Обложка канала

Быть «на коне». Страница 3

690 @vibornes
Открыть

Это канал о выборе. Делая выбор каждый день, мы определяем свою жизнь. У каждого выбора есть свои последствия и результаты. Наша жизнь-это результат наших выборов. От Несии Фердман.

  • Быть «на коне»

    ​Вопросы – это наши козыри, которые легко бьют ответы. Об этом в последнее время говорят многие специалисты, в том числе Джон Сили Браун, бывший директор исследовательского центра Xerox. Не так давно ставший сопредседателем Центра передовых научных идей международной консалтинговой фирмы Deloitte, Браун советует ведущим мировым компаниям, как сохранить лидирующие позиции в условиях нестабильной внешней среды. Кроме того, он пишет о том, как полностью пересмотреть подход к образованию в свете происходящих изменений, которые он называет «экспоненциальными».

    Как сказал мне сам Браун, «все меняется так быстро, что мне приходится перестраивать даже свой подход к использованию всех этих технологий. Я ловлю себя на том, что задаю фундаментальные вопросы всех типов. И когда я это делаю, то осознаю, что очки, через которые пытаюсь увидеть окружающий мир, показывают мне неправильную картину и что мне нужно создать совершенно новую систему взглядов».

    Проблема не только в скорости изменений, но и в объеме информации, которая обрушивается на нас со всех сторон из множества источников. Без фильтрующего устройства мы не сможем отличить важное и достоверное от неважного и ложного. Браун говорит, что в условиях перегруженности информацией «решающее значение приобретает контекст». «Главной становится ваша способность производить триангуляцию, смотреть на вещи с разных точек зрения и создавать собственные критерии выбора того, во что верить». Этот процесс может включать постановку всех видов второстепенных вопросов, таких как «В чем скрытый смысл этой информации?», «Насколько она свежая?», «Как она связана с другой информацией, которую я нахожу?».

    Автор книг о маркетинге Сет Годин выдвигает аналогичную идею, когда пишет: «Новая общественная и профессиональная жизнь заставляет нас сомневаться во всем: в существующем положении вещей, в заявлениях рекламщиков и политиков. Но больше всего вопросов должно возникать по поводу того, что делать дальше».

  • Быть «на коне»

    ​Заставить людей думать очень нелегко, и это объясняет, почему нам так трудно задавать вопросы и почему мы не делаем этого так часто, как можем или должны. Разумеется, намного легче («и более эффективно», как сказали бы не склонные задавать вопросы управленцы) заниматься обыденными делами, не пытаясь ничего подвергать сомнению. Такое поведение вполне естественно и разумно. Невролог Джон Куниос отмечает, что мозг находит способы «уменьшить нашу ментальную нагрузку» и один из этих способов заключается в том, чтобы без вопросов принимать (или просто игнорировать) многое из того, что происходит вокруг нас в каждый конкретный момент. Мы движемся на автопилоте – и это помогает нам экономить ментальную энергию, заниматься несколькими делами сразу и справляться с повседневными трудностями.

    Но, если мы хотим вызвать перемены, следует освободиться от привычных моделей мышления, сойти с проторенного пути. А для этого нужно научиться задавать вопросы.

    В условиях постоянных изменений, с которыми мы сталкиваемся сегодня, нам придется проводить меньше времени на автопилоте, и больше – задавая вопросы (с целью адаптации, восстановления карьеры, изменения представлений о жизни или приоритетов, развития креативности и т. п.). Как говорит автор и бывший директор исследовательского центра Xerox Джон Сили Браун, «мы перешли в эпоху постоянных переходов». В такие времена способность задавать главные, значимые, красивые вопросы – и при этом знать, что делать после того, как они будут подняты, – помогает сделать первые шаги к избавлению от старых привычек и моделей поведения, что является обязательным условием перехода к чему-то новому.(Уоррен Бергер)

  • Быть «на коне»

    ​«В человеке нет ничего важнее уровня его интеллекта, кроме разве что нравственности», — сказал американский ученый Эммонс Терман. Он был убежден в том, что люди с высоким IQ «способны двигать вперед науку, искусство, образование, государственное управление и социальное благополучие в целом». Но Терман допустил ошибку. Он не учитывал, что талант требует возможностей, происхождение имеет не меньшее значение, чем способности. Терман приравнивал «талант» к успеху.

