Обложка канала

CEOmemo. Страница 3

515 @ceomemo
Открыть

1 пост = 1 инсайт💡Уникальная возможность заглянуть в блокнот известного СЕО - конспект и применение ключевых мыслей из бизнес-книг, которые позволили рядовому менеджеру стать лучшим. Только суть.

  • CEOmemo

    #управление
    #далио

    Однажды мой верный сотрудник как-то допустил дорогостоящую ошибку. Моя реакция, например, уволить его, могла показать остальным, что я не потерплю ротозейства. Но ведь идеальных людей не существует, и подобные действия только спровоцировали бы остальных лучше скрывать проблемы, что привело бы к еще более серьезным и дорогим ошибкам. Я убежден, что проблемы и разногласия следует обсуждать открыто и совместно искать способы исправить ситуацию. Так что мы с этим сотрудником поработали над созданием «журнала ошибок». С тех пор всякий раз, когда что-то случалось — работники это фиксировали, и мы следили за развитием ситуации. Поскольку мы постоянно отслеживали проблемы и решали их, наша операционная деятельность становилась от этого только эффективнее.

    При наличии процесса, выявляющего все проблемы и проясняющего их причины, происходит постоянное совершенствование деятельности. По этой причине я настоял, чтобы мы вели «журнал вопросов» в рамках всей компании. Правило простое: при возникновении проблемы ее следует зафиксировать в журнале, указать степень серьезности, а также ответственного сотрудника. Если случилась ошибка и сотрудник зафиксировал ее в журнале, ему ничего не грозит. Если он не зафиксировал ошибку, у него будут неприятности. Таким образом, руководители сразу узнают о проблемах, что в разы лучше, чем если бы им приходилось выискивать их. «Журнал ошибок» (который мы переименовали в «Журнал вопросов» — Issue Log) стал нашим первым управленческим инструментом.

  • CEOmemo

    #карьера
    #цитаты

    СВЕРХУСИЛИЕ - главная черта успешных людей.

    Они готовы делать чуть больше, чем надо, чтобы добиться своего - позвонить, там, где другой посчитает необязательным, додавить, добавить к профессиональному контакту с партнёром личный, доработать до поздна, не видя в этом проблему, как многие «работники с 9 до 6».

    Если у вы чувствуете, что вашей качественной работы недостаточно и нужно ещё чуть-чуть, делайте СВЕРХУСИЛИЕ и получайте от этого удовольствие. Это Ваш путь к результату.

  • CEOmemo

    #управление
    #кеннеди

    Я против уравниловки, по умолчанию одинакового отношения к людям и равного распределения ресурсов.

    Да, если у тебя конвейер, остаётся только платить рабочим по единой сетке и применять общие для всех средства мотивации.

    Но когда есть тонкая работа и ее делают исключительные люди, следует выстраивать и работу, и систему компенсации персонально под сотрудника. К черту эту псевдосправедливость. Кто работает лучше других, должен зарабатывать больше: больше, чем менее продуктивные товарищи, и больше, чем платят на похожих должностях в других компаниях.

    Более того, попытка запихнуть исключительную личность в гнездо, выпиленное под рядового человека, нередко заканчивается тем, что сотрудник, который мог бы стать у вас самым прибыльным, утрачивает свои полезные свойства или просто уходит.

    Все животные равны, но некоторые животные равнее других. Джордж Оруэлл.

  • Реклама

  • CEOmemo

    #мотивация
    #цитаты

    Дело не в дороге, которую мы выбираем, – то, что внутри нас, заставляет выбирать дорогу.

    О. Генри

  • CEOmemo

    #саморазвитие
    #кто_заплачет

    Склонность обвинять в чем-либо других людей вырабатывается в человеке с не меньшей легкостью, чем порочная привычка жаловаться на обстоятельства.

    Мы примечаем самые незначительные детали и видим недостатки в любой мелочи. Однако все, на чем мы сосредоточим свое внимание, начинает расти. Придирчиво рассматривая незначительную слабость человека, мы начинаем воспринимать ее как серьезную проблему. Взаимоотношения людей, их сообщества и целые страны становятся великими не на основе того общего, что есть у нас, а благодаря тем различиям, которые делают нас неповторимыми. Почему бы не научиться уважать эти различия, вместо того, чтобы рассматривать людей как мишени для критики? Обычно мы находим в людях те слабости, которые есть у нас.

    Перестаньте обвинять и осуждать. Примите на себя полную ответственность за то, что происходит вокруг, и постарайтесь сделать все, чтобы прежде всего изменить самого себя, а не ждать перемен в окружении. Эта способность является главным признаком человека с сильным характером.

