Обложка канала

Быть «на коне». Страница 6

690 @vibornes
Открыть

Это канал о выборе. Делая выбор каждый день, мы определяем свою жизнь. У каждого выбора есть свои последствия и результаты. Наша жизнь-это результат наших выборов. От Несии Фердман.

  • Быть «на коне»

    ​Однажды к нам приходил психолог. После того как он изучил психологические профили сотрудников, он сказал мне, что это самые независимые люди, которых он видел за всю жизнь, и что они совершенно неспособны работать где-либо ещё.

    Худшие менеджеры пытаются управлять бизнесом из-за рабочего стола. Единственный способ вести дела — ходить и разговаривать с людьми. Но я не просто хожу и спрашиваю: «Как дела?» Меня всегда интересуют определённые вещи, о которых я хочу поговорить с конкретным человеком. Ключ к решению любой проблемы — задать достаточно вопросов, чтобы выявить все симптомы и понять истинную причину болезни.

    В Patagonia прибыль не является целью. Прибыль приходит тогда, когда вы делаете всё правильно. Нужно подходить к развитию своего дела, как дзен-буддисты к стрельбе из лука: вы определяете цель, а затем забываете о ней и сосредотачиваетесь на самом выстреле.(Ивон Шуинар, Patagonia)

  • Быть «на коне»

    ​О сплоченной команде непокорных

    Мне всё равно, когда и сколько часов работают сотрудники, если в итоге они делают свою работу. Если ваш ребёнок заболел, вы можете спокойно пойти домой, чтобы позаботиться о нём. Если ты сёрфер и сейчас прибой — брось всё и беги на пляж! Если тебе приходится ждать следующего четверга, чтобы заняться сёрфингом, значит, ты неудачник.

    Структура Patagonia похожа на муравейник. В колонии муравьёв нет босса, но каждый муравей знает свою работу и выполняет её, и все они общаются между собой, касаясь друг друга антеннами, — вот и вся система. Никто из сотрудников Patagonia не приемлет проявлений власти и давления, никто не хочет указывать другим, что делать.

    Наш стиль управления — деятельность без лидера. Всё как на войне: если главного убили, следующий парень вступает в его должность. А когда не станет и его — придёт ещё один. Поэтому я нанимаю очень самостоятельных и целеустремленных людей, которые верят в то, что мы пытаемся сделать. А потом я просто оставляю их в покое. Наличие сотрудников с разным бэкграундом привносит гибкость мышления и открытость к новым способам вести бизнес, в отличие от найма клонов из бизнес-школ.(Ивон Шуинар, Patagonia)

  • Быть «на коне»

    ​Единственный способ никого не раздражать — не делать ничего интересного.
    Прошлый опыт не мешает учиться чему-то новому. Так что попробуйте ещё раз. Большинство людей даже не пытаются. Это главное из всего, что я понял в жизни.
    Я вдохновляюсь каждый раз, когда вижу человека, преданного своему делу. Окружайте себя преданными людьми, чтобы получать больше удовольствия от жизни.
    У всех бывают моменты наивысшего вдохновения — за рулём, в душе или когда мы слушаем что-то и вдруг рождается идея. Со мной такое часто происходит во время прогулок, и я считаю эти моменты самыми ценными.
    Когда на меня находит вдохновение, я зову людей и делюсь с ними разными идеями. В девяти случаев из десяти всё, что я говорю, — полная хрень. Но время от времени я придумываю что-то суперактуальное — нечто такое, что меняет чей-то взгляд на проблему. Это может привести к невероятно интересным последствиям. (Даниэль Эк, Spotify)

  • Реклама

  • Быть «на коне»