    Некоторые из его вундеркиндов писали книги, научные статьи или добились успеха в бизнесе. Но мало кто стал фигурой национального масштаба. Многие получали приличный доход — но не баснословные прибыли. Среди гениев ни один не стал лауреатом Нобелевской премии. Коллеги Термана тестировали будущих нобелевских лауреатов — Уильяма Шокли и Луиса Альвареса, и у обоих были низкие показатели. В заключении к четвертому тому «Генетического изучения гениев» слово «гений» исчезло, оставшись только в названии.

    В итоге Терман написал: «Мы убедились в том, что интеллект и успех нисколько не взаимосвязаны»

    Интеллект имеет значение лишь до определенного уровня, то далее решающую роль начинают играть другие факторы, никак не связанные с интеллектом.

  • Реклама

  • Быть «на коне»

    ​Фактчекинг
    Навык поиска информации в интернете — особая форма грамотности в новой реальности, как знание базового для своей сферы предмета или родного языка. Несмотря на то что умение актуально для всех пользователей интернета, большинство не знает, как использовать поисковые инструменты эффективно. Например, распознавать качество источников, искать релевантную информацию за короткий промежуток времени и отсеивать ее.

    Зачем он нужен?
    Навык позволяет оперативно находить ответы на волнующие вопросы или решение проблем, включает в себя сбор информации, анализ и ее интерпретацию. Люди, обладающие этим навыком, учатся и работают эффективнее, потому что не тратят время на нерелевантную информацию. К сожалению, ученые в США обнаружили, что на данный момент 80% студентов в университетах не могут понять, фейковая перед ними информация или нет. И аналогичная проблема есть не только у студентов: подобные трудности разделяют и взрослые люди. Но тем ценнее те, кто умеет фильтровать информацию, — найти такого человека действительно непросто и большая удача. Самое время стать одним из них.

  • Быть «на коне»

    ​Дереву, раскидывающему ветви, но не имеющему развитой корневой системы, нужна помощь садовника, чтобы восстановить правильное соотношение между ветвями и корнями. Человеку неоткуда ждать такой помощи, поэтому он сам должен позаботиться о том, чтобы «корни» развивались. Иначе ему угрожает утрата стабильности и равновесия и он может быть «вырван с корнем». Когда человек достигает определенного уровня развития, ему следует подумать о том, чтобы реализовать себя адекватно своим возможностям.
    Все части дерева – длинные ветки, зеленые листья и сладкие плоды – растут только благодаря силе корней. Корни не видны, не живописны и не вкусны, но закреплены в земле и соединяют с ней дерево. Корни дерева очень сильны и могут расщепить любой камень. У ветвей, при всей их красоте, такой силы нет. Человек должен стремиться к тому, чтобы его ум, мечты и поставленные перед собой задачи гармонически соответствовали совершаемым им действиям. Учиться гармонии следует у деревьев. ( р. Адин Эвен - Исраэль Штейнзальц)

  • Быть «на коне»

    ​В психологии есть понятие «соревнование целей», согласно которому одним из самых больших препятствий на пути к достижению целей являются другие цели, которые у вас есть. Все цели конкурируют друг с другом за ваше время и внимание; каждый раз, когда вы начинаете преследовать новую цель, вам нужно сместить фокус и ресурсы с других занятий.

    Один из самых быстрых способов добиться прогресса в достижении целей — просто нажать кнопку паузы на других, менее важных вещах, и сосредоточиться на одной цели за раз. Иногда достаточно просто немного реорганизовать приоритеты, и внезапно прогресс наступает намного быстрее, потому что теперь вы полностью привержены той цели, которой раньше уделяли лишь умеренную часть своего внимания.

    То, что часто выглядит как проблема постановки цели, на самом деле является проблемой ее выбора. В действительности необходимы не глобальные цели, которые якобы будут мотивировать каждый день, а лучшая концентрация. Нужно выбрать одно и безжалостно устранить все остальное.

