PerfectManager

​​Пятничная цитата во вторник

"Лучше быть уверенным в хорошем результате, чем надеяться на отличный".

-- Уоррен Баффет

3 вопроса

Недавно в рассылке Harvard Business Review мне попалась рекомендация при выходе на новую работу задать себе три вопроса:

- Как я буду создавать ценность в организации?
- Чья поддержка или помощь критична для моей работы?
- Какие мне нужны знания и умения, чтобы выполнять работу?

И хотя я как раз нахожусь в положении "новой работы", на самом деле эти вопросы нужно периодически задавать себе независимо от того, как долго ты уже находишься на текущей позиции.

Первый - чтобы фокусироваться на главном и осознанно принимать решения о том, на что тратить силы, а на что - нет.

Второй - чтобы вспомнить, что любая компания существует за счет того, что объединяет усилия многих людей, и отношения с коллегами играют важную роль в нашей работе, а значит их надо развивать и поддерживать.

Третий - чтобы вовремя замечать, что работа меняется и иногда нужно учиться новому, чтобы соответствовать текущим задачам.

Впереди длинные праздники - как раз можно потратить полчаса на то, чтобы ответить себе на эти вопросы и проверить, не пора ли тебе заняться чем-то еще в дополнение к тому, что ты уже делаешь, или, наоборот, прекратить делать что-то ненужное 😉

​​Пятничная цитата

"Лучшее время, чтобы посадить дерево, было 20 лет назад. Следующий подходящий момент - сегодня".

-- Китайская пословица

Интуиция и эмоции

При том количестве решений, которое средний руководитель должен принимать ежедневно, нет ничего удивительного в том, что мы сильно полагаемся не только на опыт, но и на интуицию. Тем не менее, с принимаемыми на основе интуиции и эмоций решениями нужно быть очень аккуратным.

Пример из жизни: ищем нового разработчика в команду. Читаю очередное резюме - ничего особенного, частично релевантный опыт, не очень выдающийся список достижений. Вместе с тем, почему-то кандидат мне сразу сильно не понравился. Собираюсь писать письмо рекрутеру, чтобы смотрели дальше, но останавливаюсь.

Ловлю себя на мысли, что моя реакция отчасти основана на эмоции: в других условиях я, хоть и не имел бы особых надежд, возможно пригласил бы человека на собеседование. Кроме того, эмоция была сильная - резюме фактически вызвало раздражение и острое нежелание знакомиться с человеком. А это уже явно указывает на риск принятия неверного решения.

В итоге мы пригласили человека на собеседование и познакомились с очень хорошим специалистом, которому обязательно надо делать оффер. А был риск упустить ценного человека.

Мозг постоянно помогает нам принимать решения посредством эмоций и того, что мы называем интуицией. Не пользоваться такой помощью глупо, но эти сигналы полезно рассматривать не как готовые решения, а как требующую интерпретации информацию, которая поможет принять более качественное решение.

Обратная связь должна объяснять

Когда мы даем сотруднику обратную связь, наша задача не поделиться с ним своими наблюдениями, а объяснить, чем плохо то, что он делает. Эта мысль кажется очевидной и неважной только до тех пор, пока мы уверены, что человек, получающий обратную связь видит ситуацию так же, как и мы. Чаще всего точки зрения и уровень понимания ситуации различается.

Например, если подчиненный грубо общается с коллегами, начальник скорее всего видит, что это задевает других членов команды и сказывается на ее общей эффективности, а вот сам грубиян может этого не замечать. Поэтому ему нужно объяснить, какие последствия вызывает его стиль общения, а не просто сказать, что так общаться нельзя.

Похожим образом, если сотрудник забыл выполнить важную задачу вовремя, может быть недостаточно просто отругать его и показать свое недовольство. Вместо этого необходимо объяснить, к чему привела задержка - например, показать, что из-за его неорганизованности другие люди не успели сделать свою работу или были вынуждены работать до поздней ночи, чтобы успеть. А если эти люди еще и из другой команды, то полезно пояснить, как это повлияло на их отношение ко всей вашей команде и чем это может грозить.

В общем, любую критику подчиненного полезно подавать не в виде плохо отношения начальства, а показывая, как плохая работа сотрудника сказывается на работе других людей и результатах всей организации. Чем лучше человек понимает суть проблемы, тем лучше он сможет ее решить.

Работодатель/начальник = клиент

На отношения с подчиненными и начальниками можно смотреть не по принципу начальник-подчиненный, а по принципу клиент-поставщик:

- Подчиненный делает то, что говорит начальник, а начальник может его похвалить или поругать, а то и уволить, если ему что-то не нравится

- Клиенту же важен результат, и он покупает его у поставщика. Задача поставщика - дать этот результат. Причем, лучше, быстрее и дешевле, чем его конкуренты.

- Да, недовольный клиент может решить поменять поставщика, но он сделает это не потому что ему так захотелось, а потому что текущий поставщик не удовлетворяет его запросы. То же работает и в обратную сторону: поставщик может отказаться работать с клиентом.