    ​Мы, дирижеры, делаем именно то, что подразумевает английское слово «conductor» («проводник») в физическом смысле. Совместно с группой людей, производящих звуки, мы проводим энергию от композитора к публике.
    Через нас проходит электрический заряд. Итальянцы используют слово «maestro», которое означает «мастер». Порой они называют дирижера «capo d’orchestra» — «глава оркестра». Иногда они используют слово «direttore», которое, как и немецкое «Dirigent», означает «директор». Французы говорят «chef», что значит «шеф». Эти слова весьма далеки от нашей роли молчаливого посредника невидимой, но слышимой силы. И порой слышимое кажется лишь небольшой частью гораздо большего — музыки, которая влечет нас, но остается неслышной.
    Мы контролируем время — появление и завершение нот в каждой фразе, продолжительность пьесы, которая может отличаться на целых пятнадцать процентов в зависимости от дирижера, — поскольку контролируем внутренний баланс каждого звука, исходящего от группы инструменталистов и солистов. Мы должны представлять себе конец — цель — прямо перед тем, как начинаем пьесу, однако сохранять гибкость и понимание того, что на пути в любой момент возможны изменения. Мы одновременно ведем коллективную волю группы и следуем за ней. В конечном счете в сотрудничестве со многими людьми мы дирижируем музыкальное произведение, которое может занять всего три минуты или, как в случае с операми Вагнера, четыре с половиной часа.(Джон Мосери)

  • Быть «на коне»

    ​Результаты — это обратная связь
    Мы не можем просто «поглощать» опыт и рассчитывать, что в этом и состоит учение. Как писал романист и философ Олдос Хаксли: «Опыт мы получаем не от того, что с нами происходит, а от того, как мы используем случившееся». Мы не становимся экспертами лишь потому, что переживаем какой-то опыт. Главное — извлечь урок из результатов наших решений.
    В качестве урока может подойти любое решение: поставить два доллара на ипподроме или разрешить детям есть все, что они пожелают. В любом случае это ставка на вероятность благоприятного будущего. Будущее, на которое мы сделали ставку, разворачивается в виде набора исходов. Мы решили не спать допоздна, чтобы посмотреть футбол. Утром мы не слышим будильник, просыпаемся уставшими, опаздываем на работу и получаем выговор. Или же мы ложимся спать поздно, и за этим следуют миллиарды возможных исходов (например, мы просыпаемся рано, в прекрасном самочувствии и вовремя приходим на работу). В любом случае, решив допоздна смотреть матч, мы делаем ставку на «счастливое будущее», потому что с большим удовольствием наблюдаем за игрой. (Энни Дьюк)

  • Быть «на коне»

    ​Отношения — это просто и одновременно сложно
    Чтобы люди хорошо справлялись с общими задачами, им обычно нужно быть недалеко друг от друга. Однако чрезмерная, навязчивая близость становится препятствием для работы. Поэтому, хоть культурно-развлекательные мероприятия в офисе можно и нужно поощрять, старайтесь все же избегать излишнего вторжения в частную жизнь коллег.
    Людям также нужно почаще выходить из офиса. Миллиардер Майк Блумберг, основатель названной его именем новостной компании, сказал, что хочет, чтобы его сотрудники выходили в обеденный перерыв на улицу и тратили время (и деньги) в ближайших окрестностях, а не сидели «в золотой клетке» офиса, где все обито плюшем и вкусную еду приносят прямо на рабочее место. В новой лондонской штаб-квартире Bloomberg стоимостью 1,1 млрд фунтов стерлингов есть буфеты с закусками, но нет столовой для персонала.
    Удобство рабочего места зависит в конечном счете от качества отношений. Чистота и комфорт (буквальные и метафорические) — это гигиенические факторы, они имеют мало общего с производительностью компании. Производительность зависит от навыков людей, которых вы нанимаете, от того, насколько хорошо ими управляют, и от задач, которые они выполняют. (Кэри Купер и Стефан Стерн)

  • Быть «на коне»

    ​«Оксфордская программа обучения зоологии, помимо консультаций наставников, включала лекции и лабораторные занятия, но они не особенно отличались от лекций и лабораторных занятий, которые можно посещать в любом другом университете. Некоторые лекции были хорошими, некоторые — плохими, но для меня это едва ли имело значение, потому что в то время я еще не понимал, зачем они вообще нужны. Явно не для усвоения информации; и не было никакого смысла делать то, что я делал (и что делают почти все студенты), а именно стараться очень подробно все записывать — ведь возможности думать уже не остается. Я лишь однажды воздержался от конспектирования, когда забыл ручку и у меня не хватило духу попросить сидевшую рядом девушку одолжить мне другую. [...] Это была не самая хорошая лекция, но я вынес из нее больше, чем из других (иные из которых были намного лучше), потому что из-за отсутствия ручки мне пришлось слушать и думать». Ричард Докинз)

  • Быть «на коне»