  • Быть «на коне»

    ​Эффект Даннинга-Крюгера: невежество незнания
    Есть четыре типа информации:
    Известное известное — вы уверены, что понимаете эту информацию (например, как ездить на велосипеде)
    Известное неизвестное — вы знаете, что не понимаете эту информацию (например, квантовая физика)
    Неизвестное известное — информация, которую вы знаете, хоть раньше не осознавали этого (например, мы не осознавали, что умеем быть родителями, пока не стали ими)
    Неизвестное неизвестное — информация, о существовании которой вы вообще не подозреваете. Вы не только не знаете о ней, вы даже не в курсе, что не знаете.
    Неизвестное неизвестное — вот где эффект Даннинга-Крюгера проявляется в худшем смысле. Это наша склонность переоценивать собственные знания, навыки или компетенцию и недооценивать собственное невежество.
    Эффект Даннинга-Крюгера выходит за рамки простого незнания. Это мета-незнание — неведение о нашем собственном неведении.
    Одно дело сделать ошибку, а затем осознать, что вы сделали ее, потому что просто не знали, как лучше. Но сделать ошибку, даже не осознавая этого, и быть уверенными, что вы никогда не совершали ошибок, потому что вы просто супер — это новый уровень глупости.
    Это и есть эффект Даннинга-Крюгера. И это та самая проблема, о которой говорил Рассел. Просто все мы такие. Мы предсказуемо переоцениваем свои знания и способности, совершая все больше оплошностей и серьезных ошибок.

  • Быть «на коне»

    ​Наблюдая за тем, как члены команд кулинарных исследований и разработок работают индивидуально и вместе над такими проектами, Вон Тан раскрывает шесть «инновационных инсайтов», которые служат основными выводами его книги. Два из них особенно интригующие.
    Первый касается того, как члены инновационной команды вырабатывают «фирменный стиль», необходимый для достижения привычного в новизне. Это особенно сложно, пишет Тан, потому что новизна проистекает из свободного стиля, который нельзя систематизировать. «Я пойму, когда увижу и попробую что-то правильное, но невозможно описать это и поместить в руководство, как какой-то рецепт», — говорит один из шеф-поваров.
    Тан обнаружил, что эти неосязаемые знания можно быстро и эффективно передать новым членам команды путем быстрого прототипирования, сопровождающего создание новых блюд. Каждый прототип пробуют другие члены команды, и их отзывы одновременно улучшают блюдо и показывают новому члену команды, что значит создавать еду, которую можно подавать только в, скажем, elBulli. Тан считает, что качественную обратную связь обеспечивают два элемента: акцент на результатах (а не процессе) и конкретность (а не абстракции).
    Второй инсайт также поразителен. «Инновационную работу лучше всего мотивировать не с помощью пряника, а с помощью хорошо подобранных кнутов», — пишет Тан. Эти кнуты часто принимают форму быстро меняющихся задач: в копенгагенском Noma такие задачи включали создание MAD («еда» по-датски), новую серию симпозиумов, которые объединяют глобальное сообщество высокой кухни, переезд в Токио на пять месяцев в качестве временного ресторана, переезд и изменение формата исследовательской работы, а затем переезд и изменение самого Noma. Тан называет это «проектированием продуктивного отчаяния» и объясняет, что это решает «одну из самых трудных проблем в управлении инновационными командами, позволяет преодолеть глубоко укоренившееся отвращение, которое люди испытывают к незнакомым и неудобным вещам».

  • Быть «на коне»

    ​Проблема инноваций, с которой сталкиваются эти изысканные кулинарные организации, устрашающая — на ее фоне бледнеют ожидания покупателей от Apple или Tesla. Представьте себе попытку удовлетворить взыскательного гурмана, который год ждал бронирования, а затем отправился из Сингапура на Фарерские острова исключительно ради трапезы из 18 блюд. Он ждет, что это будут лучшие блюда в мире. Каждое из них состоит из необычных ингредиентов, приготовленных уникальным способом, которые не только пробуждают чувства, но и передают индивидуальность шеф-повара и ресторана — это невозможно было бы приготовить ни в одной другой кухне. Тан называет это неуловимое качество «привычной новизной». «Новизна в сочетании с узнаваемым характером создает лояльных клиентов — и ее практически невозможно скопировать», — пишет Вон Тан.

  • Быть «на коне»

    ​Майкл Грациано, нейробиолог, профессор в Принстонском университете и автор книги «Наука сознания. Современная теория субъективного опыта», считает, что проблема набора лишнего веса и желание «съесть что-нибудь еще» скрывается не в пустом желудке и не настолько сильно связано с уровнем сахара в крови, как мы привыкли думать. Оно в нашей голове, в нашем уме, и именно там мы должны искать выход из проблемы переедания.