  • CEOmemo

    #ошибки
    #ленсиони

    2 искушение руководителя — желание нравиться своим подчинённым.

    Желание нравиться — естественное, но крайне опасное для руководителя — он начинает оценивать себя исходя из того, что думают о нем другие, вместо того, чтобы требовать от людей ответственности за работу, ведущую к достижению результатов.

    Многие руководители заводят дружбу со своими подчиненными, и, когда становится ясно, что те не справляются с обязанностями, босс просто не может открыто признать это, он гораздо снисходительнее относится к результатам своих сотрудников, чем другие менеджеры.

    Однако такие руководители не задумываясь увольняют любого из своих подчиненных, если его бездеятельность начинает обходиться компании слишком дорого. В книге приводится пример, как CEO Эндрю уволил главу маркетинга Терри, просто сообщив ему об этом. Он не предупредил заранее, что тот будет уволен, если дела не улучшатся. Причина — Эндрю боялся, что если скажет о своем намерении, то потеряет расположение Терри, боялся, что перестанет ему нравиться. Эндрю считал, что несправедливо предъявлять подчиненному профессиональные требования, потому что он сам не эксперт в маркетинге. Но почему-то посчитал вполне справедливым уволить сотрудника без предупреждения за то, что тот не оправдал ожиданий Эндрю.

    Прекрасно, когда руководитель понимает, что его подчиненные — не только специалисты, но и живые люди, и относится к ним по-человечески. Хуже, если хорошие отношения с ними он причисляет к своим профессиональным достижениям.

    Большинство из нас стараются избегать конфликтов, но, если близкие друзья — ваши подчиненные, качество работы всей организации ставится в зависимость от ваших с ними отношений. Стоит вам «по-дружески» спустить кому-то из подчиненных просчет в работе, как начнется цепная реакция — восстановить дисциплину среди подчиненных окажется очень сложно.

    Вот и получается, что любой руководитель обречен либо на некое одиночество, либо балансировать на границе друзья-подчиненные.

  • CEOmemo

    #карьера
    #далио

    Позитивные перемены начинаются, когда человек признает и принимает свои слабости. Для исключительных результатов нужно выйти за известные самому себе границы, а при этом велик риск провала. Вы будете думать, что потерпели неудачу, но это будет неправдой, пока вы не сдадитесь. Хотите верьте, хотите нет, но боль утихнет, и перед вами откроются новые возможности, которых вы не видели раньше. Самое важное, что вы можете сделать, – это извлечь уроки из неудачи, исполниться смирения и непредубежденности, чтобы уравновесить эмоции и повысить шансы на успех. А затем действуйте.

    Лучший способ найти ответ на вопрос  «Почему я решил, что я прав?» – прислушаться к мнению экспертов, понять их логику, они могли бы указать на слабые места в Ваших умозаключениях. Важно просто получить правильный ответ – не столь важно, от кого он придет. Так что я научился быть открытым всему и позволять другим указывать на то, что я, возможно, упускаю из виду. Я понимал, что для меня единственный способ добиться успеха – следовать следующим правилам:

    1. Искать самых умных людей, не согласных со мной, чтобы попытаться понять их логику.
    2. Знать, когда отказаться от своего мнения.
    3. Сформулировать, проверить и систематизировать универсальные принципы, не зависящие от времени.
    4. Уравновешивать риски так, чтобы сохранять преимущества и уменьшать недостатки.

  • CEOmemo

    #команда
    #ленсиони

    2 порок команды - боязнь конфликта.

    Чем выше по служебной лестнице, тем всё больше будете встречать людей, старающихся избегать открытых обсуждений важных вопросов, так необходимых для сильной команды.

    В конструктивном конфликте обсуждаются только концепции и идеи, никак не личные качества участников. Такому конфликту могут быть свойственны эмоции, упреки, повышенный тон.

    Но команды, способные на такой конфликт, понимают, что это лучший метод найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени.

    Если такие конфликты не приняты в команде - их избегают, чтобы никого не обидеть - важные вопросы открыто не обсуждаются, позиция напрямую не высказывается - возникает напряжённая обстановка, и от интриг и действий за спиной (более опасных, чем жаркий обмен мнениями) уже очень недалеко.

    Конфликт позволяет всем членам команды узнать мнения и идеи своих коллег и выработать решение, максимально устраивающее всех. В результате, каждый член команды чувствует ответственность за его выполнение.

    Противникам конфликтов не понять, что при отсутствии конфликтов приходится по многу раз возвращаться к одним и тем же вопросам, особенно если мнения разделились. Руководители - противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свои мнения в частном порядке, не выносят проблему на обсуждение, а результате принятие важных решений откладывается, а проблема не решается.