    ​«Многие думают: интеллигентный человек — это тот, который много читал, получил хорошее образование (и даже по преимуществу гуманитарное), много путешествовал, знает несколько языков. А между тем можно иметь все это и быть неинтеллигентным и можно ничем этим не обладать в большой степени, а быть все-таки внутренне интеллигентным человеком. [...] Лишите подлинно интеллигентного человека всех его знаний, образованности, лишите его самой памяти. Пусть он забыл все на свете, не будет знать классиков литературы, не будет помнить величайшие произведения искусства, забудет важнейшие исторические события, но если при всем этом он сохранит восприимчивость к интеллектуальным ценностям, любовь к приобретению знаний, интерес к истории, эстетическое чутье... если он проявит уважение к культуре прошлого, навыки воспитанного человека, ответственность в решении нравственных вопросов, богатство и точность своего языка — разговорного и письменного, — вот это и будет интеллигентный человек». (академик Дмитрий Лихачев)

  • Быть «на коне»

    ​Результаты — это обратная связь
    Мы не можем просто «поглощать» опыт и рассчитывать, что в этом и состоит учение. Как писал романист и философ Олдос Хаксли: «Опыт мы получаем не от того, что с нами происходит, а от того, как мы используем случившееся». Мы не становимся экспертами лишь потому, что переживаем какой-то опыт. Главное — извлечь урок из результатов наших решений.
    В качестве урока может подойти любое решение: поставить два доллара на ипподроме или разрешить детям есть все, что они пожелают. В любом случае это ставка на вероятность благоприятного будущего. Будущее, на которое мы сделали ставку, разворачивается в виде набора исходов. Мы решили не спать допоздна, чтобы посмотреть футбол. Утром мы не слышим будильник, просыпаемся уставшими, опаздываем на работу и получаем выговор. Или же мы ложимся спать поздно, и за этим следуют миллиарды возможных исходов (например, мы просыпаемся рано, в прекрасном самочувствии и вовремя приходим на работу). В любом случае, решив допоздна смотреть матч, мы делаем ставку на «счастливое будущее», потому что с большим удовольствием наблюдаем за игрой. (Энни Дьюк)

  • Быть «на коне»

    ​Неудовлетворенность работой вызывают три основополагающих фактора, которые могут проявляться независимо от должности. На первый взгляд они очевидны и вроде бы легко устранимы, и тем не менее в большинстве организаций их почти не замечают.
    Обезличенность
    Человек не будет доволен работой, если о нем не знают. Каждый нуждается в понимании, в оценке своих уникальных качеств со стороны руководства. Хотя это может звучать как прописная истина, это, безусловно, так. Люди, которые ощущают себя незаметной, безымянной серой массой, не могут любить свою работу, и неважно, чем они занимаются.
    Ненужность
    Каждый человек хочет чувствовать, что его работа для кого-то важна. Для кого угодно. Не видя связи между своим трудом и удовлетворением другого человека или группы людей, сотрудник просто не сможет сколько-нибудь долго быть счастливым. Даже самые циничные люди должны знать, что трудятся на чье-то благо, пусть даже собственного начальника.
    Неизмеряемость
    Сотрудники должны иметь возможность самостоятельно измерить свой вклад в общее дело и прогресс. Они не будут удовлетворены работой, если их успех зависит от мнения или прихотей другого, пусть даже самого благожелательного человека. Без осязаемых инструментов измерения успеха и неудач мотивация в конце концов упадет: люди поймут, что не властны над собственной судьбой. (Патрик Ленсиони)

  • Быть «на коне»

    ​​
    Директор Gallup Джим Клифтон (Jim Clifton) и главный научный руководитель Джим Хартер (Jim Harter) написали обширное ставшее бестселлером руководство «Дело в менеджере», знакомящее с современными проблемами управления персоналом. Это насыщенный информацией обзор 80 лет исследований Gallup.

    В книге приводятся интересные сведения о вовлеченности сотрудников в работу. Если одним словом — это катастрофа...

    Жители всего мира традиционно стремятся удовлетворить свои базовые потребности в пище, укрытии, стабильной семейной жизни, законности и порядке. Исследование Gallup показывает, что “всеобщая мечта людей всей планеты — иметь хорошую работу”. Это желание превосходит даже желание удовлетворять базовые потребности (кроме потребности в пище). Во всем мире люди хотят иметь преданных работе руководителей, хорошую заработную плату, возможности для непрерывного обучения и видеть смысл в том, что они делают. Когда компаниям удается удовлетворить потребности персонала, сотрудники работают с большей ответственностью и выводят свои организации на новый уровень. В то же время во всем мире только один из семи сотрудников отвечает в опросах, что чувствует себя полностью вовлеченным в работу.