    Голод — это одно из мотивированных состояний ума, и психологи изучают эти состояния не менее века. Мы все чувствуем голод перед обедом и насыщение после банкета, но эти моменты — лишь верхушка айсберга. Голод — это процесс, который с нами всегда, он проходит в фоновом режиме и лишь изредка пробуждается в сознании. Голод больше похож на настроение. Когда он медленно нарастает или отступает, даже когда он находится вне сознания, он меняет и влияет на наши решения, искажает наши приоритеты и эмоциональные вложения в долгосрочные цели. Он даже меняет наше сенсорное восприятие, и часто довольно сильно.

  • Быть «на коне»

    ​Бренд как идея — это мощный маркетинговый образ, который формировался в человеческом обществе веками. На современном рынке бренд в идеале будет представлять собой очень убедительное обещание — причем сдержанное обещание. Но так было не всегда.

    Изначально бренд представлял собой специальный знак, подтверждающий право собственности, который использовался в первую очередь для клеймения скота. На коже животного выжигали — в самом прямом смысле — особый знак, чтобы вор не мог продать краденый скот. Однако постепенно смысл клейма начинает меняться — оно уже подтверждало не собственность, а качество.

    Со временем у иных скотоводов, чьи коровы давали более вкусное и жирное молоко, появлялась соответствующая репутация, так что они при торговле скотом могли устанавливать более высокие цены. Эта премиальная наценка распространялась и на скот, проданный через посредника. Личное клеймо фермера давало посреднику основания назначить более высокую цену, обусловленную репутацией фермера. Таким образом, клеймо стало неким выражением личной репутации, зачастую представляя собой знак качества. Вскоре не только скотоводы стали пользоваться клеймением товара как способом связать репутацию и высокое качество.

    Находчивые ремесленники начали маркировать свои изделия собственным торговым знаком (впоследствии это станет торговой маркой в ее современном виде). Если вы предпочитали покупать обувь у определенного сапожника или горшки у определенного гончара, то были уверены в подлинности этих товаров — ведь на них был нанесен соответствующий знак изготовителя. А если вы знали, что ваш сосед очень уважает такого-то гончара или такого-то сапожника, от вас не требовалось разбираться в горшках и сапогах самому — достаточно было приобрести товары с клеймом того же мастера.

    Такой нехитрый бренд-маркетинг позволял опытным мастерам своего дела с устоявшейся репутацией выделять свои товары на фоне прочих. Наличие торгового знака давало им возможность устанавливать более высокие цены на свои более качественные товары и услуги — плод их труда и мастерства. На объективную оценку качества товара накладывалась еще и субъективная оценка — сведения о его производителе.

    В итоге товары, помеченные торговым знаком, стали восприниматься как более качественные и более ценные. При этом «брендовые» и «небрендовые» товары внешне могли выглядеть одинаково. Разница между «рукотворными» товарами и домашним скотом заключалась в том, что скот — это товар, если можно так выразиться, скоропортящийся, так что между клеймом и качеством прослеживалась очень тесная взаимосвязь. А долговечность «брендовых» товаров длительного пользования означала, что качество и бренд были связаны не так тесно.

    Со временем узнаваемость бренда (основанная на количестве людей, купивших товар) стала означать, что торговый знак перестает быть свидетельством воспринимаемого качества и превращается в некий индикатор воспринимаемой привлекательности. Это создавало почву для злоупотребления подобным маркетингом.

    (Роберт Дью, Сайрус Аллен)

  • Быть «на коне»

    ​Лидерство должно меняться и развиваться вместе с окружающей средой, а это означает, что мы должны следить за происходящим и меняться. И лучше всего работают те организации, где сотрудники легко делятся своим искренним мнением с руководством.
    Руководитель должен понимать, слышат ли люди друг друга и эффективны ли стиль или подход к общению. И единственный способ это сделать — создать благоприятную среду, в которой приветствуется, когда сотрудники рассказывают руководителю или владельцу компании о том, что они чувствуют, что их беспокоит или о чем-то, что привлекло их внимание. И не просто приветствуется, но и высоко ценится.
    Лидеру совершенно недопустимо работать в вакууме собственных мыслей. Услышав мнения других людей, вы получаете гораздо больше, чем теряете. ( Эми Стэнтон )

  • Быть «на коне»