    Задача правильного руководителя - преодолеть естественное желание уберечь членов команды от стресса, а во время конфликта демонстрировать самообладание и достойное поведение.

    Пока в команде есть люди, которые считают, что конфликт не нужен и не полезен, мало шансов, что он случится. Работайте над признанием его важности.
    Можно даже назначить «подрывника», задача которого извлечь скрытые разногласия внутри команды и инициировать их полное и открытое обсуждение.

  • CEOmemo

    #карьера
    #далио

    Принципы – это глубинные убеждения, на которых основано поведение человека, позволяющее ему получить от жизни то, чего он хочет. Стремления и цели каждого человека уникальны, и он в соответствии с ними выбирает принципы для себя, придерживается их и способен доступно их объяснить.

    Жизнь для меня как последовательность на рисунке ниже. Я убежден, что ключ к успеху – это знание, как стремиться к большему и как достойно проигрывать - иметь способность усваивать уроки неудач и оставаться при этом в игре. После болезненных ошибок я изменил свое отношение к процессу принятия решений и вместо принципа «Я знаю, что прав» начал руководствоваться принципом «Как понять, что я прав?» - никогда нельзя быть уверенным ни в чем, всегда есть риски, которые могут проявиться в самый неожиданный момент, а потому лучше в любом случае считать, что Вы что-то упускаете из виду. Я понял, как полезно анализировать и записывать критерии, согласно которым я принимаю любое решение. Стало очевидно, насколько важно систематизировать процесс принятия решений.

  • CEOmemo

    #брюстулган
    #управление

    Миф управления - Лучше оставить сотрудников в покое.

    Говорят, подчиненные работают лучше, если им позволить самостоятельно собой управлять, делать задания, которые им нравятся, а также постоянно их нахваливать. Правда, остается вопрос: кто будет выполнять работу, которая не нравится никому?

    Сотрудники не могут заниматься только теми задачами, которые им больше нравятся, поскольку работы много, а сотрудников нанимают, чтобы делать то, что необходимо компании. Также сотрудники не всегда достойны похвалы. А те, кто достойны похвалы, обычно ждут не только ее, но и осязаемых материальных наград.

  • CEOmemo

    #брюстулган
    #управление

    Будьте одержимыми стандартными рабочими процедурами

    Методом проб и ошибок хорошо решать неизвестные задачи; научиться передовому опыту с его помощью невозможно. Когда люди находят лучший способ сделать что-то, они называют это «передовым методом». Часто передовые методы остаются вне поля зрения, их нужно усердно искать, но заставить всех ПРИМЕНЯТЬ передовые методы - еще более тяжелая задача. Самыми лучшими менеджерами становятся люди, которые знакомы с проверенными методиками, прилежно практикуют их, пока те не превращаются в умения, и продолжают практиковать их, пока они не входят в привычку.

    Лучший способ внедрить передовой опыт — это превратить его в стандартные рабочие процедуры и потребовать от сотрудников неукоснительного их соблюдения. Требуя соблюдать инструкции, вы говорите каждому из них, как и что делать, становится легче заставить ответственно относиться к своим действиям. Сталкиваясь с критическими ситуациями, вы обнаружите обученный персонал - соблюдение стандартных процедур снижает процент ошибок, повышая качество и эффективность.

    Когда Вы постоянно говорите подчиненным, что и как делать, они начинают делать то, что Вы хотите, причем так, как Вы хотите. Постоянно напоминайте им стандартные рабочие процедуры и люди начнут их выполнять.

  • CEOmemo

    #управление
    #брюстулган

    Ответственность. Чтобы она вдруг появилась, недостаточно постоянно повторять это слово в офисе. Всем придётся поработать. Ответственность означает необходимость отвечать за свои действия и работает только, если сотрудник заранее знает, что за свои действия придется отвечать и что существует процесс, отслеживающий действия сотрудников. Если Вы системно не наказываете за бездействие, а делаете это «по настроению» с теми, кто попался под горячую руку, Вы не измените поведение людей.

    Первый элемент в формировании ответственности за работу — это четко сформулированные руководством ожидания. Если человек должен нести ответственность за свои действия, то он должен и знать, чего именно от него ожидают и требуют. Если Вы начальник, то ваша первейшая обязанность — полностью убедиться в том, что ваши подчиненные точно понимают, что и как должны делать.

    Многие менеджеры говорят, что не обязаны объяснять подчиненным, что и как делать, но потом жалуются, что работа некоторых не соответствует ожиданиям. Как работники могут соответствовать ожиданиям или, тем более, их превосходить, если никто четко не объясняет, чего именно от них ждут? Раз за разом репетируя что-то неправильно, нельзя научиться делать это правильно.