    Анализируя огромные объемы данных, собранных на протяжении 80 лет, Gallup пришла к выводу, что вовлеченность сотрудников зависит от их непосредственных начальников. Прежде чем организация приступит к развитию потенциала своих руководителей, к делу должны подключиться CEO и директор по персоналу, так как переход от устаревшего, застойного стиля управления к современной стратегии требует изменения организационной культуры. Необходимо акцентировать внимание на цели и смысле работы, а не только на размере ее оплаты.

    Компаниям необходимо готовить руководителей как коучей, а не как начальников, утверждают авторы. Их следует обучать инструментам для проведения регулярных “бесед, посвященных результативности”, а не ежегодных аттестаций. А менеджерам следует помочь выявить сильные стороны каждого члена их коллектива и научить их приемам работы с подчиненными, которые позволят тем ежедневно использовать свои сильные стороны на рабочем месте.

  • Быть «на коне»

    ​Иллюзия контроля. (illusion of control) — это склонность верить, будто мы способны контролировать или влиять на то, что объективно не в нашей власти. Она была впервые открыта и описана в 1965 году двумя исследователями, Гербертом Дженкинсом и Уильямом Уордом. Их эксперимент очень прост. Есть один источник света — он то включается, то выключается — и две кнопки. Дженкинс и Уорд сами устанавливали корреляцию между нажатием на кнопки и моментом, когда вспыхнет свет. Но испытуемые об этом не знали, и даже в тех случаях, когда лампа загоралась и гасла случайно, были уверены, что, нажимая на кнопки, они влияют на освещение.

    Пешеходы, идущие по Манхэттену и желающие пересечь улицу на перекрестке, нажимают кнопку светофора, обычно не зная, что та не действует. Зачем же она вообще нужна? Чтобы пешеходы верили, будто они влияют на управление транспортным потоком. Так они лучше переносят время ожидания у светофора, что убедительно доказано. То же с кнопками вызова в больших зданиях, где много лифтов: они никак не связаны с управлением системой. Или регулировка температуры воздуха в больших офисных помещениях.
    (Рольф Добелли)

  • Быть «на коне»

    ​Generative Pre-trained Transformer 3 — это третье поколение системы генерации текстов, созданной калифорнийской лабораторией по исследованию искусственного интеллекта OpenAI. Проект запустил и профинансировал в 2015 году Илон Маск. 
    Главная черта, отличающая GPT-3 от собственной предыдущей инкарнации, — это объем учебного материала, на котором происходило обучение системы.
    В случае GPT-3 этот объем уже выходит за рамки не то что человеческих возможностей, но и просто его осмысления. Судите сами. 
    Тренинг нейросетей GPT-3 проводился на суперкомпьютере Microsoft Azure AI по 175 миллиардам параметров (!). В GPT-2 таких параметров было 1,5 млрд. Для обучения использовались следующие датасеты (наборы данных):
    410 Гб тщательно подобранных текстов из архива Common Crawl (база данных, созданная в 2011 году и ежемесячно пополняемая материалами, опубликованными в мировом интернете);
    19 Гб данных из подборки WebText2, также содержащей тексты веб-страниц;
    12 Гб оцифрованной мировой литературы;
    55 Гб еще одной книжной коллекции;
    3 Гб английской Википедии.
    Еще по мелочи, все про все — 570 Гб данных. В результате родился киборг, способный играючи заткнуть за пояс в плане эрудиции героиню Милы Йовович из «Пятого элемента» Люка Бессона. 

  • Быть «на коне»

    ​Слово эмпатия происходит от немецкого слова «Einfühlung», придуманного в конце 1800-х годов. Но, как написала в прошлом месяце в журнале Scientific American психолог Джудит Холл из Северо-Восточного университета, «эмпатия — это фундаментально расплывчатый термин». Одни считают это способностью читать своих собратьев или просто ощущать взаимосвязь с людьми, а другие видят в ней моральную позицию проявления заботы об окружающих. Даже среди исследователей, изучающих это явление, нет согласия.
    Тем не менее, «несмотря на концептуальную слабость, большинство людей считают, что эмпатия связана с пониманием того, что испытывают другие люди, и с беспокойством о них», — пишет Холл.
    Пол Блум, психолог из Йельского университета, определяет эмпатию как акт проникновения в чей-то разум с целью испытать его чувства. «Даже в этом узком смысле эмпатия может показаться очевидной силой добра. Здравый смысл подсказывает, что, испытав чужую боль, мы захотим позаботиться об этом человеке и помочь ему», — пишет он в журнале Trends in Cognitive Sciences. Однако это приводит к некоторым сложным моральным дилеммам.