- Тут важно не забывать о том, что начальник - все-таки не конечный клиент, а представитель клиента. Клиентом является работодатель - организация, и все делается в ее интересах.

- Между клиентом и поставщиком вполне могут быть личные отношения - главное, чтобы они не мешали работе.

В определенном смысле такой взгляд позволяет более разумно смотреть на рабочие отношения. В частности, именно с позиции клиент-поставщик лучше всего отстраивать коммуникации - в таком случае обе стороны будут лучше понимать ожидания друг друга и фокусироваться на том, что действительно важно для работы.

​​Пятничная цитата

"Зачастую говорят, что мотивации хватает ненадолго. Но то же самое происходит и с освежающим душем, поэтому и рекомендуют его принимать ежедневно".

-- Зиг Зиглар, писатель, бизнесмен и консультант по маркетингу

Признавай ошибки

В понедельник я писал о способах принятии решений, а сегодня имеет смысл сказать о том, что важно делать, когда принимаешь решение сам, но что-то идет не так. А важно всегда признавать свои ошибки и делать это при всех.

Во-первых, это вопрос банальной честности - признать, что ты был не прав, а не сваливать вину на других и на обстоятельства просто правильно.

Во-вторых, поступая таким образом, ты подаешь своей команде пример и учишь сотрудников тому, что признавать ошибки нормально. В результате, получается более зрелый коллектив, который меньше боится ошибаться, да еще и способен к конструктивному анализу своих действий и их последствий.

Кроме того, признавая ошибку, ты демонстрируешь не слабость, чего многие боятся, а силу характера, что, в свою очередь, укрепляет твое положение в глазах коллег.

Как по мне, этих трех пунктов должно быть достаточно, чтобы убедить любого руководителя в том, что, открыто заявить о своем промахе - это более выгодная стратегия, чем замалчивать его или, тем более, пытаться возложить ответственность на кого-то другого.

Принятие решений

Любая работа, кроме уж совсем механической, подразумевает необходимость постоянно принимать решения. Вот несколько способов, которые могут использоваться для этого в командах:

1. Единолично. Тут все просто - есть человек, который принимает решение, руководствуясь своим пониманием ситуации.

2. Проконсультируйся и реши. Чтобы не быть зажатым в своих рамках и посмотреть на вопрос с разных сторон, человек советуется с коллегами, но принимает решение все-таки сам, хоть и на основе полученной информации.

3. Большинством голосов. Мы не наделяем ни одного члена команды уникальным правом выбора, а полагаемся на то, что вопрос будет обсужден, а затем большинство выберет наилучший из возможных вариантов.

4. Единогласно. Здесь мы не просто наделяем команду всеми полномочиями по принятию решения, но и устраняем диктатуру большинства - решение будет принято только в том виде, в котором оно устраивает всех.

Ни один из этих способов в общем не является оптимальным - все зависит от конкретной ситуации, команды и решаемой проблемы. Если сильно ограничено время, есть смысл склоняться к более быстрым "авторитарным" способам, а в ситуациях, где скорость менее критична, но важно принять во внимание все мнения мы, наоборот, вовлекаем в процесс принятия решения максимум участников.

Тем не менее, есть два момента, которые менеджер должен понимать про принятие решений в команде. Во-первых, он должен знать, какие способы существуют и уметь выбирать наиболее подходящий под каждый вопрос. Во-вторых, - и это так же важно - руководитель отвечает за то, чтобы и он сам, и его команда хорошо понимали, какие способы принятия решения приняты в компании и какой из них будет применен в каждой ситуации. Если у людей этого понимания нет, то неизбежны и разочарования и ненужные промедления.

​​Пятничная цитата

Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль.

-- Антуан де Сент-Экзюпери

"Нет" еще не значит "нет"

Как часто ты сталкиваешься с отказами и что делаешь в этих случаях? Наиболее вероятный ответ любого руководителя на первый вопрос - "постоянно", а правильный ответ на второй: "пытаюсь понять причины отказа и поменять предложение".

Допустим, ты начинаешь проект и хочешь, чтобы к нему присоединился знакомый тебе спец, но он отказывается. Можно просто принять это как данность, а можно расспросить его о причинах отказа и найти условия сотрудничества, которые устроят вас обоих. Возможно, человек не готов целиком погрузиться в твой проект, но будет рад уделять ему ограниченное время, а тебе этого будет достаточно - главное не упустить эту возможность, молчаливо приняв отказ.

Или другой пример: ты собираешься подписать договор и видишь в нем требование, которое тебя не устраивает. Тут ты можешь просто принять это неудобство или, наоборот, отказаться от договора. А можешь и спросить другую сторону, действительно ли ей так важен этот пункт - возможно удастся его исключить или заменить требованием, которое устроит всех.

Не довольствуйся отказом и не принимай молча условия, которые тебя не устраивают, - всегда спрашивай, уточняй и ищи способы договориться - не всегда получится, но пробовать нужно всегда.

Безопасность и перемены

Начал читать Deadline Тома Демарко и почти сразу наткнулся на тезисы, которые хочется просто перепечатать:

1. Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет тот же.

Подобная выжимка есть в конце каждой главы, так что чтение явно будет полезным - еще поделюсь.