    Возвращаемся к азам. Вы, как руководитель ДОЛЖНЫ:
    • Излагать свои ожидания заранее и четко.
    • Отслеживать работу подчиненных на каждом этапе.
    • Реальные последствия должны основываться на том, отвечает ли работа сотрудника вашим ожиданиям.

    Этот процесс нельзя включать один-два раза в год во время формальной оценки качества работы. Процесс формирования ответственности должен быть постоянным. Не позволяйте затруднениям стать отговорками, из-за которых Вы не будете требовать, чтобы люди несли ответственность за свои действия.

  • CEOmemo

    #управление
    #брюстулган

    Решайте проблемы, пока они не не превратились в увольнения.

    Как мы и говорили ранее, последовательное решение проблем, которого многие всячески избегают, избавляет от тяжелого процесса их ликвидации. Разрешив проблему, которая вообще не должна была быть доведена до неотложной, типичный менеджер убеждает себя, что у него нет больше времени заниматься сотрудниками. Он возвращается к отвлеченному недоменеджменту, ожидая следующего кризиса, когда вновь настанет время взяться за дело. Запомните: Маленькие проблемы слишком часто перерастают в большие. Решение небольших проблем должно стать частью ваших диалогов с подчиненными.

    Сложнее всего решить проблемы, связанные с мотивацией. Все люди разные, так что и мотивация у всех тоже разная. Следует задаваться вопросом: «Что демотивирует человека?» Часто сотрудник демотивирован по внешним причинам, возможно, он что-то себе придумал или реально нуждается в чем-то, чего не получает — зарплата, график, отношения, задания, обучения, дорога. Подумайте, возможно ли удовлетворить какую-нибудь его потребность или желание, чтобы он начал работать толковее, быстрее и лучше?

    Но вы все равно должны увольнять плохо работающих сотрудников, если они не хотят исправиться. Производительность в 50% — не лучше, чем 0%. Плохим работникам не нравится, когда руководитель обращает на них много внимания. Им не нравится наблюдение, взыскания. Так что работайте с такими сотрудниками очень плотно. Вы когда-нибудь светили фонариком под большой камень? Насекомые-паразиты быстро разбегались из-под него. Если Вы будете так же «светить» на плохого сотрудника, он, скорее всего, захочет уйти. Он пойдет искать руководителя, который оставит его в покое. Выбирайте удобное время. Как говорят руководители из ресторанной индустрии: «Никогда не увольняйте посудомойку в пятницу вечером!».

    Вот четыре причины, по которым вы должны увольнять людей.
    1. За свою не-100% работу они получают 100% зарплату.
    2. Они становятся источником проблем, которые приходится решать другим сотрудникам.
    3. Хорошо работающие сотрудники терпеть не могут работать с ними, и вам не нужно, чтобы хорошие сотрудники стали искать другую работу. Плохие сотрудники дают всем понять: «Здесь можно работать плохо». Вы не должны позволить им этого. Ни у кого не должно быть выбора работать плохо.
    4. Если ваша команда недоукомплектована и перегружена работой, то единственный для вас выход — это обеспечить высокую производительность всех сотрудников. Вы не можете позволить, что бы кто-то распространял отрицательную энергию и порождал ненужные проблемы, снижающие общую производительность.

    Если Вы будете активно решать проблемы, как только они возникают, то, возможно, Вам никогда не придется кого-либо увольнять. Ведь если Вы - недоменеджер, увольнять нужно именно Вас.

  • CEOmemo

    #управление
    #брюстулган

    Представьте начальника, который каждый день следит за работой, которую выполняете вы и остальные сотрудники команды. Он знает, над чем вы работали, над чем работаете и над чем собираетесь работать. Он постоянно ведет организованные записи и обращается к ним в разговорах, чтобы задавать направление работы. Когда дело доходит до ежегодной оценки вашего труда, никаких сюрпризов не возникает. Это настоящий начальник, перед которым вы несете ответственность и которого вы уважаете. Верно? Хотите быть таким же?

    Прекратите разговаривать с сотрудниками о чем попало и начните обсуждать работу - попробуйте поработать в следующем формате: в начале недели менеджер записывает требования к сотруднику, затем контролирует конкретные действия и записывает, соответствуют ли они выдвинутым требованиям. Ведь чем меньше Вы знаете о повседневной работе сотрудников, тем слабее будет ваша взаимосвязь и власть руководить, обучать, мотивировать, оценивать, нести ответственность.