    ​Вы никогда не овладеете искусством лидерства в совершенстве.
    Кажется, об этом все время забывают в публичных обсуждениях того, как быть эффективным лидером. Лидерство — это не пункт назначения, а процесс: бесконечная работа над собой, на которую уходят годы и которая в любой момент может показаться полным провалом.
    Все мы в какой-то момент забываем, как быть настоящим лидером. Самое главное, что я узнала о лидерстве за свою карьеру — важнее всего «мягкие навыки». Дело не в том, чтобы считаться большим начальником, не в соответствующей одежде, и не в том, что окончательное решение всегда остается за вами. Главное — научиться общаться таким образом, чтобы другие люди доверяли вам.(  Эми Стэнтон )

  • Быть «на коне»

    ​На­сто­я­щая лю­бовь не тре­бу­ет — ни пря­мо, ни на­ме­ка­ми, — что­бы вы от­ка­зы­ва­лись от дру­зей, бро­са­ли уче­бу и свои увле­че­ния. На­про­тив, лю­бовь вдох­нов­ля­ет вас ста­но­вить­ся силь­ным, неза­ви­си­мым че­ло­ве­ком, ко­то­рый от­крыт но­вым по­зна­ни­ям, но­вым дру­зьям и но­вым, незна­ко­мым ме­стам и стра­нам. Если вы пол­но­цен­ный и здра­во­мыс­ля­щий че­ло­век, ваш та­кой же пол­но­цен­ный и здра­во­мыс­ля­щий парт­нер до­ве­ря­ет вам и под­дер­жи­ва­ет вас. Ваш лю­би­мый че­ло­век не пы­та­ет­ся по­да­вить вас ни на­ме­рен­но, ни неволь­но.
    Если вы те­ря­е­те кон­такт с дру­зья­ми, от­да­ля­е­тесь от род­ствен­ни­ков и не за­ни­ма­е­тесь с детьми ради но­во­го парт­не­ра, сто­ит се­рьез­но за­ду­мать­ся, что про­ис­хо­дит в ва­ших от­но­ше­ни­ях. Не спе­ши­те сра­зу об­ви­нять ни дру­зей, ни род­ствен­ни­ков, ни де­тей. Бы­ва­ет, что парт­нер от­кро­вен­но на­ста­и­ва­ет, что­бы все де­ла­лось в уго­ду ему. Ино­гда это неяв­но вы­ра­же­но, но все рав­но по­че­му-то ваша жизнь вы­стра­и­ва­ет­ся во­круг парт­не­ра. На­сто­я­щая лю­бовь не ли­ша­ет вас ни тех, кого вы лю­би­те, ни того, чем до­ро­жи­те. На­сто­я­щая лю­бовь не предъ­яв­ля­ет уль­ти­ма­ту­мов и не за­став­ля­ет вы­би­рать. На­сто­я­щая лю­бовь, на­про­тив, объ­еди­ня­ет во­круг вас всех род­ствен­ни­ков, дру­зей и де­тей. От­но­ше­ния, пол­ные теп­ла и вза­и­мо­под­держ­ки, обо­га­ща­ют вас и ва­ше­го парт­не­ра.(Отрывок из книги психолога Сьюзен Эллиотт)

  • Быть «на коне»

    ​Что рискует потерять руководитель,
    давая волю эмпатии
    01
    Четкое видение главной цели. Эмпатия заставляет сместить фокус на состояние команды, и это очень полезно. С другой стороны, рано или поздно бизнес потребует крутых решений и некоторых эмоциональных жертв. Важно, чтобы сочувствующий лидер смог пойти на эти жертвы — и добиться большого выигрыша для всей команды.
    02
    Эмоциональную устойчивость. Эмпатия заставляет нас чувствовать боль других людей, при этом участок коры головного мозга, отвечающий за эмпатические ощущения, не распознает, где наша реальная боль, а где сочувственная. Таким образом, руководитель с чрезмерно развитой эмпатией буквально тонет в переживаниях своей команды, это ведёт к эмоциональному выгоранию, депрессии и другим крайне неэффективным состояниям.
    03
    Авторитет руководителя. К сожалению, эмпатия действительно делает нас слабее. В самый ответственный момент мы можем выбрать сочувствие и не совершить решительного шага — а команда может это воспринять как знак того, что лидер не способен вырулить из крутого виража.
    04
    Дистанцию и рабочий тон коммуникации. В какой-то момент нам всем становится очень сложно идти за тем, кому мы привыкли жаловаться, перед кем привыкли раскрываться, с кем обсуждаем личные вопросы. Чрезмерная эмпатия на работе в этом смысле даже неэтична: мы стираем границы, которые позволяют коллегам ориентироваться в деловой коммуникации.
    Значит ли всё это, что эмпатия в бизнесе только вредит?
    Нет. Доля эмпатии необходима каждому руководителю, каждому менеджеру, каждому, кто напрямую работает с клиентами. Но эмпатией нельзя ограничиваться: её полезно использовать как трамплин, как часть своего личного стиля, но при этом держать своё сочувствие под контролем и ни в коем случае не назначать его руководителем вашей деятельности.