​​Пятничная цитата

Сохранять фокус сложно. Тем не менее, понятно, что мы можем добиться лучших результатов только если сфокусируемся на главном. И, честно говоря, сложнее всего нам давались именно решения о том, над чем не стоит работать.

-- Тим Кук, CEO Apple

Я не могу

Представь себе ситуацию: ты просишь сотрудника выполнить некоторую задачу и получаешь в ответ: "Я не могу, потому что у меня нет этого и я не знаю то". Это очень сильный сигнал, который требует от руководителя незамедлительной реакции.

Проблемы тут две. Во-первых, сотрудник должен решать задачи, а не приносить тебе проблемы. По меньшей мере, ему следует искать и предлагать решения, если он не может, решить проблемы сам. В противном случае, менеджер быстро станет бутылочным горлышком и его команда будет с трудом давать хоть какие-то результаты.

Во-вторых, сотрудник, который мыслит в ключе "я не могу сделать то, потому что это" не развивается профессионально (и не является профессионалом). Человек, который действительно развивается, думает иначе: "чтобы сделать то, мне нужно это" или "если не можем сделать то, давайте сделаем хотя бы это".

Посему, услышав ответ из первого абзаца, любой руководитель обязан незамедлительно дать обратную связь и разъяснить человеку, почему такие ответы неприемлемы, в каком свете они его выставляют и как отражаются на его профессиональном росте.

Алгоритм лучше менеджера

Я уже писал, что сейчас читаю книгу Даниела Канемана "Думай медленно, решай быстро", - снова натолкнулся в ней на важное для руководителей наблюдение.

Канеман, в числе прочего, изучал и разрабатывал методы оценки кандидатов при приеме на работу или службу. Один из таких методов состоит в том, чтобы оценивать кандидата по вопроснику, в котором каждый вопрос рассматривает ту или иную черту характера кандидата и подразумевает числовую оценку. Из оценок по вопросам с помощью простой формулы вычисляется итоговая оценка, и именно она используется для принятия решения по кандидату.

Ничего необычного в таких методах нет, но удивительно другое: исследования Канемана говорят о том, что получаемые таким образом оценки предсказывают будущие успехи или неудачи кандидата в работе намного точнее, чем мнение потенциального руководителя или эксперта. Тут надо отметить, что проверялась эта гипотеза на примере отбора офицеров чуть ли не в спецназ, а от будущих боевых офицеров требуется и способность принимать решения в непростых условиях и много других способностей, которые вообще сложно оценить.

Я, как и многие, привык считать, что при оценке кандидатов на сложную работу нужно полагаться именно на неформализованную оценку опытных сотрудников и руководителей. Поэтому сходу согласиться с выводами Канемана мне тяжело, но проигнорировать их и не поделиться с вами я уж точно не могу.

​​Пятничная цитата в четверг

Проблема Америки не в том, что мы делаем слишком много ошибок, а, наоборот, в том, что мы делаем их слишком мало.

-- Фил Найт, сооснователь Nike

​​Цель и Цель 2

Давно не рекомендовал книги - сегодня их сразу две. Цель и Цель 2 - это бизнес-романы Элияху Голдратта. Первая книга в значительной мере посвящена организации производства (заводы, станки, вот это все), но, рассматривая его достаточно глубоко и показывая не решения частных проблем, а общий подход к ним, она будет интересна независимо от того, в какой сфере ты работаешь.

Вторая часть уже отходит от темы производства и смотрит на тему управления и бизнеса шире. Основная ее ценность, впрочем, даже не в этом - в Цели 2 очень подробно описаны ценные методы анализа конфликтов и проблем и синтеза решений для них.

Вторая часть произвела на меня более сильное впечатление, да и первой прочитал я именно ее. Тем не менее, рекомендую прочитать обе - много времени они не займут, а подумать можно будет в два раза больше.

https://www.ozon.ru/context/detail/id/141279570/
https://www.ozon.ru/context/detail/id/143761562/

Ной

Я привык считать, что жаловаться о своих проблемах плохо, и сильный человек себе такого не позволяет. С приходом в менеджмент эти мысли только усилились - в конце концов, кому понравится руководитель, который ноет. Однако, я вынужден признать, что тут я не совсем прав: делиться своими проблемами с другими бывает очень полезно.

Часто оказывается, что погрузившись в детали своих трудностей ты не замечаешь очевидных решений. В таком случае, если удачно пожаловаться кому-нибудь на свою проблему, можно получить взгляд со стороны, который откроет тебе глаза на способ решить ее. В крупных организациях этот совет еще более полезен: из-за размера компании невозможно знать все о том, как работают другие отделы и обмен опытом становится еще более актуальным. Поделившись горем с человеком из другого отдела, ты можешь получить не просто свежий взгляд, но порой даже узнать, что твою проблему давно научились решать.

Главное тут не переборщить: жалуйся мало, не перекладывай на других ответственность и не критикуй то, что тебе говорят в ответ. Жалобы вполне можно рассматривать в качестве рабочего инструмента - главное не создать у коллег впечатление, что ты только и делаешь, что ноешь.