  • Быть «на коне»

    ​Знание, не подкрепленное действием, равно незнанию

    Успех не приходит к тем, кто прилежно учится, накапливает знания и овладевает навыками. Успех приходит к тем, кто действует.

    Что толку от знаний, если вы не применяете их в жизни?

    Процесс постоянного обучения, чтобы подготовиться к грядущим делам на 100 %, в итоге превращается в потребление знаний ради знаний. Если вы ждете момента, когда будете полностью готовы, скорее всего вы прождете всю жизнь.

    Любое знание должно тут же проверяться на практике, адаптироваться под ваши нужды и вписываться в стратегию достижения целей. Только тогда в нем есть смысл.

    Поэтому каждый раз поглощая новую информацию, спрашивайте себя, как она может улучшить вашу жизнь, и тут же воплощайте в реальность то, что узнали.

  • Реклама

  • Быть «на коне»

    ​Амплификация — это когда мы прикладываем для решения задачи больше усилий, чем нужно. Слишком стараемся. Ну знаете, лучшее — враг хорошего, работает — не трогай. Перфекционисты знают.

    Пример. Вы приготовили отчет еще неделю назад, два раза проверили цифры и четыре — орфографию. Завтра с утра его надо показать начальнику, вы уверены, что с фактами все в порядке, но решаете проверить форматирование — в итоге до утра выбираете шрифт, потому что Times New Roman слишком скучный и заезженный.

    Как выбраться из ловушки. Перестать делать одну и ту же работу заново. Проверять и исправлять косяки нужно, переделывать несколько раз — нет.

  • Быть «на коне»

    ​Не секрет, что в ближайшее время все более востребованными будут профессионалы, получившие образование в области высоких технологий, так называемые STEM-специалисты.
    Все высокоразвитые страны уделяют этому новому направлению науки колоссальное количество времени и ресурсов. США, Великобритания,Китай, Израиль на уровне государственных программ внедряют STEM-обучение. Экономика этих стран достигла того уровня, на котором уже просто невозможно дальнейшее развитие без внедрения технологий будущего. По данным исследований всего 1% привлеченных специалистов в этой сфере увеличивает ВВП страны на $50 млрд. А спрос на STEM-специалистов уже сейчас превышает предложение в два раза.
    Аббревиатура STEM расшифровывается как: S – science (естественные науки), T – technology (технологии), Е-engineering (инженерия), М-mathematics (математика).
    STEM — это изучение и внедрение инновационных технологий, наряду с широким применением знаний в области естествознания. Например, такие специалисты, как био- и нанотехнологи, инженеры, программисты. Также эта сфера науки коснулась не только сугубо технических специальностей, но и творческих. К примеру, музыканты активно используют в своем творчестве самые последние технологические новинки в сфере мультимедиа. Или же промышленный дизайн, архитектура, индустриальная эстетика. Все это — гармоничный синтез науки и искусства, который способствует развитию высокого уровня креативности и технологий.

  • Быть «на коне»

    ​Проживать настоящий момент и наслаждаться им — значит не привносить сразу в него все свои убеждения, принципы, опыт, которые сформировался у человека на первых двух ступенях, а научаться в начале прожить и прочувствовать это конкретное мгновение.
    Что это значит? В первую очередь выявлять (открывать) и принимать то, что есть в этом мгновении — его закономерности и структуры (природные, культурные, научные, социальные, экономические и т.д.). Я говорю о том, что существует уже в мире в этом мгновении в этот момент без моего вмешательства и проявления. Как только я пойму и исследую этот участок, или, как минимум, буду направлена на то, чтобы понять и узнать, что в нем есть, тогда я могу соединять это знание со своим опытом, выбирая из него то, что хочу привнести в этот момент сейчас.

    (Из моей книги «Лестница имени себя»)