятие... Месть и преследования неизбежны..." или "Это приведёт к проблемам на работе..." Вы же понимаете, почему я в принципе исследую этот вопрос? Почему он важен? Я обязательно напишу своё подробное обоснование в отчёте, а пока, кратко: ...опасное это занятие для руководителя - строить такую атмосферу в команде, когда его боятся предостеречь от ошибки. Рано или поздно такое поведение вернётся ему грандиозным щелбаном по лбу - дай Бог, чтобы только денежным, а то ведь и человеческие жертвы происходят. У меня самой руководители бывали разные. Был и такой, с кем прямо холодная война начинается по любому пустяку. Будь я ему чуть менее нужна, уволил бы, ну а так - просто мотал нервы и саботировал. Не поверите - один раз даже просила прощения. Ну а как. Проблему надо было решать, или уходить, или прикладывать какую-то мятную тряпочку к его израненному эго... чтобы его уже хоть как-то попустило, и мы все могли поработать, наконец. ...грустно, грустно. Вопрос важный. Предыдущие отчеты, если вы их пропустили, на сайте www.transition-bureau.ru, скоро опишу третье и объявлю четвёртое (про ооочень сложную и тонкую организационную материю, которая исторически очень слабенькая у всех нас), а в сентябре, если будем живы, переключимся на фокус-группы :) #исследования_Transition_Bureau

Цитату отличную нашла: "Подлинная проблема человечества заключается в том, что у нас эмоции эпохи Палеолита, средневековые институты и технологии богов". Эдвард Уилсон, биолог, эколог, писатель, дважды лауреат Пулитцеровской премии.

Олег Тиньков, которому три года назад диагностировали острый миелоидный лейкоз, рассказал о своем полном выздоровлении. Последний молекулярный тест показал, что у него наступила полная ремиссия.

Ну что ж, это отлично. Молодец Олег всё-таки. Не каждый предприниматель от пельменей пришёл в fin-tech. А этот сейчас ещё и в med-tech придёт, вот увидите. Трендвотчер по складу всей своей личности.