    Основной маршрут эмоционального интеллекта включает три уровня: чувствовать, выявлять причину, управлять. Эмпатия — всего лишь начальная стадия развития эмоционального интеллекта; если не идти дальше — мы «застрянем» на ней, так и не дойдя до настоящей эффективности. Если вы сопереживаете сотруднику — прекрасно!

  • Реклама

  • Быть «на коне»

    Научитесь думать не «как это сделать», а «кто это сделает»
    Успешные предприниматели не делают всё сами. Они добились успеха как раз потому, что нашли правильных людей с нужными навыками, которые решают за них почти все задачи.

    В этом смысле есть чему поучиться у соучредителя компании Strategic Coach и бизнес-тренера №1 в мире Дэна Салливана. Он построил практически весь свой коучинговый бизнес на одной простой концепции легендарного маркетолога Дина Джексона: кто, а не как.
    Салливан призывает предпринимателей перестать спрашивать себя: «Как я могу это сделать?» и начать задаваться другим вопросом: «Кто может сделать это за меня?» Такой мощный переворот в мышлении не так прост, как кажется. Вот почему Салливан написал об этом целую книгу вместе с учёным-психологом Бенджамином Харди.
    Если поставить во главу угла вопрос «кто?», перед вами и вашим бизнесом открывается безграничный мир потенциальных навыков и способностей, которые могут вам понадобиться. Но смена мышления — лишь половина дела, нужно ещё и применить новый подход на практике.

  • Быть «на коне»

    ​«Сегодня наша культура раздувает пламя эго сильнее, чем когда бы то ни было. Никогда ещё не было проще выступать и наслаждаться ощущением своей значимости. Мы можем хвастаться своими целями перед миллионами поклонников — раньше это делали только рок-звезды и лидеры культов. Мы можем следить за своими кумирами в Twitter, общаться там с ними, читать книги и публикации на сайтах, смотреть выступления на конференциях TED — и перегружаться информацией как никогда ранее (для всего этого существуют специальные мобильные приложения).
    Мы можем именовать себя генеральным директором собственной — существующей только на бумаге — компании. Можем публиковать любые новости в социальных сетях и принимать поздравления. Можем размещать статьи о себе в изданиях, которые раньше были объективной прессой… Мы видим в интернете и средствах массовой информации рисковых и успешных людей и вслед за ними устремляемся к собственным успехам, пытаясь сформировать у себя правильное отношение, занять правильную позицию. Мы интуитивно устанавливаем причинно-следственные связи, которых на самом деле нет.
    Мы предполагаем, что признаки успеха — то же самое, что сам успех, и в этой наивности путаем побочный продукт с причиной. Конечно, для некоторых людей эго срабатывало: многие вошедшие в историю мужчины и женщины были откровенно эгоистичны. Но у них случалось и множество неудач. И на деле гораздо больше, чем нам известно. Но наша культура поощряет бросать кости — играть в азартные игры, игнорируя ставки».(Райян Холидей, «Эго — это враг»

  • Быть «на коне»

    ​«Оглядываясь, я понимаю: всего один или два середнячка в команде расхолаживают всех. Если у вас пять отличных сотрудников и два средних, они обязательно:
    отнимут силы у руководителей, и на лучших сотрудников останется меньше времени;
    понизят качество обсуждений и общий интеллектуальный уровень команды;
    вынудят остальных искать обходные пути, чтобы не работать с ними, чем понизят эффективность процесса;
    оттолкнут от вашей компании тех, кому по-настоящему важна самореализация;
    усугубят проблему, продемонстрировав всей команде, что вас устраивает посредственная работа» (Ричард Хастингс, «Никаких правил»)