    Просто говорить об ожиданиях и производительности труда недостаточно. Вам следует систематизировать ежедневную работу. Если важную информацию записывать, то в отношениях «начальник-подчиненный» будет куда больше ясности. Эти записи всегда помогут обосновать вашу версию событий. Зная о том, что все ожидания изложены на бумаге, человек вряд ли забудет взятые на себя обязательства. Надзор порождает самонаблюдение. Если люди знают, что за ними кто-то наблюдает, то гораздо внимательнее относятся к тому, что сами говорят и делают.

    Кроме того, документирование — это ключ к постоянному улучшению качества работы. В реальном мире рост и развитие происходят, когда конкретные действия человека постоянно подвергаются тщательной и беспристрастной оценке, а он пользуется этой информацией, чтобы скорректировать свою работу. Чтобы это стало возможным, вы должны оценивать его работу письменно. Какие именно ожидания, цели, сроки выполнения и требования были изложены? Что обсуждалось? У вас должна быть возможность все проверить. Вы можете узнать много такого, чего раньше не знали, внимательно следя за подчиненными и задавая им вопросы о работе. Вы узнаете то, что, по-хорошему, должны были знать с самого начала. Если вы действительно внимательно следите за производительностью, подчиненным будет трудно потерпеть неудачу, а, если все же неудачи случаются, вы тут же возвращаетесь на правильный путь. Часто мы слышим о начальниках, которые просят подчиненных самостоятельно подготовить «черновик» характеристики, чтобы менеджеру было от чего отталкиваться, и желательно побыстрее! Если вы регулярно документировали конкретные действия подчиненных, то у Вас на руках будут самые важные данные, которые Вы можете получить о настоящем качестве работы своих людей.

  • CEOmemo

    #управление
    #цитаты

    KPI выдуман от жадности, чтобы не вводить комиссионную систему и не платить людям от реального результата

    Е. Чичваркин

  • Реклама

  • CEOmemo

    #управление
    #брюстулган

    Менеджмент состоит в том, чтобы следить за тем, что происходит и обеспечивать стабильную работу сотрудников, каждый день управляя ими. Как?

    1. Говорить людям, что и как делать . У сотрудников нет «полномочий» трудиться на рабочем месте, как им захочется.
    2. Наблюдать, измерять и описывать их работу.
    3. Быстро исправлять ошибки и решать проблемы     - большинства проблем можно избежать
    4. Поощрять тех, кто работает хорошо.
    5. Правильно делегировать - правильно ставить задачи с четкими инструкциями и конкретными сроками выполнения.

    Эти 5 пунктов - азы управления, руководство, которое их игнорирует — это уже недоменеджмент. Чаще микроменеджментом считается то, что на самом деле является замаскированным недоменеджментом - босс включается, когда не тушить пожар нельзя. Помните: время, которое вы тратите на менеджмент — это «высокоэффективное время», вы «включаете» продуктивные способности сотрудника, каждый разговор с подчиненным должен давать ему заряд, которого хватит на несколько дней и улучшит его показатели.

    Я знаю, что вы заняты и у вас нет времени. Если вы не сосредоточитесь на работе, она не будет выполнена; если вы сосредоточитесь на работе, она будет выполнена. ПОЭТОМУ У ВАС НЕТ ВРЕМЕНИ НЕ ЗАНИМАТЬСЯ УПРАВЛЕНИЕМ. Уделяйте руководству время каждый день - сделайте это строгой привычкой. Это похоже на занятия спортом. Вернитесь к работе и приведите все в порядок. Всегда старайтесь привести себя в форму как можно быстрее. Одна из ошибок, совершаемых менеджерами, — они чувствуют себя настолько неловко после неудач, что остаются отстраненными дольше, чем это разумно. Если вы отвлеклись, единственно правильное решение — это вернуться к прежнему расписанию как можно быстрее. Признавайте ошибки, обещайте, что в будущем все исправите.

  • CEOmemo

    #стратегия
    #цитаты

    “CFO: What happens if we develop our employees and they leave?
    CEO: What happens if we don’t and they stay?”

  • CEOmemo

    #карьера
    #далио

    Характер, умение мыслить нестандартно и здравый смысл значат для меня гораздо больше, чем опыт. Это отчасти связано с тем, что я сам основал Компанию всего через два года после выпуска и был уверен, что способность разобраться, как что-то функционирует, более важна, чем конкретные знания, как что-то сделать. Мне казалось, что молодые люди создают разумные инновации. Люди в возрасте, которые привыкли действовать по накатанной, мне не нравились. При этом я вынужден признать, что, если возложить груз ответственности на плечи неопытных людей, не всегда это заканчивается хорошо, недооценка опыта — тоже ошибка.